3 Hybride karakter van woningcorporaties en vroege signalen 3.1 Inleiding
3.4. Toegepast model van hybriditeit
In deze thesis wordt een model van hybriditeit van Karré (2011) toegepast als hulpmiddel om de mate van hybriditeit na te gaan in relatie tot de invloed die daarvan uitgaat op het verkennen en omgaan met vroege signalen door woningcorporaties. Karré wil met zijn model vooral de mate van hybriditeit op verschillende dimensies tot uitdrukking brengen. Dit wordt gecombineerd met het hiervoor beschreven model van Van der Wal et al. (2008) over de belangrijkste waarden in de organisatie. Op basis van de modellen van Van der Wal et al. en Karré kan zo de mate van hybriditeit als spanning tussen conflicterende waarden worden nagegaan.
Voor mijn onderzoek naar het verkennen en omgaan met vroege signalen wil ik nagaan of de mate van hybriditeit daarvoor een factor is. Gezien de factor ‘cultuur’, die volgens de literatuur een factor is, zou dat aannemelijk zijn. Hiervoor maak ik gebruik van het model van Karré (2011) met tien dimensies waarin een organisatie meer of minder hybride kan zijn. Naarmate de hybriditeit groter is, zijn er in potentie meer relaties tussen de ideaaltypische vormen waarop een spanning in cultuur kan bestaan. Deze spanning zou het verkennen en omgaan met vroege signalen kunnen beïnvloeden. Maar het gaat niet om de factor ‘cultuur’ alleen. Voor het model van Karré is voor mij vooral van belang dat het een breed spectrum biedt met meerdere dimensies waarop corporaties hybride kunnen zijn. Hiermee dekt dit ook het beeld van de verschillende factoren die van belang zijn voor het omgaan met vroege signalen. De factoren hebben eveneens betrekking op het brede spectrum van de organisatie. Op deze wijze ontstaat een totaalbeeld van de mate van hybriditeit, waarbij alle factoren gecoverd worden.
Karré geeft in zijn dissertatie ‘Heads and Tails: Both sides of the coin’ (2011) een overzicht van verscheidene modellen die zijn ontwikkeld om organisaties op het continuüm tussen publiek en privaat te plaatsen (zie ook: Bozeman, 1987; Dahl & Lindblom 1953; Evers et al., 2002; Fottler, 1981; Perry & Rainey, 1988; Van Thiel, 2000; Wamsley & Zald, 1973). Op basis hiervan en mede gebaseerd op het werk van de Algemene Rekenkamer (2005, 2006), plaatst Karré hybride organisaties op het continuüm tussen taak- en marktorganisatie. Karré (2011) onderscheidt de volgende tien dimensies.
Overzicht 3.3 Dimensies van hybriditeit van Karré
Bron: Karré (2011, p. 237)
Karré geeft elk van deze dimensies van hybriditeit een waarde op een vijpfuntschaal. Het doel daarvan is volgens Karré […] niet om het hybride karakter van een organisatie precies vast te stellen, maar een illustratie te bieden die gebruikt kan worden om een discussie te starten.” (Karré 2011b, p. 55). Die illustratie geeft Karré weer in een spinnenweb waarin zichtbaar is hoe de organisatie scoort op de verschillende dimensies van hybriditeit.45 Hieronder worden de verschillende dimensies
van Karré volgens de in het overzicht hierboven onderscheiden drie clusters afgezet tegen de factoren die mogelijk van belang zijn voor het omgaan met vroege signalen.
Structuur en activiteiten
Het eerste blok laat vooral de afstand tot de overheid zien van de woningcorporaties aan de hand van de activiteiten en de structuur van de corporaties. Voelen zij zich meer een verlengstuk van de overheid of is er meer sprake van een overheid die voor hen het speelveld beperkt? Corporaties zouden zich volgens de parlementaire enquêtecommissie meer op hun kerntaak moeten richten en zich minder met randzaken moeten bezighouden. Dit komt eveneens tot uiting in de herziene Woningwet waarin er bijvoorbeeld een onderscheid wordt gemaakt in diensten van algemeen economisch belang (daeb) en activiteiten die daar buiten vallen (niet-daeb). Woningcorporaties dienen deze niet-daeb activiteiten juridisch of administratief te scheiden. Maar waar staan woningcorporaties nu op het continuüm tussen publiek en privaat op deze dimensies?
Waarden en strategie
Ook deze categorie verhoudt zich tot wat de kerntaak van corporaties is en hoeveel vrijheid corporaties daarin genieten. De kerntaak betreft het huisvesten van mensen met lagere inkomens, of een ‘smalle beurs’ zoals voormalig minister Blok van BZK het verwoordde. Dit blok gaat over de koers die corporaties varen en welke waarden daarin leidend zijn. Uit het voorbeeld dat eerder is gegeven van de bijeenkomst bij BZK over het zogenaamde ‘Rijksbeleidskader’ mag blijken dat er kennelijk nog veel corporaties zijn die zich in elk geval niet zomaar de publieke waarden door de overheid laten voorschrijven. Interessant is dat in de herziene Woningwet er veel meer belang wordt gehecht aan het lokale perspectief en de prestatieafspraken die woningcorporaties maken met de gemeenten en de huurdersorganisaties. Dit vraagt weer om een geheel nieuwe gezamenlijke afweging van waarden en strategiebepaling.
Cluster Dimensie Het continuüm tussen:
Structuur en
activiteiten Rechtsvorm de graad waarin de rechtsvorm gebaseerd is op publiek- of op privaatrecht. Eigendom volledig publiek en volledig privaat eigendom.
Activiteiten een volledige focus op statutaire, publieke taken en een volledige focus op private, of commerciële activiteiten.
Financiering volledige overheidsfinanciering en volledige financiering op de markt. Marktomgeving een monopolistische en een competitieve marktomgeving.
Waarden en
strategie Strategische oriëntatie een oriëntatie gericht op de overheid en een oriëntatie gericht op de markt. Waardeoriëntaties een oriëntatie op publieke en een oriëntatie op private waarden. Governance
en politiek Relatie politieke principaal een relatie gebaseerd op publiek en een relatie gebaseerd op privaat recht. Management-
autonomie het ontbreken van autonomie voor de individuele manager wat betreft de bedrijfsvoering (beslissingen door politiek) en volledige autonomie. Uitvoerings-
autonomie het ontbreken van autonomie voor de individuele manager wat de uitvoering van de taken en activiteiten van de organisatie betreft (beslissingen door politiek) en volledige autonomie.
Overzicht 3.2 Organisatiewaarden
Values Waarden
Accountability act willingly to justify and explain actions to the relevant stakeholders Toerekenbaarheid Collegiality act loyally and show solidarity towards colleagues Collegialiteit Dedication act with diligence, enthusiasm and perseverance Toewijding
Effectiveness act to achieve the desired results Effectiviteit
Efficiency act to achieve results with minimal means Efficiency
Expertise act with competence, skill and knowledge Expertise
Honesty act truthfully and comply with promises Eerlijkheid
Impartiality act without prejudice or bias toward specific group interests Onpartijdigheid Incorruptibility act without prejudice and bias toward private interests Onomkoopbaarheid Innovativeness act with initiative and creativity (to invent or introduce new policies or products) Innovatie Lawfulness act in accordance with existing laws and rules Rechtmatigheid Obedience act in compliance with the instructions and policies (of superiors and the org.) Gehoorzaamheid
Profitability act to achieve gain (financial or other) Winstgevendheid
Reliability act in a trustworthy and consistent way towards relevant stakeholders Betrouwbaarheid Responsiveness act in accordance with the preferences of citizens and customers Responsiviteit Self-fulfillment act to stimulate the (professional) development and well-being of employees Zelfverwezenlijking Serviceability act helpfully and offer quality and service towards citizens and customers Dienstbaarheid Social justice act out of commitment to a just society Sociale rechtvaardigheid Sustainability act out of commitment to nature and the environment Duurzaamheid
Transparency act openly, visibly and controllably Transparantie
Zorgzaamheid Solidariteit Bron: Van der Torre (2016), naar Van der Wal et al. (2008).
In de schriftelijke enquête is dit model getoetst bij bestuurders van woningcorporaties en is aan bestuurders van woningcorporaties gevraagd de vijf belangrijkste organisatiewaarden voor hun woningcorporatie aan te geven.
3.4. Toegepast model van hybriditeit
In deze thesis wordt een model van hybriditeit van Karré (2011) toegepast als hulpmiddel om de mate van hybriditeit na te gaan in relatie tot de invloed die daarvan uitgaat op het verkennen en omgaan met vroege signalen door woningcorporaties. Karré wil met zijn model vooral de mate van hybriditeit op verschillende dimensies tot uitdrukking brengen. Dit wordt gecombineerd met het hiervoor beschreven model van Van der Wal et al. (2008) over de belangrijkste waarden in de organisatie. Op basis van de modellen van Van der Wal et al. en Karré kan zo de mate van hybriditeit als spanning tussen conflicterende waarden worden nagegaan.
Voor mijn onderzoek naar het verkennen en omgaan met vroege signalen wil ik nagaan of de mate van hybriditeit daarvoor een factor is. Gezien de factor ‘cultuur’, die volgens de literatuur een factor is, zou dat aannemelijk zijn. Hiervoor maak ik gebruik van het model van Karré (2011) met tien dimensies waarin een organisatie meer of minder hybride kan zijn. Naarmate de hybriditeit groter is, zijn er in potentie meer relaties tussen de ideaaltypische vormen waarop een spanning in cultuur kan bestaan. Deze spanning zou het verkennen en omgaan met vroege signalen kunnen beïnvloeden. Maar het gaat niet om de factor ‘cultuur’ alleen. Voor het model van Karré is voor mij vooral van belang dat het een breed spectrum biedt met meerdere dimensies waarop corporaties hybride kunnen zijn. Hiermee dekt dit ook het beeld van de verschillende factoren die van belang zijn voor het omgaan met vroege signalen. De factoren hebben eveneens betrekking op het brede spectrum van de organisatie. Op deze wijze ontstaat een totaalbeeld van de mate van hybriditeit, waarbij alle factoren gecoverd worden.
Karré geeft in zijn dissertatie ‘Heads and Tails: Both sides of the coin’ (2011) een overzicht van verscheidene modellen die zijn ontwikkeld om organisaties op het continuüm tussen publiek en privaat te plaatsen (zie ook: Bozeman, 1987; Dahl & Lindblom 1953; Evers et al., 2002; Fottler, 1981; Perry & Rainey, 1988; Van Thiel, 2000; Wamsley & Zald, 1973). Op basis hiervan en mede gebaseerd op het werk van de Algemene Rekenkamer (2005, 2006), plaatst Karré hybride organisaties op het continuüm tussen taak- en marktorganisatie. Karré (2011) onderscheidt de volgende tien dimensies.
Overzicht 3.3 Dimensies van hybriditeit van Karré
Bron: Karré (2011, p. 237)
Karré geeft elk van deze dimensies van hybriditeit een waarde op een vijpfuntschaal. Het doel daarvan is volgens Karré […] niet om het hybride karakter van een organisatie precies vast te stellen, maar een illustratie te bieden die gebruikt kan worden om een discussie te starten.” (Karré 2011b, p. 55). Die illustratie geeft Karré weer in een spinnenweb waarin zichtbaar is hoe de organisatie scoort op de verschillende dimensies van hybriditeit.45 Hieronder worden de verschillende dimensies
van Karré volgens de in het overzicht hierboven onderscheiden drie clusters afgezet tegen de factoren die mogelijk van belang zijn voor het omgaan met vroege signalen.
Structuur en activiteiten
Het eerste blok laat vooral de afstand tot de overheid zien van de woningcorporaties aan de hand van de activiteiten en de structuur van de corporaties. Voelen zij zich meer een verlengstuk van de overheid of is er meer sprake van een overheid die voor hen het speelveld beperkt? Corporaties zouden zich volgens de parlementaire enquêtecommissie meer op hun kerntaak moeten richten en zich minder met randzaken moeten bezighouden. Dit komt eveneens tot uiting in de herziene Woningwet waarin er bijvoorbeeld een onderscheid wordt gemaakt in diensten van algemeen economisch belang (daeb) en activiteiten die daar buiten vallen (niet-daeb). Woningcorporaties dienen deze niet-daeb activiteiten juridisch of administratief te scheiden. Maar waar staan woningcorporaties nu op het continuüm tussen publiek en privaat op deze dimensies?
Waarden en strategie
Ook deze categorie verhoudt zich tot wat de kerntaak van corporaties is en hoeveel vrijheid corporaties daarin genieten. De kerntaak betreft het huisvesten van mensen met lagere inkomens, of een ‘smalle beurs’ zoals voormalig minister Blok van BZK het verwoordde. Dit blok gaat over de koers die corporaties varen en welke waarden daarin leidend zijn. Uit het voorbeeld dat eerder is gegeven van de bijeenkomst bij BZK over het zogenaamde ‘Rijksbeleidskader’ mag blijken dat er kennelijk nog veel corporaties zijn die zich in elk geval niet zomaar de publieke waarden door de overheid laten voorschrijven. Interessant is dat in de herziene Woningwet er veel meer belang wordt gehecht aan het lokale perspectief en de prestatieafspraken die woningcorporaties maken met de gemeenten en de huurdersorganisaties. Dit vraagt weer om een geheel nieuwe gezamenlijke afweging van waarden en strategiebepaling.
Cluster Dimensie Het continuüm tussen:
Structuur en
activiteiten Rechtsvorm de graad waarin de rechtsvorm gebaseerd is op publiek- of op privaatrecht. Eigendom volledig publiek en volledig privaat eigendom.
Activiteiten een volledige focus op statutaire, publieke taken en een volledige focus op private, of commerciële activiteiten.
Financiering volledige overheidsfinanciering en volledige financiering op de markt. Marktomgeving een monopolistische en een competitieve marktomgeving.
Waarden en
strategie Strategische oriëntatie een oriëntatie gericht op de overheid en een oriëntatie gericht op de markt. Waardeoriëntaties een oriëntatie op publieke en een oriëntatie op private waarden. Governance
en politiek Relatie politieke principaal een relatie gebaseerd op publiek en een relatie gebaseerd op privaat recht. Management-
autonomie het ontbreken van autonomie voor de individuele manager wat betreft de bedrijfsvoering (beslissingen door politiek) en volledige autonomie. Uitvoerings-
autonomie het ontbreken van autonomie voor de individuele manager wat de uitvoering van de taken en activiteiten van de organisatie betreft (beslissingen door politiek) en volledige autonomie.
Governance en politiek
De governance van corporaties is van steeds groter belang volgens de herziene Woningwet. Dit heeft zich inmiddels vertaald in het risicogericht toezicht op woningcorporaties van de Aw46 en in de verplicht gestelde visitaties van woningcorporaties (via SVWN)47 waarin het governance oordeel eveneens centraal staat. In de Staat van de Volkshuisvesting wordt door het ministerie van BZK jaarlijks aan de Kamer gerapporteerd over de governance.48 De vraag is hoever deze bemoeienis van de overheid (BZK als beleidsdirectie, Aw als toezichthouder) en het WSW (als hoeder van de borg voor leningen aan woningcorporaties) met de governance gaat. Het gaat kennelijk allang niet nog alleen maar om de doelen en activiteiten en de strategie en koers om die doelen te bereiken. Nee, het betreft ook steeds meer de wijze van besturing en de bedrijfsvoering waar corporaties op gecontroleerd en beoordeeld worden. De door Aedes (de branchevereniging van corporaties) ontwikkelde governancecode is met de Herziene woningwet verplicht gesteld voor alle toegelaten instellingen (woningcorporaties in het gefinancierde corporatiebestel) en dus ook voor corporaties die geen lid zijn van Aedes.