De bijdrage van de professionele wereld aan wicked problems De pregnante vraag die hier rijst is of dit uitblijven van verbeteringen niet van te

voren, dus voordat een probleemgerichte ontwerp- of ontwikkelaanpak gekozen en uitgevoerd wordt, bekend kan zijn. Op basis van ervaringen en onderzoeken moet worden geconcludeerd: ja. En als dit het geval is, welke rol speelt deze kennis in de benadering van situaties? Met andere woorden worden er niet vele veranderprojec- ten en leerprocessen gestart waar men van te voren al van kan zeggen, dat dit

slechts voor een deel zal werken of misschien helemaal niet?

De volgende redenen onderken ik voor het niet van te voren (is het kunnen of willen?) zien en weten van deze moeilijkheid of onoplosbaarheid van de situatie in relatie tot gekozen aanpakken:

1. Blijven denken in termen van getemde problemen en het ontkennen van het ongetemde van situaties. Anders gezegd situaties en gebeurtenissen die com- plex en normatief onzeker zijn in termen van oplossingen en planning blijven omschrijven en benaderen.

2. Het bij voorstellen en besluiten niet voldoende expliciteren van de politieke keuzes en morele aspecten. Slechts technische, financiële en sociaal-psychologi- sche aspecten tellen mee.

Vindt dit ontkennen en niet voldoende expliciteren plaats dan wordt de lokale situatie en de ervaringen van mensen niet als zodanig erkend en overeenkomstig benaderd.

Al jaren wordt er gesproken en gestudeerd op het oplosbaar willen maken van situaties waar sprake is van grote cognitieve en normatieve onzekerheid. In 1969 munt Churchman in navolging van Rittel dit onterecht oplosbaar maken van dergelijke gebeurtenissen met de term ‘wicked problem’.

Wicked problems, zo leggen Rittel en Webber (1973) 13 _{later uit, hebben op}

zijn minst tien onderscheidende kenmerken. Een aantal van deze kenmerken zijn: 1. Er is geen definitieve oplossing, het formuleren van problemen is het probleem.

(Rittel and Webber,1973:161)

2. Oplossingen voor wicked problems zijn niet waar of onwaar, maar goed of slecht. (Ibid:162)

3. Er is geen ultieme test voor de oplossing van een wicked problem. De conse-

Figuur 7: Ongetemde problemen, bron WRR 2006 Cognitieve zekerheid klein groot N or m at ie ve z ek er he id klein groot

Gebaseerd op Douglas en Wildavski (1983); Hoppe (1989) en Hisschemöller (1993) bron WRR: Lerende overheid.

Ongetemde problemen Discussie over gepaste doelen

Discussie over

geëigende middelen Gedomesticeerde _problemen

13 Rittel en Webber (1973) werkte het begrip ‘wicked problems’ van Churchman (1969) verder uit. Zij onderkennen minimaal een tiental kenmerken, waaronder: ‘1. There is no definitive formulation of a wicked problem; 3. Solutions to wicked problems

are not true-or-false, but good-or-bad [...];5. Every solution to a wicked problem is a “one-shot opera- tion”; 8. Every wicked problem can be considered to be a symptom of another problem.

quenties van de oplossing kunnen pas worden gewaardeerd als alles is uitge- werkt. (Ibid:163)

4. Wicked problems hebben niet een vast te stellen hoeveelheid oplossingsmoge- lijkheden. Ieder idee is welkom en een serieuze kandidaat voor een mogelijke oplossing. (Ibid:164)

5. Elk wicked problem kan worden opgevat als een symptoom van een ander pro- bleem. Oplossen van een wicked problem is symptoom bestrijding en niet wen- selijk. De problematiek zou op een zo hoog mogelijk abstractieniveau

geadresseerd moeten worden. (Ibid:165)

De lange geschiedenis van wicked problems laat zien dat het hier om situaties gaat die zowel cognitief als sociaal complex en onzeker zijn. Daar blijft het niet bij. De term wicked drukt ook uit dat de situaties moreel en politiek diffuus en ambigue zijn. Deze ambigue en diffuse situaties benaderen met oplossingsmethoden die meer en soms alleen geschikt zijn om gestructureerde problemen op te lossen is een van de oorzaken van het ontstaan van wicked situaties. Dit is wat Churchman in 1969 op de agenda van het management en andere organisatieprofessionals heeft gezet. De crux van Churchman’s omschrijving is dat hij het ‘wicked’ zijn van situaties niet koppelt aan zoiets dat een probleem wordt genoemd, maar aan hen die de situatie, het gebeuren onjuist en daarmee onterecht benaderen en aanpak- ken. Bijvoorbeeld als politici, beleidsmakers en professionals van complexe en ambigue situaties deelproblemen maken, en op die manier een schijn van zeker- heid creëren en oplossingen in het vooruitzicht stellen.14 _{Voor Churchman ging dit}

verder dan de individuele planner en beleidsmaker. Hij stelde destijds in 1969 niet de individuele manager of adviseur verantwoordelijk, maar legde de verantwoorde- lijkheid bij de professie.15 _{Dit aanspreken van de professie, ik zie hier de professie}

van organisatie- en veranderkundigen, vind ik terecht. Niet alleen ik vind dit. Uit de vele pogingen die in de professie zijn ondernomen om wegen en benaderingen te vinden door en uit het moeras van de wicked problems blijkt dit. Waarmee ik direct op een volgend belangrijk aspect van wicked problems stuit. Al deze pogin- gen zijn goed bedoelde experimenten. Want niemand kan van te voren zeggen dat hij een goede aanpak en of oplossing heeft voor wicked problems. Iedere aanpak of benadering is een vat vol onzekerheden. Anders gezegd: is zelf ook ‘ongetemd’. Onzekere situaties worden met onzekere middelen benaderd. Dit lijkt onvermijde- lijk te zijn. De kans dat de bestaande situatie met behulp van professionele inter- venties nog meer verslechterd houdt in dat professionals een nog ernstiger vorm van ‘wicked of ongetemde problemen’ kunnen creëren. Wat te doen? Naar meer zekere, dat zijn planbare en beheersbare aanpakken zoeken? De situatie laten voor wat hij is, en hopen dat er spontane verbeteringen ontstaan? Of zijn er aanpakken te ontwikkelen waar van te voren niet weten is dat deze tot wenselijke resultaten zullen leiden, de onvermijdelijke onverzoenlijke tegenstellingen en paradoxale kanten laten bestaan, en ondanks deze onzekerheden mensen wel vertrouwen geven zodat zij ze willen proberen?

14 Deception, in turn , suggests morality: the morality of deceiving people into thinking something is so when it is not.[...] The moral principle is this: whoe- ver attempts to tame a part of a wicked problem, but not the whole, is morally wrong.’

(Churchman,1967:142)

15 ‘What seems to emerge is not a moral reprimand of the management scientist, but rather a moral problem of the profession, a wicked moral pro- blem’. (Churchman,1967:142)

De ontwikkeling die Rittel, Webber en Churchman destijds startten zou er toe hebben kunnen leiden de combinatie van onzekerheden: in de situatie en in de aanpak als een interessante en kansrijke propositie te beschouwen. Een aantal aanpakken zijn deze richting opgegaan. Zij zoeken naar aanpakken waar het laten werken van de onzekerheden mogelijk wordt. Ik denk bijvoorbeeld aan methoden die het ‘spelen’ centraal stellen. (Gergen,1992) Of aanpakken die het sociaal con- strueren van het organiseren benadrukken of het dynamische aspect van wicked problems benadrukken, zie Conklin and Weil (1998). Maar in al deze benaderin- gen en aanpakken blijft het oplossen van problemen centraal staan. Conklin en Weil wijzen op het feit dat er meestal veel stakeholders betrokken zijn die de voor- waarden en condities gedurende het proces veranderen. Een definitieve oplossing kan er niet zijn, omdat er geen definitief probleem is. Het zoeken naar oplossingen houdt op als er geen tijd en of geld meer is, zeggen Conklin en Weil. Een constate- ring manier van werken die in de praktijk vaak zichtbaar is. Conklin en Weil (1998:6) nemen hun eigen kenmerken serieus als zij stellen dat wicked problems oplossen een kwestie is van veel informatie verwerken, creativiteit en opportuni- teitsdenken. Op gegeven moment moet er dan een punt achter gezet worden. Op dat moment kan gezegd worden welk probleem is opgelost. Met de nadruk die in dit type aanpakken en benaderingen blijft liggen op problemen en oplossingen, lijkt de idee van Churchman, namelijk dat er sprake is van een moreel probleem van de professie, steeds verder te vervagen. De idee klinkt er in door, dat er wel degelijk oplossingen te vinden zijn, waar langer naar gezocht moet worden. Niet eeuwig, en wellicht niet met operational research-methoden, maar met slimmere oplossingsmethoden. Daarmee kunnen de sociale en organisatorische complexe en ambigue problemen worden benaderd en wellicht toch tot oplossing worden gebracht.

Een vergelijkbare argumentatie is ook zichtbaar in de WRR benadering van ongetemde problemen. De nadruk op kennis van situaties en vraagstukken van ambtenaren die de Raad voorstelt die een tegenwicht kan zijn voor de politieke waan van de dag is in eerste instantie niet onterecht, maar ademt nog steeds het domesticeren van ongetemde situaties. Een temmen dat niet alleen in voorstellen voor een andere overheid voorkomen, maar in de dagelijkse praktijk meer dan eens voorkomt. Zo weet menig beleidsontwikkelaar, manager, bestuurder en adviseur dat een bepaald voorstel voor verbetering niet tot aanvaardbare oplossingen leidt. Toch wordt voor een bepaalde tijd of een bepaalde groep naar dergelijke oplossin- gen gestreefd. Zo worden bijvoorbeeld in beleidsnota’s doelen gesteld waarvan men weet, of zou kunnen weten dat deze niet gerealiseerd kunnen worden. Wan- neer in de realisatie blijkt dat de gestelde doelen niet gehaald worden en niet kun- nen worden, volhardt men in het willen bereiken van de doelen, in ieder geval naar buiten toe. Soms leidt dit tot struisvogel politiek, een andere keer tot het zoeken van zondebokken. Wat hier wicked is, is niet alleen het verhullen van haalbaarhe- den, maar dat wat professionals weten, onbesproken blijft. Uit eigen praktijk weet ik dat er medewerkers in bedrijven zijn en ambtenaren in ministeries die zien dat de gekozen strategie of beleid op weinig meer stoelt dan aannames en retoriek. Soms hebben zij interessante ideeën en proposities, die zij echter niet laten horen. In de wetenschap dat hun geluid als kritisch, en dus als negatief bestempeld zal worden en nauwelijks weerklank zal vinden. Meewerken maar niet kritisch mee praten. Zij kiezen voort te gaan op wat Chia downstream denken noemt, en kiezen ervoor hun ‘upstream’ ideeën voor zich te houden. Wellicht hopend op betere

tijden. Deze praktijken, maar ook de logica die de WRR hanteert is door Chia (1996) bekritiseerd. Zijn inzet is deze logica en daarmee het domesticeren van problemen te deconstrueren. Een deconstructie die tot een andere taal dan de ‘probleemtaal’ leidt. Een taal die de onzekerheden, zowel in inhoudelijk en cogni- tief alsook in de sociale omstandigheden bespreekbaar maakt. Waarin het stellen van vragen naar het goede van een oplossing vanzelfsprekend is. Een taal die ook de machtsuitingen en machtsverhoudingen expliciteert en de politieke aspecten van het organiseren, samenwerken en samenleven bespreekbaar maakt. Het is een taal waarin het temmen ontregeld of gedecentreerd wordt. In de ontregeling ont- staat een ruimte waar andere betekenissen zich kunnen ontvouwen. Wellicht dat de WRR en ambtenaren en medewerkers in bedrijven die weten dat zij in een wicked situatie verkeren baat hebben met een taal die decentreert en ontregelt.

Het op deze wijze omgaan en in stand houden van ‘wicked problems’ is niet voorbehouden aan de praktijk. Ook de bestaande theorievorming laat veel onbe- sproken. Veranderkundige theorieën, zo laat Flood (1990) zien, zijn voor een groot deel onder te brengen in de categorie ‘isolationisme’. Theorieën in deze categorie voorzien, volgens Flood, niet in een commensurabiliteit van theorie en ideologie. Veel theorieën verkiezen een neutrale positionering. Een positie die naar zijn en ook mijn inzicht niet past in deze tijd. Flood stelt een pluralistische theorievor- ming en praktijk voor. Een samengaan van professioneel methodologisch verant- woord werken en een lokaal relevante ideologische en dus politieke stelling name. Ik verkies te spreken van een lokale filosofie in plaats van ideologie. Pluralistische theorievorming kan voor de veranderkunde van groot belang zijn, in de veronder- stelling dat een dergelijke veranderkunde ‘liberating’ kan zijn. Pluralistische theo- rievorming, zo zegt Flood, kan zich zelf bevrijden van te enge doelstellingen nastreven en een deur openen voor het agenderen van ethische vraagstukken naast vraagstukken van systeemverbetering. (Flood,1990) Deze bevrijdende verander- kunde biedt naar mijn inzicht andere en ik verwacht betere mogelijkheden ‘wicked problems’ te benaderen en te verlichten.

Wellicht dat het toevoegen van lokaal ontstane filosofie aan methodologie zoals Flood voorstelt in de praktijk parallellen heeft met het voorstel van de WRR hogere ambtenaren meer als deskundige in te zetten bij politiek gevoelige dossiers. De raad stelt niet voor dat ambtenaren een politiek standpunt innemen. De idee is de kennis die ambtenaren hebben ten volle te gebruiken zodat een ander geluid gehoord kan worden, naast dat wat de gekozen politici naar voren brengen. Mijn inziens een logisch en direct gevolg van de keuze van de WRR om te denken in termen van een ‘probleemgerichte politiek’. Ik ben van mening dat politiek niet mag worden verward met deskundige inbreng. Deskundige inbreng is zeker nood- zakelijk, maar niet voldoende om wicked problems adequaat te benaderen. Het is een voorbeeld waarin een koppeling tussen methodologie en lokale filosofie ont- breekt. Deskundigheid is geen lokale filosofie. En lokaal ontstane filosofie als des- kundigheid voorstellen werkt eerder verduisterend en voert mensen eerder weg van wat Flood verwacht dan dat zij bevrijdend werkt.