4 Vroege signalen van debacles: theorie 4.1 Inleiding
4.10 Fasen van signaalverwerking: verkennen; herkennen; erkennen; handelen
Mitroff (1988) onderscheidt de volgende fasen in crisismanagement: ‘signal detection’, ‘preparation’, ‘containment’ en ‘recovery’. In dit proefschrift gaat het met name om de eerste fase: ‘signal detection’ en wat er daarna vervolgens met het vroege signaal wordt gedaan. Er wordt dan mogelijk actie ondernomen voordat er sprake is van een crisis. Bij de andere drie fasen is de crisis al aan de gang. Het onderzoek is echter breder dan alleen het detecteren van signalen. Watkins en Bazerman (2003) beschrijven drie fasen die van belang zijn voor de verwerking van vroege signalen; ‘recognition, prioritization en mobilization (RPM)’. Recognition laat zich omschrijven als “erkennen, onderkennen, herkennen, honoreren en als waarheid aannemen”. Een opkomende dreiging voor een voorspelbare verrassing (debacle) dient eerst als zodanig herkend en onderkend te worden; vervolgens geprioriteerd als belangrijk genoeg en tot slot dienen er maatregelen te worden genomen (response mobilized). Watkins en Bazerman geven aan dat er alleen sprake is van een voorspelbare verrassing als er in de betreffende fasen meer met het signaal gedaan had moeten worden. Met andere woorden, er kunnen redenen zijn waarom er niets of minder met een signaal is gedaan. Soms ontbrak eenvoudigweg de kennis en had echt niemand het kunnen zien aankomen. Maar al te vaak is dat echter een excuus om niet in actie te hoeven komen of om achteraf niet de schuld te willen aanvaarden.
Bazerman (2014) betoogt dat leiders te vaak onvoldoende informatie verzamelen om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Ze handelen te zeer vanuit hun eigen perspectief en verplaatsen zich te weinig in factoren buiten hun directe blikveld en organisatie. Het ontbreekt hen aan ‘waarnemingsvermogen’. Door een te grote focus op enkele zaken zien ze niet het belang van informatie die zich daarbuiten bevindt. Ze gaan hier onvoldoende actief naar op zoek. En achteraf, als zich een ramp heeft voorgedaan, kijken ze te weinig naar wat ze daar zelf aan hadden kunnen doen. Aan de in 2003 beschreven fasen van Watkins en Bazerman (2003) voeg ik dan ook voor de duidelijkheid de fase van het ‘verkennen’ van signalen toe om aan te geven dat er ook actief naar informatie moet worden gezocht om mogelijke toekomstige debacles af te wenden. Het verkennen van signalen moet enigszins apart worden beschouwd. Op het moment dat een signaal is verkend, is dat signaal feitelijk ook al herkend. Dat wil niet zeggen dat het signaal ook erkend wordt als een belangrijk genoeg signaal. Maar ook voor de verkenning van een signaal zou je kunnen stellen dat
achteraf het geval is geweest, wat waren dan de consequenties geweest? Deze vraag heeft niemand vooraf voldoende serieus genomen.
Uit bovenstaande kunnen de volgende elementen worden gedestilleerd voor de onafhankelijke variabele mensen voor het omgaan met vroege signalen als afhankelijke variabele. Verschillen in deze variabelen (bijvoorbeeld tussen vroeger en nu of tussen de ene en de andere organisatie) kunnen een verklaring vormen voor hoe er wordt omgegaan met vroege signalen die duiden op mogelijke risico’s voor de organisatie.
Tabel 4.5 Subfactoren ‘mensen’
Mensen Leiderschap Opleiding Ervaring Cognitieve bias Persoonlijke eigenschappen Persoonlijke omstandigheden
4.9. Externe omgeving
Luyk (2011) onderscheidt de volgende menselijke factoren ten aanzien van signaaldetectie bij proactief risicomanagement bij de factor externe omgeving: externe betrokkenheid van stakeholders; en externe communicatie. Het betreft hier de bereidheid van een organisatie tot interactie met zijn externe stakeholders en de middelen die de organisatie heeft om met zijn externe omgeving te communiceren (Luyk 2011, p. 100). Elsubbaugh et al. (2004).
Voor de relatie van organisaties met hun omgeving is met name literatuur over resource dependence theorie (RDT) relevant. Grondleggers hiervan zijn Pfeffer en Salancik (1978). Deze theorie verklaart relaties van de organisatie met andere organisatie als een machtsverhouding met betrekking tot benodigde resources (grondstoffen, middelen) in de omgeving. RDT verklaart mede waarop de doelen en strategie van organisaties zijn gericht. Zie voor verder onderzoek onder meer Boyd (1990), Davis en Cobb (2010). Deze theorie is tevens van belang voor de verklaring welke risico’s woningcorporaties (wensen te) nemen en hoe zij omgaan met vroege signalen. In dit proefschrift is al eerder beschreven dat sinds het ontstaan van de eerste corporaties tot op heden hier verschillende keren verandering in is gekomen. Een interessante vraag is welke invloed dat heeft op de relatie van woningcorporaties met hun omgeving: met andere corporaties; met andere investeerders op de woningmarkt; met de Rijksoverheid en gemeenten; met huurdersorganisaties; stakeholders, enz. Eric-Hans Kramer pleit in zijn proefschrift ‘Organizing Doubt’ (2004) dat het in een veranderlijke complexe omgeving goed is om ‘twijfel’ te organiseren. Aan de hand van het organisatiemodel van Karl Weick (1979) beschrijft Kramer hoe legereenheden opereren in crisisoperaties. Naarmate de omgeving complexer en dynamischer is, is het zelf organiserend vermogen van het systeem belangrijker om hier op in te kunnen spelen. Maar in sommige situaties is dat nog niet voldoende. Wanneer het systeem (de organisatie) binnen een complexe omgeving zelf onvoldoende inzicht heeft in die omgeving, is het van belang dat het leiderschap minder mechanisch is en uitvoerders meer vrijheid krijgen in hun handelen zodat ze beter op bepaalde situaties in kunnen spelen. In een dergelijke omgeving is het goed om ‘twijfel’ te organiseren en niet alles volgens vaste patronen en procedures te laten verlopen. Het systeem moet dan ook meer open staan voor zijn omgeving.
“In order to prevent that a system can only see what it already knows, the system must be able to deny or discredit its insight. […] This means that it needs to possess a ‘certain openness’ towards the environment. (Kramer, p. 84).
Voor de corporatiesector worden zaken als: transparantie; benchmarking; visitaties en samenwerken als belangrijke elementen gezien om de omgeving te kunnen duiden en tijdig te signaleren waar zich mogelijke problemen voordoen. Ook, zoals verderop zal blijken uit de cases, zijn corporaties bezig om verantwoordelijkheid lager in de organisatie te leggen. Naarmate de complexiteit van de omgeving toeneemt, is het belangrijker hier aandacht aan te besteden.
Uit bovenstaande kunnen de volgende elementen worden gedestilleerd voor de onafhankelijke variabele externe omgeving voor het omgaan met vroege signalen als afhankelijke variabele. Verschillen in deze variabelen (bijvoorbeeld tussen vroeger en nu of tussen de ene en de andere organisatie) kunnen een verklaring vormen voor hoe er wordt omgegaan met vroege signalen die duiden op mogelijke risico’s voor de organisatie.
Tabel 4.6 Subfactoren ‘externe omgeving’
Externe omgeving
Betrokkenheid stakeholders Externe communicatie Complexiteit van de omgeving Dynamiek van de omgeving Afhankelijkheid van de omgeving
4.10 Fasen van signaalverwerking: verkennen; herkennen; erkennen;
handelen
Mitroff (1988) onderscheidt de volgende fasen in crisismanagement: ‘signal detection’, ‘preparation’, ‘containment’ en ‘recovery’. In dit proefschrift gaat het met name om de eerste fase: ‘signal detection’ en wat er daarna vervolgens met het vroege signaal wordt gedaan. Er wordt dan mogelijk actie ondernomen voordat er sprake is van een crisis. Bij de andere drie fasen is de crisis al aan de gang. Het onderzoek is echter breder dan alleen het detecteren van signalen. Watkins en Bazerman (2003) beschrijven drie fasen die van belang zijn voor de verwerking van vroege signalen; ‘recognition, prioritization en mobilization (RPM)’. Recognition laat zich omschrijven als “erkennen, onderkennen, herkennen, honoreren en als waarheid aannemen”. Een opkomende dreiging voor een voorspelbare verrassing (debacle) dient eerst als zodanig herkend en onderkend te worden; vervolgens geprioriteerd als belangrijk genoeg en tot slot dienen er maatregelen te worden genomen (response mobilized). Watkins en Bazerman geven aan dat er alleen sprake is van een voorspelbare verrassing als er in de betreffende fasen meer met het signaal gedaan had moeten worden. Met andere woorden, er kunnen redenen zijn waarom er niets of minder met een signaal is gedaan. Soms ontbrak eenvoudigweg de kennis en had echt niemand het kunnen zien aankomen. Maar al te vaak is dat echter een excuus om niet in actie te hoeven komen of om achteraf niet de schuld te willen aanvaarden.
Bazerman (2014) betoogt dat leiders te vaak onvoldoende informatie verzamelen om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Ze handelen te zeer vanuit hun eigen perspectief en verplaatsen zich te weinig in factoren buiten hun directe blikveld en organisatie. Het ontbreekt hen aan ‘waarnemingsvermogen’. Door een te grote focus op enkele zaken zien ze niet het belang van informatie die zich daarbuiten bevindt. Ze gaan hier onvoldoende actief naar op zoek. En achteraf, als zich een ramp heeft voorgedaan, kijken ze te weinig naar wat ze daar zelf aan hadden kunnen doen. Aan de in 2003 beschreven fasen van Watkins en Bazerman (2003) voeg ik dan ook voor de duidelijkheid de fase van het ‘verkennen’ van signalen toe om aan te geven dat er ook actief naar informatie moet worden gezocht om mogelijke toekomstige debacles af te wenden. Het verkennen van signalen moet enigszins apart worden beschouwd. Op het moment dat een signaal is verkend, is dat signaal feitelijk ook al herkend. Dat wil niet zeggen dat het signaal ook erkend wordt als een belangrijk genoeg signaal. Maar ook voor de verkenning van een signaal zou je kunnen stellen dat
liggen dat een corporatie actief onderzoekt of nieuwe wetgeving (bijvoorbeeld de herziene Woningwet van 1915) leidt tot mogelijke problemen voor de corporatie in de toekomst die een vroeg signaal voor een potentieel debacle kunnen opleveren. Een van de maatregelen die een corporatie kan nemen is het aanstellen van een compliance officer. Een ander voorbeeld betreft verkennende maatregelen op het gebied van asbest. Een corporatie kan wachten tot zich een asbest probleem aandient, maar kan ook onderzoek doen bij woningen hiernaar. Als zich asbest voordoet in een bepaald type woningen, bijvoorbeeld in het toegepaste stucwerk, is het bijvoorbeeld logisch om na te gaan of er nog meer bezit is met dergelijke type woningen. Achteraf, als zich een debacle heeft voorgedaan, kan worden beschouwd of het signaal wellicht wel of niet verkend had moeten worden. Uiteraard valt niet alles te verkennen, maar sommige zaken liggen voor de hand.
Onderstaande figuur geeft een schematische samenvatting van bovenstaande tekst. De figuur is gebaseerd op de theorie van Watkins en Bazerman (2003)62 en door mij aangevuld met de fase van het verkennen van signalen.
62Watkins en Bazerman, Harvard business review, March 2003, p.7.
Voor elke opvolgende fase kan worden nagegaan welke factoren (zoals eerder beschreven) hier met name van belang zijn. Die factoren kunnen ervoor zorgen dat de signaalverwerking al dan niet in een volgende fase komt, zoals in bovenstaande figuur beschreven.
4.11. Conclusie
Het gaat in dit onderzoek om vroege signalen van potentiële debacles voor woningcorporaties en hoe woningcorporaties hun proactief risicobeleid hebben ingericht en een systeem van early warning hebben waarmee verstandig met risico’s kan worden omgegaan waar deze signalen op kunnen duiden. Het betreft vaak vroege signalen van gebeurtenissen waarvan niet zeker is of deze zich zullen voltrekken maar waarvan de impact erg groot kan zijn. Vooral interessant is na te gaan of er
liggen dat een corporatie actief onderzoekt of nieuwe wetgeving (bijvoorbeeld de herziene Woningwet van 1915) leidt tot mogelijke problemen voor de corporatie in de toekomst die een vroeg signaal voor een potentieel debacle kunnen opleveren. Een van de maatregelen die een corporatie kan nemen is het aanstellen van een compliance officer. Een ander voorbeeld betreft verkennende maatregelen op het gebied van asbest. Een corporatie kan wachten tot zich een asbest probleem aandient, maar kan ook onderzoek doen bij woningen hiernaar. Als zich asbest voordoet in een bepaald type woningen, bijvoorbeeld in het toegepaste stucwerk, is het bijvoorbeeld logisch om na te gaan of er nog meer bezit is met dergelijke type woningen. Achteraf, als zich een debacle heeft voorgedaan, kan worden beschouwd of het signaal wellicht wel of niet verkend had moeten worden. Uiteraard valt niet alles te verkennen, maar sommige zaken liggen voor de hand.
Onderstaande figuur geeft een schematische samenvatting van bovenstaande tekst. De figuur is gebaseerd op de theorie van Watkins en Bazerman (2003)62en door mij aangevuld met de fase van het verkennen van signalen.
62Watkins en Bazerman, Harvard business review, March 2003, p.7.
Voor elke opvolgende fase kan worden nagegaan welke factoren (zoals eerder beschreven) hier met name van belang zijn. Die factoren kunnen ervoor zorgen dat de signaalverwerking al dan niet in een volgende fase komt, zoals in bovenstaande figuur beschreven.
4.11. Conclusie
Het gaat in dit onderzoek om vroege signalen van potentiële debacles voor woningcorporaties en hoe woningcorporaties hun proactief risicobeleid hebben ingericht en een systeem van early warning hebben waarmee verstandig met risico’s kan worden omgegaan waar deze signalen op kunnen duiden. Het betreft vaak vroege signalen van gebeurtenissen waarvan niet zeker is of deze zich zullen voltrekken maar waarvan de impact erg groot kan zijn. Vooral interessant is na te gaan of er
voorspelbare verrassingen zijn die voorkomen zouden kunnen worden. Dat wil zeggen dat in elk geval voorspelbaar is dat zich een kans voordoet dat het signaal de voorbode van een debacle is. Door de organisatie hierop voor te bereiden kunnen wellicht debacles en misstanden worden voorkomen. Beschreven is dat er ook sprake kan zijn van het bewust negeren van signalen. Ook daarvoor geldt echter dat verschillende factoren hierop van invloed zijn. Het bewust negeren van signalen wordt lastiger wanneer er voldoende checks and balances zijn en de structuur van de organisatie zo is ingericht dat er sprake is van controle hierop.
Diverse factoren spelen volgens de theorie een rol bij hoe een organisatie omgaat met vroege signalen en hoe er een systeem van early warning wordt ingericht. Dit onderzoek gaat uit van die factoren die daarvan voor belang kunnen zijn voor woningcorporaties. In het onderzoek wordt nagegaan of de factoren inderdaad relevant zijn en zo ja in welke richting ze dan invloed hebben en op welke wijze. Zo zijn er bijvoorbeeld factoren rondom de structuur van de organistie die er toe bij kunnen dragen dat beter wordt omgegaan met vroege signalen dan wel daar juist afbreuk aan doen. Er is geen onderzoek gedaan naar de ‘technologie’ van de organisatie en ‘exogene factoren’, die volgens de literatuur ook van belang zijn. Deze zijn voor woningcorporaties naar verwachting te weinig onderscheidend. Wel zijn de factoren ‘structuur’, ‘mens’, ‘cultuur’, en ‘strategie’ en ‘externe omgeving’ onderzocht. Ook wordt ingegaan op het verleden van corporaties. Beschreven is dat het menselijk handelen lang niet altijd rationeel is en dat er diverse biases en heuristics hierbij een rol spelen. Het verleden kan daarbij eveneens een factor zijn omdat dit als het ware in het DNA van de corporatie zit verweven. De factor ‘mens’ is direct verbonden met alle overige factoren in de organisatie: het is tenslotte uiteindelijk allemaal mensenwerk. Luyk (2011, p. 53) plaatst de factor ‘mens’ dan ook in het centrum van de organisatie en interacterend met de andere factoren (zie ook Hatch, 1997 en McAuley et al., 2007). Tot slot wordt het hybride karakter van corporaties als factor bezien. In het vorige hoofdstuk is beschreven dat het hybride karakter van woningcorporaties mogelijk een rol speelt in hoe zij met risico’s en vroege signalen omgaan.
In dit hoofdstuk is tevens beschreven dat er verschillende fasen onderscheiden kunnen worden bij signaalverwerking. Hiervoor is gebruik gemaakt van het onderscheid dat Watkins en Bazerman (2003) maken naar het herkennen, erkennen en handelen op basis van vroege signalen. In elk fase vragen zij zich af of er iets met het signaal gedaan had moeten worden en of er iets met het signaal gedaan is. Als beide vragen met ‘ja’ kunnen worden beantwoord, is er sprake van voorspelbare verrassingen (predictable surprises). Analoog aan wat Bazerman en Tenbrunsel in ‘Blind Spots’ (2011) en Bazerman in ‘The Power of Noticing’ (2014) later schrijven over het belang van ‘waarnemen’ en het op zoek gaan naar informatie, heb ik de fase van het ‘verkennen’ van signalen toegevoegd om uit te drukken dat er ook proactief gezocht moet worden naar vroege signalen van potentiële debacles. Zodra dat gebeurt, ga ik ervan uit dat het signaal ook als zodanig wordt herkend. Dat wil niet zeggen dat het signaal ook als voldoende belangrijk wordt erkend en dat er actie wordt ondernomen.
In onderstaand overzicht wordt weergegeven hoe de verschillende onderdelen samenwerken. Er zijn verschillende factoren die bepalen hoe een organisatie omgaat met vroege signalen van potentiële debacles. De factor ‘mens’ met daarbij ‘heuristics en biases’ staat centraal. Vervolgens is het van belang hoe de organisatie op zoek gaat (verkennen) naar deze signalen en hoe de signalen verder worden ‘herkend’, ‘erkend’ en hoe er uiteindelijk wordt ‘gehandeld’ op basis van deze signalen. Een early warning-systeem waarin systematisch naar deze signalen wordt gezocht en dat aangeeft wat er op basis van deze signalen moet gebeuren kan er toe leiden dat debacles worden voorkomen. Ook de ‘externe omgeving’; het ‘verleden’ van de corporatie; en de mate van ‘hybriditeit’ spelen hierin een rol.
Overzicht 4.3 Voorlopig theoretisch model voor het omgaan met vroege signalen van potentiële debacles
De fasen van het verkennen; herkennen; erkennen en handelen staan in figuur 4.1 weergegeven. Voor elke volgende fase geldt dat de vraag kan worden gesteld of dit wel of niet had moeten gebeuren om een debacle te voorkomen. Uiteraard zijn er soms goede afwegingen om iets niet te doen.
voorspelbare verrassingen zijn die voorkomen zouden kunnen worden. Dat wil zeggen dat in elk geval voorspelbaar is dat zich een kans voordoet dat het signaal de voorbode van een debacle is. Door de organisatie hierop voor te bereiden kunnen wellicht debacles en misstanden worden voorkomen. Beschreven is dat er ook sprake kan zijn van het bewust negeren van signalen. Ook daarvoor geldt echter dat verschillende factoren hierop van invloed zijn. Het bewust negeren van signalen wordt lastiger wanneer er voldoende checks and balances zijn en de structuur van de organisatie zo is ingericht dat er sprake is van controle hierop.
Diverse factoren spelen volgens de theorie een rol bij hoe een organisatie omgaat met vroege signalen en hoe er een systeem van early warning wordt ingericht. Dit onderzoek gaat uit van die factoren die daarvan voor belang kunnen zijn voor woningcorporaties. In het onderzoek wordt nagegaan of de factoren inderdaad relevant zijn en zo ja in welke richting ze dan invloed hebben en op welke wijze. Zo zijn er bijvoorbeeld factoren rondom de structuur van de organistie die er toe bij kunnen dragen dat beter wordt omgegaan met vroege signalen dan wel daar juist afbreuk aan doen. Er is geen onderzoek gedaan naar de ‘technologie’ van de organisatie en ‘exogene factoren’, die volgens de literatuur ook van belang zijn. Deze zijn voor woningcorporaties naar verwachting te weinig onderscheidend. Wel zijn de factoren ‘structuur’, ‘mens’, ‘cultuur’, en ‘strategie’ en ‘externe omgeving’ onderzocht. Ook wordt ingegaan op het verleden van corporaties. Beschreven is dat het menselijk handelen lang niet altijd rationeel is en dat er diverse biases en heuristics hierbij een rol spelen. Het verleden kan daarbij eveneens een factor zijn omdat dit als het ware in het DNA van de