Het normatieve professionaliseringsperspectief kritiseert geen boosdoeners maar legt het accent op persoonlijke worstelingen10 van professionals. Existentiële levensvragen in wisselwerking met het professionele domein kunnen zich transformeren tot bron voor een continu proces van reflecteren, oefenen, uitproberen, vallen en opstaan. Het leren richt zich zowel op het professioneel handelen (het ambacht) als op het mede or- ganiseren van de werkprocessen waar de professional deel van uitmaakt (het co-creë- ren11). Dit alles tegen een morele horizon die niet alleen het geïnstitutionaliseerde pro- fessionele domein betreft, maar met name het bredere, maatschappelijke veld waaraan
9 Deze metafoor is ontleend aan Schön, die een onderscheid maakt tussen hoge grond theorie die de wereld overzichtelijk in kaart brengt en maakbaar acht tegenover de complexiteit en onvoor- spelbaarheid van professionele praktijken in moerassige laaglanden (Kunneman, 2012a). 10 Achterhuis en Koning geven met een ‘worsteling’ een belangenconflict aan dat actoren of partij-
en met elkaar uitvechten. Het gaat om winnen of verliezen (Achterhuis & Koning, 2014). In mijn studie doel ik op een geïnternaliseerde crisis die mensen met reflectief zelfbewustzijn pogen te hanteren als aspect van hun persoonlijke ontwikkeling.
11 Nadere uitwerking van het begrip ‘co-creëren’ (Wierdsma, 1999) gebeurt in Deel III:
de professional een bijdrage levert. Inzet is om vanuit het professionele domein te wer- ken aan een rechtvaardiger samenleving.
In diverse dissertaties en studies is het perspectief, dat normatieve professionalisering ontwikkelt, nader uitgewerkt, onderbouwd en verdiept (Ende, 2011; Kanne, 2016; Karssing & Wierdsma, 2008; Luytgaarden, 2017; Rosmalen, 2016; Sluijsmans, 2018; Vet, 2015; Wierdsma, 2014; Zomerplaag, 2017). Een aansprekend voorbeeld biedt het onderzoek van de opleider bij de Nationale Politie Nap. Hij wil met zijn onderzoek naar goed politiewerk een bijdrage leveren aan het versterken van onze rechtsstaat en het rechtvaardigheidsbeginsel daarbinnen (Nap, 2012). Nap onderzocht praktijken van politiewerk. Inventariseerde en onderzocht casuïstiek die agenten zelf als ‘goed politie- werk’ beschouwden. Hij wilde normatieve professionalisering op de werkvloer op gang brengen teneinde langs die weg organisatie breed meer aandacht te vragen voor de waarde van goed politiewerk en voor leer- en organiseerprocessen om die waarden te versterken. Daartoe moest hij agenten verleiden om in te stappen. Nap wilde met zijn vraag naar goed politiewerk “aan het licht brengen en ontwikkelen wat van waarde is.” (Nap, 2014, p. 11).
Als hulpbronnen voor zijn invulling van normatieve professionalisering noemt hij pro- fessionele waarden, ontmoetingen in het werkveld en het eigen verhaal van politiemen- sen. In dat proces, waarin casuïstiek leidend is, geven politiemensen onder begeleiding van Nap stem aan wat voor hen goed politiewerk is en wat daarin als waarde wil op- lichten. In zijn lectorale rede formuleert Nap kernachtig het belang van normatieve pro- fessionalisering voor het ontwikkelen van de politieorganisatie. “Telkens dreigt die morele dimensie weggedrukt te worden uit het bewustzijn. Het besef als politiemens waardevol werk te verrichten of te kunnen verrichten, kan zomaar verdampen in het routineuze alledaagse, in organisatie- en management gedoe en soms ook in gemak- zucht of langzaam gegroeide moedeloosheid. Dat is zonde.” (Nap, 2014, p. 10).
Nieuwe onderzoeksrichting in het verlengde van de oproep
tot moreel leiderschap
Mijn uitwerking van normatieve professionalisering betreft een nieuwe richting, die in het verlengde ligt van het onderzoek van Nap maar ook een stap verder gaat. Nap on- derzocht welke waarden in de weerbarstige dagelijkse politiepraktijk oplichten. Hij prikkelde politiemensen daarover met elkaar in gesprek te gaan. Normatieve professio- nalisering betekent in dit licht een continue zoektocht van zowel professionals als de organisatie als geheel naar waarden van goed werk. Voorop staat bij Nap de organisatie van onderaf in ontwikkeling te kunnen brengen.
Belangrijk is dat managers aan die zoektocht mee gaan doen. Dit vraagt in zijn ogen een ander type leiderschap, meer vragen stellend, nieuwsgierig. Daarom doet Nap een oproep tot moreel leiderschap. Volgens Nap zouden leidinggevenden ruimte moeten maken voor het normatieve leerproces van agenten en er ook zelf in moeten participe- ren. Ruimte voor het normatieve leerproces zou in zijn ogen ook moeten leiden tot een verschuiving van leiderschapsstijl, van positioneel naar moreel leiderschap (Wierdsma,
1999; Wierdsma, 2014). “Leiderschap wordt daarmee ook heel ambachtelijk. Het is een aandachtig werken met de weerbarstige praktijken, langzamerhand leren om weerstan- den te hanteren, leren om te gaan met wat zich niet zomaar laat voegen, de waarde zoe- ken in wat zich als ‘onaangepast’ presenteert, een intuïtie of beeld hebben van wat je zoekt, maar waarvan je de vorm nog niet kan uittekenen. Het uithouden van je on- macht.” (Nap, 2014, p. 53).
Hij erkent tegelijkertijd dat de systemische top-down druk ook in de politieorganisatie groot is. ”Je hoeft leidinggevenden niets nieuws te vertellen over ‘het vak’ en wat dat mooi maakt. Maar net als professionals ervaren zij vaak dat het in de knel komt door systeemdruk, verantwoordingsverplichtingen … [...] Hoe kan je als leidinggevende bij- dragen aan waardevolle praktijkontwikkeling?” (Nap, 2015, p. 22-23). De analyses van Nap en ook van Baart, waarin leidinggevenden als het ware gevangen raken in hun sys- temen, tenderen ernaar ‘de manager’ als bron van alle onheil te kwalificeren. Op grond van mijn verkenningen van de psychologische dieptestructuur van relationele netwer- ken en van een cybernetisch perspectief op het organiseren van zorg, zal ik in het derde deel van deze studie beargumenteren dat het benoemen van ‘schuldigen’ de zaak van goede zorg geen stap verder helpt.
Nap doet een oproep aan managers meer aandacht voor dagelijkse politiepraktijken op te brengen, waaraan hij met zijn onderzoek zeker heeft bijgedragen door normatieve re- flectie op casuïstiek van agenten op straat op gang te brengen. Hij poogt leidinggeven- den in dergelijke processen van organisatie brede normatieve professionalisering te be- trekken. Nap articuleert12 dat managers meer oog zouden moeten krijgen voor de nor- matieve dimensie van werkpraktijken.
Een vergelijkbare management oriëntatie vraagt ook in de zorg een extra inspanning, gezien de eerder beschreven bedrijfseconomische systeemdruk waar managers en pro- fessionals binnen hun instellingen mee te maken hebben en die de tendens vertoont zorgrelaties te laten verschralen. Met de oproep van Nap tot moreel leiderschap ben ik het hartgrondig eens. Deze oproep van Nap, gericht op intensiveren van het oog voor de normatieve dimensie van werkpraktijken, wil ik onderzoeken, aanscherpen, verdie- pen, urgentie geven, centraal stellen voor het bieden van goede zorg. Aan die uit het hart gegrepen oproep van Nap geef ik niet alleen zelf als onderzoekende manager graag gehoor, maar door middel van mijn onderzoek wil ik gezichtspunten en handreikingen naar voren brengen die bij kunnen dragen aan normatieve professionalisering van ma- nagers zélf in de zorg. Met Nap zie ik normativiteit als inherent aan het managersam- bacht.13
12 ‘Articuleren’ gebruik ik in deze studie in de betekenis van het woorden geven aan wat zich niet makkelijk laat zeggen. Van Dale geeft onder meer aan: ordelijk, punt voor punt formuleren. 13 Achtergrond van het begrip ‘ambachtelijkheid’ is dat naast opleiden in cognitieve vaardigheden
en trainen van praktische toepasbaarheid ook vorming van de persoonlijkheid tot het professione- le leerdomein behoort (Sassen, 1955). Eeuwenlang is dit vormende aspect verzorgd in de am- bachtelijke werkplaats, laat de socioloog Sennett zien. Vaklui leerden hun ambacht in een werk- plaats onder leiding van de meester. Werken, leren en leven vormden een geïntegreerd sociaal or- ganisme waarin de leerling werd opgenomen. Deze zette daarmee een existentiële stap, door daar
Managers maken dag in dag uit keuzen die door en door normatief zijn en impact heb- ben op de aard van zorgrelaties. De nieuwe onderzoeksrichting die ik insla, als uitwer- king van het perspectief dat Nap heeft ontwikkeld, heeft als kern dat ik wil exploreren wat goed managen van goede zorg in kan houden door mij te wenden naar die plekken in de organisatie waar volgens direct betrokkenen goede zorg wordt verleend en door te luisteren naar degenen die deze goede zorg ‘dragen’. Als onderzoekende manager wend ik mij actief toe naar deze ‘dragende mensen’ in de organisatie, teneinde dáár en hoofdzakelijk daar voeding voor het managersambacht te zoeken.
Voor zover mij bekend, is dit een eerste traject van normatieve professionalisering dat praktijken van goede zorg opzoekt met als voornaamste oogmerk daarvan als manage- ment professional te leren, als noodzakelijk en onontbeerlijk bestanddeel van goed ma- nagen van goede zorg. Kan ik de morele horizon van goed managen ‘snappen’ en ver- volgens verdiepen en praktiseren, puur door onder te duiken in en te leren van praktij- ken van goede zorg?
Deze verder gaande stap ten opzichte van Nap behelst een management focus op reeds aanwezige, uitgeoefende goede zorg met het oog op het ontwikkelen van het managers- ambacht. Met Nap, en in goed gezelschap van zorgethici als Baart, Vosman en ande- ren, ga ik er van uit dat er altijd ook goede zorg in zorgpraktijken te vinden is. Het is een kwestie van goed genoeg kijken. In die praktijken komen waarden tot uitdrukking en hanteren mensen vermogens die ‘opgediept’ kunnen worden in het licht van norma- tieve professionalisering van managers.
Mijn inzet is om methodisch te onderzoeken hoe zorgprofessionals in praktijken van goede zorg werken, zowel in praktische zin als op een diepere, persoonlijke laag waar- mee zij hun professionaliteit voeden. Niet met de bedoeling om als manager ‘betere’ zorg te gaan organiseren. Want dan zou de manager weer in de positie komen van de- gene die uiteindelijk verantwoordelijk is voor het tot stand brengen van goede zorg. Oogmerk van dit onderzoek is om in verbinding te komen met de persoonlijke humus- laag die zorgprofessionals voedt bij het realiseren van goede zorgpraktijken. Op grond van daaruit verkregen inzichten kan ik mogelijk met eenzelfde diepgang het managers- ambacht nieuwe voeding geven. Langs die weg hoop ik dat managers die zich door dit perspectief aangesproken voelen, als belangrijke actoren in het bedrijfseconomisch or- ganiseren, met hun normatieve professionalisering – reflectief lerend – tegendruk kun- nen bieden aan de tendens tot verschralen van zorgrelaties.14
veelal dorp en ouderlijk huis voor te verlaten. In de ambachtelijke werkplaats werkten mensen in een cadans van toewijding en contemplatie (Sennett, 2008). De ambachtelijke werkplaats was dé vormende leerschool om ook subtiele vaardigheden van de dialoog te leren, die nodig zijn om so- ciale cohesie te creëren en spanningen te overbruggen. Sennett benadrukt in het ambacht ontwik- kelde sociale vermogens als: empathisch luisteren begeleid door afstemmende gebaren en subtie- le rituelen die verbindend werken (Sennett, 2012).
14 Op grond van de systeemtheorie van Wierdsma en Beer (Beer, 1979; Wierdsma, 1999) zal ik in
Deel III verduidelijken en onderbouwen, hoe normatieve professionalisering naar een oefenweg
kan leiden om goed managen te ontwikkelen met het oog op scheppen van condities voor levens- vatbaarheid van reeds aanwezige praktijken van goede zorg.