4 Goed werk (het denken over normatieve professionalisering)
4.3 Reflecteren, leren en kennis
4.3.2 Leren in organisaties
In de vorige paragraaf werd duidelijk dat normatieve professionalisering niet los staat van de praktijk waarin een professional werkzaam is. Reflectie, in en op die praktijk, individueel en in het gezelschap van vakbroeders en -zusters, draagt bij aan
leerprocessen waarin de ontwikkeling van normatieve professionaliteit plaatsvindt. Omdat de meeste professionals werken in de praktijk van een organisatie, richt ik mij in deze paragraaf op de vraag hoe zulke leerprocessen in organisaties gerealiseerd (kunnen) worden. Daarvoor ga ik te rade bij André Wierdsma. Deze (inmiddels emeritus) hoogleraar van Business University Nyenrode hield zich bezig met theorievorming en projecten op het gebied van management- en
organisatieontwikkeling. Hij onderzocht wat er nodig is om in de context van organisaties, die gekenmerkt wordt door pluriformiteit en steeds veranderende omstandigheden, het werk goed te organiseren. Aan zijn visie wordt regelmatig gerefereerd in het normatieve professionaliseringsdiscours. Omdat het door hem gebruikte begrip co-creatie een cruciale rol speelt in de ontwikkeling van het concept ‘co-creatie van goede zorg’, bespreek ik in deze paragraaf zijn gedachten uitgebreid.
214 Sennett noemt hier (p. 279) het voorbeeld van een onderzoek dat vanuit het Good Work Project
gedaan werd naar de normen bij The New York Times in een periode waarin een aantal verslaggevers corrupt bleek te zijn.
Positioneel en transactioneel organiseren
Wierdsma ontwikkelde zijn visie op organisatieleren vanuit de constatering dat organisaties in deze tijd worden geconfronteerd met pluriformiteit (steeds meer verschillende vragen, zowel extern van klanten en stakeholders uit de omgeving als intern door diversiteit van werknemers) en steeds veranderende omstandigheden. Daardoor neemt de variëteit en de complexiteit van de werkprocessen toe. Hoewel Wierdsma onderzoek deed in marktgerichte bedrijven enbij de overheid, is wat hij beschrijft zeer herkenbaar in organisaties op het gebied van de zorg en het sociaal werk. In dit soort kennisintensieve organisaties is namelijk bij uitstek sprake van pluriformiteit en diversiteit en steeds veranderende omstandigheden215. Het zijn
organisaties waar het herhalen van patronen en het volgen van vaste procedures voor veel problemen niet de geschikte oplossing is omdat het te leveren ‘product’216 per
‘klant’ verschilt. In de zorg en het sociaal werk is sprake van toenemende complexiteit en veel veranderingen, mede ten gevolge van maatschappelijke ontwikkelingen zoals de invoering van nieuwe wetten, andere bekostigingsregels, marktwerking, transities en de invoering van wijkteams. Ook intern in organisaties moeten er aanpassingen van het handelen plaatsvinden, onder andere door bezuinigingen, bureaucratisering en veranderende wensen en eisen van patiënten en cliënten (Hartman, 2011; Hortulanus, 2011; van Heijst, 2005).
Om met complexiteit en variëteit om te kunnen gaan voldoet de traditionele wijze van organiseren, waarbij standaarden en procedures worden ingezet om de werkprocessen te beheersen, vaak niet meer: “meer van hetzelfde werkt niet” (Wierdsma, 1999, p. 21). Deze traditionele manier van organiseren karakteriseert Wierdsma als ‘positioneel organiseren’, omdat het accent ligt op een hiërarchische ordening van posities van individuen in de organisatie. Bij elke positie horen specifieke verantwoordelijkheden en bevoegdheden en een bepaald gedrag; zo ontstaat bijvoorbeeld ook de scheiding tussen denkers en doeners. Het is bedoeld om een zo overzichtelijk mogelijk
gestandaardiseerd geheel te krijgen. Hierbij past het in de bedrijfskunde bekende beeld van de organisatie als een machine (van Es, 2008, pp. 112-114). Dit type organiseren is gebaseerd op een aantal vooronderstellingen: dat er consensus is over de doelen van de organisatie; dat het gedrag van actoren in de organisatie rationeel is en niet
beïnvloed wordt door emoties en ambiguïteit; dat de organisatie stabiel (of ‘tijdloos’) is en dat het gedrag van de uitvoerende medewerkers programmeerbaar is (Wierdsma, 1999, pp. 26-28). Maar Wierdsma stelt dat deze vooronderstellingen abstracte illusies zijn. Volgens hem past de metafoor van een puzzel veel beter bij organisaties dan die van een machine, omdat organisaties worden geconstrueerd (en steeds opnieuw
215 “Het is duidelijk dat het adequaat reageren op voortdurend veranderende wettelijke kaders, het
vergroten of juist terugbrengen van productievolumes, het staande blijven in de toenemende
concurrentiedruk en het tevreden houden van toezichthouders en consumenten, veel inventiviteit, energie en uithoudingsvermogen vraagt van bestuurders en managers in zorg en welzijn” (Kunneman, 2012, p. 9).
216 Ik zet dit woord tussen aanhalingstekens omdat het weliswaar past bij de managementtaal van de
organisatiekunde, maar eigenlijk werd in de voorgaande hoofdstukken natuurlijk al duidelijk dat zorg en ondersteuning geen producten zijn (op zijn hoogst diensten) en beter worden aangeduid als proces of praktijk.
worden gerealiseerd) door interactie van de betrokken actoren. Iedereen kent een eigen betekenis toe aan regels, procedures en gebeurtenissen.
Tegenover positioneel organiseren zet Wierdsma ‘transactioneel organiseren’. Dit biedt volgens hem wél de mogelijkheid om te kunnen omgaan met de toenemende onvoorspelbaarheid en variëteit in de context van organisaties. Transacties staan centraal. “Transacties worden gerealiseerd door partijen die samen iets willen … [en] zijn in die zin resultaten van een proces van co-creatie” (Wierdsma, 1999, p. 31). Daarbij is de waardering van “de ontvangende partner” (ibidem) van essentieel belang: die bepaalt welke betekenis de transactie (ofwel: het product of de dienst) voor hem of haar heeft. Het resultaat (de inhoud) en de wijze waarop de transactie gerealiseerd wordt (het proces) zijn “twee zijden van dezelfde medaille” (ibidem). Wat Wierdsma schrijft over co-creatie in het bedrijfsleven is op het gebied van de zorg en het sociaal werk zo mogelijk nog herkenbaarder: bij het bepalen van kwaliteit van zorg is uiteindelijk ook altijd het oordeel van patiënten en cliënten (en hun naasten) doorslaggevend217. Omdat transacties momentopnamen zijn, is steeds opnieuw
bijstelling van handelen nodig. Daarom moet er in het organiseerproces ruimte zijn voor verandering en de mogelijkheid om te reflecteren op en (mede daardoor) te leren van het handelen. Zo ontstaat in de relaties tussen actoren (medewerkers en managers in organisaties) persoonsgebonden “relatiespecifieke” (Wierdsma, 1999, p. 32) kennis die bijdraagt aan de kwaliteit van die relaties en aan de kwaliteit van de transacties218.
Transactioneel organiseren gaat uit van een ander perspectief op de organisatiecontext dan positioneel organiseren: bij positioneel organiseren gaat het om “de productie van de organisatie”219, bij transactioneel organiseren om de organisatie van de productie
(Wierdsma, 1999, p. 88). In het schema op de volgende bladzijde zijn de belangrijkste verschillen tussen beide manieren van organiseren benoemd.
217 Volgens van Dartel zouden professionele zorgverleners zich moeten laten leiden “door het oordeel
van hun patiënten. Die hebben vanuit hun perspectief te oordelen over de vraag of het voorgestelde handelen ook voor hen het goede is” (van Dartel, 2012, p. 39).
218 Hoewel Wierdsma nergens refereert aan Dewey, doet de manier waarop hij kennis verbindt aan
transacties denken aan Deweys transactionele kennistheorie (kennis ontstaat door ervaring en ervaring vindt plaats in transacties van levende organismen met hun omgeving) zie Biesta (2005).
219 D.w.z. “het realiseren van condities waarbinnen de organisatie van de productie plaats kan vinden”
(Wierdsma, 1999, p. 30), bijvoorbeeld “afspraken over de verdeling van bevoegdheden, de creatie van informatiesystemen en de platformen voor overleg” (Wierdsma, 1999, p. 88).
Positioneel organiseren Transactioneel organiseren “meer van hetzelfde” “ruimte voor het andere” Controle en beheersing Ondersteuning en relaties
Subject-object scheiding Verwevenheid van subject en object Relaties zijn betekenisloos Relaties zijn essentieel
Contextvrije tijdloze kennis Contextgebonden zich ontwikkelende kennis Standaardisering → reduceren van variëteit Multiversum-perspectief
Interne oriëntatie Externe oriëntatie Streven naar stabiliteit Continue verandering Veranderen = overgang tussen twee stabiele
situaties
Verandering = een continu proces
Hiërarchie Dynamisch netwerk
Ontwerpen van systemen, structuren Afwisseling van denken en doen Programmeerbaar gedrag Spontaan gedrag
Grenzen als afbakening tussen domeinen en actoren
Interactie op grenzen, grens als verbinding tussen actoren
Waardevol = conform de standaarden Waardering ontstaat bij de ontvanger Leren = vergroten van inhoudelijke kennis Leren = procesverbetering en omgaan met
tijdelijkheid
Regelmaatkennis en maatregelkennis
In het transactionele organiseerperspectief is leren heel belangrijk, omdat bij elke transactie de interactie tussen de actoren wezenlijk is voor de kwaliteit van het proces en de inhoud. De actoren moeten zich dus steeds aanpassen aan de context en dat vraagt steeds weer om andere kennis. Daarom is leren een continu proces, dat het individuele niveau overstijgt, waarbij ervaringen van de betrokken actoren en reflectie hierop een grote rol spelen. De gedachten van Wierdsma over collectief leren in organisaties, en over hoe dat te organiseren, zijn gebaseerd op het sociaal
constructionisme. Het uitgangspunt is dat mensen door middel van taal betekenis geven aan de werkelijkheid in een gezamenlijk proces, waarbij zij zowel de interactie als hun geheugen gebruiken. In en door deze betekeniscreatie leren mensen en wordt kennis ontwikkeld.
Wierdsma onderscheidt qua intensiteit verschillende soorten leerprocessen: Enkelslag leren bestaat uit leren op het niveau van regels en is gericht op
verbetering van werkprocessen. Het past bij positioneel organiseren omdat bij dit leren de contextgevoeligheid laag is en de codificatie hoog. Het gaat hierbij om het (aan)leren van regels en nieuwe regels (bijvoorbeeld protocollen en procedures voor het handelen). Verschillen tussen actoren spelen bij dit leren nauwelijks tot geen rol want iedereen kan de regels leren. De inzichten en opvattingen die achter de regels liggen staan niet ter discussie en het beeld van de organisatie blijft intact. Dit leren gaat over het hoe, niet over het waarom. Bij dubbelslag leren gaat het om verandering van regels op basis van nieuwe
inzichten. Het leren vindt plaats op inzichtniveau en heeft te maken met waarom-vragen (wat moet en mag en waarom moet of mag dat). Er is minder
codificatie en er is meer contextgevoeligheid. Doordat bestaande
handelwijzen en inzichten ter discussie worden gesteld roept dit leren vaak onzekerheid en weerstand op.
Drieslag leren is bedoeld om organisaties te ontwikkelen: om verder te komen door het veranderen van principes die ten grondslag liggen aan het handelen van de actoren. Het vindt plaats wanneer de essentiële principes en de gezamenlijk waarden waarop een organisatie gebaseerd is ter discussie staan. Bij de communicatie in dit soort collectieve leerprocessen is vrijwel geen sprake van codificatie en de contextgevoeligheid is hoog. Er staan vragen centraal als “wat voor organisatie willen we zijn, welke bijdrage willen we leveren, welke rol willen we spelen en welke waarden achten we van belang?” (Wierdsma & Swieringa, 2011, p. 79).
In het verlengde van deze verschillende soorten leerprocessen onderscheidt Wierdsma ook twee soorten kennis. Het eerste soort kennis past binnen de logisch-
positivistische wetenschapsopvatting. Het idee is dat onderzoek leidt tot kennis van patronen en regelmaat in de werkelijkheid en dat die kennis kan worden geformuleerd in wetten en regels (‘de waarheid’). Kennis wordt hier beschouwd als iets dat vrij van de context wordt ontwikkeld en gebruikt. Er is een duidelijk onderscheid tussen het onderzoekende subject en het object dat onderzocht wordt. De manier van denken is rationalistisch en reductionistisch; het gaat er van uit dat de wereld maakbaar is. Wierdsma noemt dit regelmaatkennis. Het tweede soort kennis staat niet lijnrecht tegenover regelmaatkennis maar het vult deze aan zodat omgaan met diversiteit mogelijk is. Het is gericht op variëteitshantering in plaats van op variëteitsreductie. Wierdsma noemt dit soort kennis maatregelkennis. Het verschil met regelmaatkennis is dat de onderzoeker speler is in plaats van toeschouwer: er is dus geen subject- object-scheiding maar alle actoren dragen bij aan ontwikkeling van kennis. Daarbij wordt de context serieus genomen en verschillen tussen de actoren worden gerespecteerd. Maatregelkennis wordt geconstrueerd in de relatie tussen actoren tijdens het handelen. Er worden geen protocollen ontwikkeld maar maatregelen om situaties te verbeteren. Uitgangspunt is dat een maatregel beter is “als deze resulteert in een situatie die door alle betrokken actoren als beter wordt beschouwd in
vergelijking met de uitgangssituatie” (Wierdsma, 1999, p. 82).
Regelmaatkennis past bij positioneel organiseren, maar het “komt aan de grenzen van de eigen mogelijkheden als de mate van variëteit die moet worden opgevangen toeneemt” (Wierdsma, 1999, p. 84). Regelmaatkennis (die vastgelegd is in richtlijnen, protocollen, wetten en codes) beperkt namelijk de handelingsalternatieven van professionals. Maatregelkennis vergroot deze juist, omdat maatregelen tot stand komen in aansluiting op concrete omstandigheden in een proces waarbij alle actoren betrokken zijn en bijgesteld kunnen worden tijdens de uitvoering. Daarom past maatregelkennis bij transactioneel organiseren. In dit verband is het belangrijk op te merken dat Wierdsma organisaties beschouwt als sociale systemen die alleen
levensvatbaar zijn als ze zowel kunnen omgaan met interne variëteit alsook weten in te spelen op externe variëteit: ze moeten dus rekening houden met “de diversiteit van vragen en eisen van klanten en andere belanghebbenden” (Wierdsma, 1999, p. 87). In
het continue leerproces dat hiervoor nodig is vindt afstemming plaats van het handelen in de relaties tussen betrokken actoren. Daarbij speelt macht, er ontstaan spelregels en er ontwikkelt zich een eigen dynamiek. Het kan resulteren in een organisatiestrategie die Wierdsma kenmerkt als meer van hetzelfde, waarin betekenissen “gestold raken” en men zich er niet meer van bewust is dat “betekenis het resultaat is van een communicatieproces tussen actoren” (Wierdsma, 1999, p. 101). De
communicatie “gaat als het ware een eigen leven leiden … relatief onafhankelijk van de mensen die communiceren” (Wierdsma, 1999, p. 105). Een belangrijke oorzaak hiervan is de veronderstelling dat actoren, “als ze met de ander van positie zouden wisselen … in staat zijn de werkelijkheid vanuit zijn/haar perspectief te zien” en “dat bij deze positiewisseling de eigen unieke geschiedenis niet relevant is voor het
waarnemen van betekenissen die we nodig hebben in het dagelijks handelen” (ibidem). Dit gebeurt in het positioneel organiseren. Bij transactioneel organiseren daarentegen is het uitgangspunt dat betekenis geconstrueerd wordt in een gezamenlijk proces tussen actoren en (daarom) steeds anders kan zijn, afhankelijk van de wijze waarop woorden en teksten worden begrepen door gebruikers en ontvangers in de context220.
Het maken van betekenis in organisaties is een voorwaarde om samen verder te kunnen. Wierdsma ontleent dit inzicht aan Weick, die stelde dat ‘sensemaking’ in organisaties nodig is voor ordening van complexiteit, ontwikkeling van identiteit en het omgaan met ambiguïteit (zie ook Weick, Sutcliffe, & Obstfeld, 2005).
Communicatie speelt daarbij een essentiële rol. Die communicatie wordt in
organisaties beïnvloed door de mate waarin er sprake is van betekenisverstrengeling en relationele verstrengeling. Wierdsma gebruikt hierbij de metafoor van een weefsel (Wierdsma, 1999, p. 108), dat fijnmazig of grofmazig kan zijn (en alle vormen daartussen)221. Wanneer de betrokken actoren dicht op elkaar zitten (fijnmazig
weefsel), elkaar goed kennen, overeenstemmen qua opvattingen en veel met elkaar delen, is zowel de betekenisverstrengeling als de relationele verstrengeling groot. In deze context222 is weinig codificatie nodig omdat iedereen uitgaat van dezelfde
principes. De interne variëteit is klein. Het risico bestaat dat dit het vermogen om externe variëteit op te vangen vermindert. Ook kan de betekenisvolheid van het systeem (de organisatie) afnemen voor actoren omdat zij hun eigen identiteit niet meer terugzien in de identiteit van de organisatie (Wierdsma, 1999, p. 125). Wanneer er echter meer afstand is tussen de betrokken actoren (grofmazig weefsel) en hun opvattingen verschillen, zijn er minder gedeelde inzichten en moet de mate van codificatie hoger zijn: er zijn regels nodig omdat mensen verschillende betekenissen hechten aan woorden en handelingen. In organisaties zijn daarom op en tussen alle niveaus dialoogplatformen nodig waar uitwisseling plaatsvindt van (en onderhandeld kan worden over) bestaande betekenissen, zodat de fijnmazigheid van de weefsels van relaties en betekenissen kan worden afgestemd op de mate van op te vangen (interne en externe) variëteit. Wierdsma beschouwt “de competentie om met elkaar in staat te
220 Wiersdma gebruikt hier het woord con-tekst (Wierdsma, 1999, pp. 103-104).
221 Deze beeldspraak wordt ook door Kessels (1997) gebruikt in verband met leerprocessen: volgens
Kessels is fijnmazig denken cruciaal voor leerprocessen waarin ook subtiele betekenissen blijven hangen.
zijn bestaande betekenissen te de- en reconstrueren” (Wierdsma, 1999, p. 127) als collectief leren.
De door Wierdsma gesignaleerde, bij veel mensen levende veronderstelling dat ze hetzelfde zien als anderen is vaak een complicerende factor bij samenwerking in organisaties, ook op het gebied van de zorg en het sociaal werk. Veel mensen gaan er van uit dat zij in staat zijn de werkelijkheid vanuit het perspectief van een ander te zien. Zij vergeten dat de eigen unieke geschiedenis van mensen een rol speelt bij waarneming en betekenisgeving. Maar Wierdsma stelt dat “wij geen directe en
onmiddellijke toegang hebben tot elkaars waarnemingen” (Wierdsma, 1999, p. 105)223.
Deze opmerking doet denken aan de opvatting van Tronto over de
onuitwisselbaarheid (zie § 2.2.1) en die van Ricœur over onvervangbaarheid van mensen (§ 3.4.2). Tronto verbindt anders-zijn met de fundamentele complexiteit van het menselijk leven en samenleven; zij wijst op soortgelijke problemen als Wierdsma hier doet in verband met de complexiteit op het gebied van het menselijk
samenwerken in positioneel georganiseerde organisaties. Ricœur verbindt anders-zijn met de wederkerigheid en de zorg die bijdraagt aan ontwikkeling van identiteit; zijn visie past bij wat Wierdsma schrijft over gezamenlijke betekenisgeving in
transactioneel georganiseerde organisaties. De plek der moeite
Wierdsma stelt dat het niet goed is voor het werk en de samenwerking in organisaties om ervan uit te gaan dat er één actor is die de beste regelmaatkennis heeft, en dat die kennis (daarom) moet worden opgelegd aan alle andere actoren. Want de kennis die nodig is voor het handelen in organisaties (c.q. voor het kunnen verrichten van transacties) ontstaat volgens hem door interactie tussen ervaringen, emoties en denken van alle betrokken actoren. Hij noemt dit collectieve competentieverhoging. Dit omvat weliswaar individueel leren, maar het heeft tegelijkertijd ook een sociale dimensie. Als het gaat om leren in organisaties is het belangrijkste criterium bij het bepalen of actoren hebben geleerd daarom gelegen in het antwoord op de vraag of zij in staat zijn om te gaan met “verschillen in opvattingen, waarden, gewenste snelheid van veranderingen en oplossingsvoorstellen” (Wierdsma, 1999, pp. 128-129). Deze competentie toont zich in de context, wanneer blijkt dat actoren in staat zijn “om bestaande inzichten en principes ter discussie te stellen in het licht van de
problematiek waarmee [zij] geconfronteerd worden” (Wierdsma, 1999, p. 129). Om bij te kunnen dragen aan collectieve competentieverhoging moet een leer- of
opleidingscontext volgens Wierdsma voldoen aan drie randvoorwaarden: er moet aandacht zijn voor taal, er moet rekening worden gehouden met het feit dat actoren geneigd zijn spanning te vermijden en er moet aandacht zijn voor de relationele kwaliteit.
Taal maakt communicatie tussen actoren mogelijk en is nodig om bestaande inzichten en principes bespreekbaar te maken. In en door taal geven mensen betekenis aan de werkelijkheid. Taal kan gezien worden “als een ordeningsresultaat dat ontstaat uit
ordeningsbehoefte” (Wierdsma, 1999, p. 129). Taal heeft tegelijkertijd een in- en uitsluitende werking, want als een actor serieus genomen wil worden door anderen dan moeten zijn uitspraken binnen het geaccepteerde kader (het waarheidsvertoog224)
blijven. Maar voor collectieve competentieontwikkeling in organisaties is het nodig dat actoren zich er altijd bewust van zijn dat buiten het geaccepteerde kader ook andere waarheden kunnen bestaan (ofwel: dat de visie van anderen ook kan kloppen)225. Dit
betekent dat actoren in organisaties ook de uitsluitende werking van taal moeten erkennen (en herkennen) en in staat moeten zijn om te zorgen voor “maatregelen en contexten” (Wierdsma, 1999, p. 130) om hiermee om te gaan.
Taal ontstaat uit de menselijke behoefte aan ordening. Die behoefte kan voortkomen uit een gedeelde ambitie of uit een probleem dat mensen ervaren. Omdat er altijd een spanning is tussen de ordeningsbehoefte en het ordeningsresultaat (het besluit of de oplossing), noemt Wierdsma het spanningsveld waar actoren – met een diversiteit aan ervaringen, emoties en denken – samen betekenis geven aan de werkelijkheid door middel van taal in een proces van uitwisselen en onderhandelen “de plek der moeite”