Vaststellen en beheersen van strategische risico’s

11 Risicomanagement corporaties in vergelijkend perspectief 11.1 Inleiding

11.2. Vaststellen en beheersen van strategische risico’s

In de casussen zijn grote overeenkomsten aangetroffen in het vaststellen en beheersen van strategische risico’s. Alle vier de corporaties hebben een medewerker die speciaal hiermee is belast. Deze medewerker is ook mede vormgever en aanjager van het in kaart brengen van deze risico’s en heeft een belangrijke rol bij de verantwoording. De belangrijkste strategische risico’s houden bij alle vier de corporaties verband met de belangrijkste doelen van deze corporaties. Strategische risico’s worden door de corporaties gescheiden van tactische en operationele risico’s die meer op de uitvoering zijn gericht. De strategische risico’s hebben betrekking op de kans dat de belangrijkste doelen niet gehaald worden en de impact daarvan. Bij Woonbron is dit het duidelijkst zichtbaar; inclusief voor het bestuur afrekenbare kern-prestatie-indicatoren. De procedure is dat via de afdelingsmanagers wordt geregistreerd wat zij als belangrijkste risico’s zien. Deze worden in de directie besproken met de risicomanager en er wordt een top van belangrijkste risico’s vastgesteld met bijbehorende beheersmaatregelen en verantwoordelijke managers die dit bewaken. Het risicomanagement, beheerssysteem en de belangrijkste risico’s worden vastgelegd in een document en ter goedkeuring voorgelegd aan de RVC. Alle vier de casus corporaties hebben in de laatste jaren veel geïnvesteerd in proactief risicobeleid en hebben hier een strategisch risicomanager voor aangesteld. Zo ontstaat de paradoxale situatie dat corporaties nu voorzichtiger zijn en minder risico’s lijken te nemen dan in het verleden, maar aan de andere kant juist beter zijn toegerust om vroege signalen van risico’s op te sporen en de risico’s te beheersen.

Er zijn verschillen tussen de corporaties bij het vaststellen van de belangrijkste risico’s. Bij Rochdale wordt er relatief meer van onderaf, vanuit de medewerkers en afdelingen, gewerkt bij het in kaart brengen van de belangrijkste risico’s. Bij Portaal en Woonbron is dit proces meer top-down. Medewerkers worden daar via de afdelingshoofden wel betrokken bij de tactische en operationele risico’s, maar in eerste instantie minder bij de strategische risico’s. Hierbij betrekken Woonbron en Portaal wel weer meer dan de andere twee corporaties externe expertise. Woonbron betrekt het meeste van de vier corporaties omgevingsanalyse en scenario’s bij het nagaan van mogelijke risico’s. Wat opvalt, is dat er nauwelijks afstemming is tussen de casus corporaties en andere corporaties over het risicobeheerssysteem zelf. De risicomanagers hebben grotendeels elk hun eigen systeem en methode ontwikkeld. Daarbij hebben ze zich weer wel extern laten adviseren en hiervoor opleidingen of cursussen gevolgd.

Belangrijkste strategische risico’s

Alle vier de bestuurders bij de casus corporaties gaven in de schriftelijke enquête aan dat ze met name politieke en financiële risico’s in gedachten hadden bij mogelijk ernstige bedreigingen voor hun corporatie. De bestuurder van Portaal noemde daarnaast nog organisatorische risico’s. De bestuurder

kwam. De politiek is evenzeer een externe risicofactor; bijvoorbeeld door het opleggen van extra heffingen of het afbouwen van de huurtoeslag.

Portaal is een koploper waar het gaat om energiebesparing van woningen. Er kleven wel risico’s aan volgens verschillende respondenten. Voor hoogbouw is het niet altijd rendabel en bewoners kunnen soms niet met de ‘slimme’ meter omgaan. Een risico is dat de energiebesparing dan lager uitvalt. Sommige respondenten wijzen op problemen met gemeenten die soms erg politiek en kortere termijn gericht zijn, anderen respondenten noemen dit een onderdeel van het spel.

Bij het vaststellen van de belangrijkste risico’s maakt Portaal gebruik van externe deskundigen en betrekt Portaal diverse stakeholders. Op het gebied van risicomanagement is echter vrij weinig samenwerking met andere woningcorporaties. Medewerkers op lager niveau in de organisatie zijn niet direct betrokken bij het vaststellen van de strategische risico’s, maar worden wel betrokken bij de tactische risico’s en hoe deze aan de strategische risico’s te verbinden. Portaal maakt gebruik van een speciale tool van een accountantsbureau om op een gestructureerde en consequente manier risico’s en beheersmaatregelen daarop te registreren. De tool wordt ook gebruikt voor het vastleggen van de uitkomsten van de Interne Controle en het vaststellen van een actieplan indien nodig.

11 Risicomanagement corporaties in vergelijkend perspectief

11.1. Inleiding

De opbrengsten van het onderzoek bij de vier casus corporaties (Rochdale, Mitros, Woonbron, Portaal) worden in dit hoofdstuk met elkaar vergeleken. Daarbij wordt nagegaan hoe het risicobeheersysteem voor de belangrijkste strategische risico’s er uitziet bij deze corporaties en hoe dit tot stand komt. Voorts wordt geanalyseerd in hoeverre de verschillende onderzochte factoren bij deze corporaties van belang zijn voor het omgaan met vroege signalen van potentiële debacles. Bij het omgaan met signalen wordt gekeken naar de verschillende fasen (verkennen; herkennen, erkennen; handelen) van signaalverwerking. Naast de verschillende factoren wordt ingegaan op het verleden en het hybride karakter van de corporaties als mogelijke verklaring voor hoe er met vroege signalen wordt omgegaan. De analyse betreft gegevens verkregen uit de vier casussen, inclusief de gegeven antwoorden van de bestuurders op de schriftelijke enquête van de casus corporaties (tevens in de casusverslagen opgenomen). De informatie heeft telkens betrekking op de gegevens ten tijde van het casusonderzoek.

11.2. Vaststellen en beheersen van strategische risico’s

Belangrijkste strategische risico’s

van Woonbron noemde ook organisatorische risico’s en daarnaast nog fysieke risico’s (als bijvoorbeeld asbest). Bij de vier casus corporaties is een grote diversiteit aangetroffen in risico’s die als belangrijkste strategische risico’s door deze corporaties in kaart zijn gebracht. Dit zijn de risico’s dat de belangrijkste doelen van deze woningcorporaties niet worden gehaald. In onderstaande tabel staan de belangrijkste strategische risico’s van de vier corporaties naast elkaar.

Overzicht 11.1 Belangrijkste strategische risico’s

Betaalbaarheid staat bij drie van de vier corporaties als belangrijkste risico genoemd. Door het ministerie van BZK is betaalbaarheid als prioritair thema benoemd voor corporaties. Het betreft hier voldoende aanbod van betaalbare woningen voor de doelgroep (mensen met lagere inkomens) en het zo passend mogelijk huisvesten van mensen naar hun inkomen. Woonbron heeft betaalbaarheid niet als belangrijkste risico opgenomen. Drie van de vier corporaties zetten imago(schade) als belangrijkste risico op de lijst. Bij Rochdale staat imago niet als belangrijkste risico genoemd, terwijl deze corporatie vanuit het verleden misschien wel de grootste imagoschade heeft opgelopen door voormalig bestuurder Möllenkamp. Ondanks dat het niet bij de belangrijkste strategische risico's is opgenomen, staat imago wel hoog op de agenda bij Rochdale en wordt er veel gedaan om het imago van Rochdale te verbeteren. Bij Mitros is door respondenten vooral gesproken over verbetering van imago voor huurders. Het huurdersoordeel is volgens de Aedes-benchmark relatief laag bij Mitros en het doel is juist tot de top drie van Nederland te gaan behoren bij het huurdersoordeel. Het mindere imago is mogelijk verklaarbaar vanuit problemen in het verleden met de asbestaffaire in de wijk Kanaleneiland en vanuit het verouderde woningbezit van Mitros met achterstallig onderhoud. Mitros heeft er veel aan gedaan om dit te verbeteren en verwacht dan ook een verbetering in het huurdersoordeel. Drie van de vier corporaties benoemen de cultuur c.q. mogelijke fraude binnen de organisatie als belangrijkste risico. Ook hier geldt dat Rochdale dit niet bij de belangrijkste risico’s op de lijst heeft gezet, terwijl er bij Rochdale in het verleden veel problemen zijn geweest met de cultuur van de organisatie en er veel maatregelen zijn en worden genomen om de organisatiecultuur

Rochdale Mitros Woonbron Portaal

Betaalbaarheid, betaalachterstanden, lagere verhuuropbrengsten Niet passend woningaanbod/ dienstverlening

Imago schade ICT onbetrouwbaar datalekken Dienstverlening klachtafhandeling en bereikbaarheid Hoge kosten verhuurmutatie-proces

Betaalbaarheid woningen Verliezen op projecten en

deelnemingen We willen meer dan we kunnen

BOG huurprijzen niet

acceptabel Cultuur Frauderisico Nieuwe organisatie werkt niet

Inkooprisico m.b.t. inkoop voor onderhoud; te veel betalen

Slecht imago corporatie Liquiditeitsrisico Medewerkers frauderen Niet (tijdig) voldoen aan

wetgeving daeb/ niet-daeb

Geen/beperkte toegang tot de kapitaalmarkt

Kredietrisico Te weinig betaalbare woningen Kosten VVE en dienst

Technisch beheer VVE te hoog

Toegang tot

financieringsbronnen Niet goed anticiperen op nieuwe regels Vastgoedkwaliteit Nieuwe heffingen overheid Interne

organisatieontwikkeling

Rentedaling maakt derivaten duurder

Beheersing bedrijfslasten Gebeurtenissen bij andere corporaties schaden onze reputatie

Politiek-bestuurlijke

omgeving: regelgeving Betalingsproblemen huurders door afbouw huurtoeslag Politiek-bestuurlijke

omgeving: lokaal bestuur Woningmarktontwikkeling Demografische ontwikkelingen Rente risico

Economische ontwikkelingen

te verbeteren. Mitros en Woonbron noemen toegang tot de kapitaalmarkt c.q. kredieten als een van de belangrijkste risico’s. Portaal en Rochdale benoemen dat risico niet. Woonbron benoemt de meeste externe ontwikkelingen (zoals economie) als belangrijkste risico voor de organisatie, gevolgd door Portaal. Mitros en Rochdale benoemen nauwelijks tot geen externe ontwikkelingen als belangrijkste risico’s. Rochdale is het meest praktisch ten aanzien van de belangrijkste risico’s. Het betreft vrijwel allemaal risico’s waar Rochdale zelf beleid op kan voeren en kan beheersen. Het is een bewuste keuze van Rochdale om hier alleen de risico’s te benoemen die door Rochdale zelf beheersbaar zijn. De meer externe risico’s worden door Rochdale wel gemonitord, maar maken geen onderdeel uit van de prioritaire strategische risico’s.

Overheid als risico

In deze overzichten wordt de politiek-bestuurlijke omgeving alleen door Woonbron als een van de belangrijkste risico’s voor de organisatie aangemerkt. Bij Portaal worden nieuwe heffingen door de overheid als belangrijk risico gezien. Rochdale en Mitros hebben de overheid niet als een van de belangrijkste risicofactoren opgenomen in hun lijstje met belangrijkste strategische risico’s. Toch wordt bij alle vier de corporaties dit risico door respondenten regelmatig als een reëel risico genoemd. Vooral het ‘overvragen’ door gemeenten wordt daarbij vaak genoemd. Het wordt als een gevaar gezien dat de gemeente de corporatie onder druk zet om beleid uit te voeren dat niet in het belang van de corporatie en haar huurders is. De overheid wordt dan een kortetermijnvisie verweten. Dit risico is toegenomen met de herziene Woningwet waarbij meer verwacht wordt dat woningcorporaties rekening houden met de Woonvisie (of andere woonplannen) van gemeenten waar zij een bod op moeten doen en prestatieafspraken met de gemeenten (en huurders) over moeten maken. In algemene zin wordt wet- en regelgeving vanuit de overheid als risico gezien. Deze wet- en regelgeving beperkt de corporaties soms te veel in autonomie en flexibiliteit, is het oordeel. Ook zorgt het voor veel administratieve lasten.124

Huurders als risico

Met huurdersorganisaties moeten corporaties ook prestatieafspraken maken. Hierbij wordt gewezen op het probleem dat de vertegenwoordigers in de huurdersorganisaties niet een goede afspiegeling zijn van alle huurders. In de casussen wordt de huurder ook als risicofactor gezien in de zin dat een slecht imago bij huurders de corporatie schade kan toebrengen. Slechte contacten met de huurders en een slecht imago onder huurders kunnen ervoor zorgen dat bepaalde signalen van huurders die wijzen op risico’s voor de corporatie onvoldoende goed doorkomen of uit hun verband worden gehaald. Zo kan een probleem bijvoorbeeld ook escaleren door berichtgeving in de media. Een slecht imago kan bovendien zorgen voor hogere kosten bij opdrachtgevers, vanwege toegenomen risico. Het risico wordt echter ook genuanceerd omdat er een enorme vraag is naar sociale huurwoningen, zeker in de grote steden waar deze corporaties werkzaam zijn. Zoals verschillende respondenten zeggen; ‘de woningen worden toch wel verhuurd’. Dat laatste is weer een risico doordat er gemakzucht kan optreden en je onvoldoende zelfkritiek hebt, aldus enkele respondenten. Tot slot is er een risico geconstateerd in de samenstelling van de doelgroep van huurders. Relatief gezien komen er steeds meer ‘zwakke’ huurders met weinig inkomsten en betalingsproblemen, maar ook met psychische problemen. Vooral bij Woonbron is dit risico benoemd, maar het is ook bij de andere drie corporaties aan de orde.

Asbest als risico

Opvallend is dat asbest niet bij de belangrijkste strategische risico’s wordt vermeld door de vier corporaties in de lijst met strategische risico’s. Desondanks hebben deze corporaties allemaal uitgebreide beheersmaatregelen genomen om asbest aan te pakken en hebben ze draaiboeken klaarliggen voor wanneer er asbest wordt aangetroffen. Misschien dat het risico niet wordt opgenomen omdat er al uitgebreide beheersmaatregelen zijn waardoor het risico nu beperkt is. Afgaande op de interviews met respondenten, lijkt asbest nog wel degelijk een groot risico dat verder

124_{Dit is inmiddels door alle partijen onderkend en er zijn maatregelen getroffen om de administratieve lasten}

voor corporaties te beperken en het toezicht efficiënter en effectiever in te richten. Tweede kamer brief BZK, 5 december 2017, ‘Meer samenwerking en minder administratieve lasten in het woningcorporatiestelsel’, 2017- 0000611165.