11 Risicomanagement corporaties in vergelijkend perspectief 11.1 Inleiding
11.6. Invloed vanuit het verleden
In het conceptueel model van factoren die van invloed zijn op hoe de organisatie omgaat met vroege signalen is het verleden van de organisatie als mogelijke factor opgenomen. Alle vier de corporaties hebben zich in zekere zin willen afzetten tegen een aantal zaken in het verleden die niet goed waren en die hadden geleid tot diverse problemen voor de organisatie. Dat heeft bij alle vier de corporaties geleid tot reorganisaties waarin wijzigingen zijn doorgevoerd die ook op betrekking hebben op de hierboven genoemde factoren: structuur; cultuur; strategie; mensen; en de relatie met de externe omgeving. Tevens is er een professionaliseringsslag gemaakt ten aanzien van het proactief risicobeleid. In onderstaand overzicht worden enkele belangrijke gebeurtenissen uit het recente verleden van de vier corporaties weergegeven in combinatie met enkele kenmerkende aspecten voor de omgang met risico’s en signalen.
Overzicht 11.8 Verleden in relatie tot omgang met risico’s en vroege signalen
Rochdale Mitros Woonbron Portaal Incidenten uit het verleden Frauderende oud- bestuurder; veel negatieve pers. Slecht imago. Asbest ontruiming: slechte pers Onder toezicht door financiële problemen; over- ambitie en slechte communicatie. verouderd woningbezit. Asbest, ss Rotterdam; grote verliezen; Ontbreken risk- management Veel woningen verkocht met terugkoopgarantie. Derivaten, bijna omgevallen 2 x bestuurscrisis Veel onrendabele projecten. Kenmerkend voor omgang met risico’s en signalen Sterk gericht op integer besturen; het eerlijke verhaal vertellen en transparantie. Verbeteren imago en terugwinnen vertrouwen van de huurder. Inzetten op imagoverbetering; Verbetering woningbezit; Aanhouden financiële buffer. Strakke procedures; strak geleid; Omgevingsanalyse en scenario’s; Crisismanagement. Strakke procedures; Veel externe financiële expertise; Veel inzet op assessment medewerkers.
Het overzicht laat zien dat er wel degelijk een verband lijkt te zijn tussen de incidenten uit het verleden en hoe de casus corporaties nu omgaan met risico’s en vroege signalen van potentiële debacles. Ook in de interviews werd herhaaldelijk aangegeven dat het verleden een belangrijke factor was voor hoe de organisatie nu omgaat met risico’s en signalen. Bij de factor ‘mensen’ is reeds aangegeven dat er sprake lijkt van bias als gevolg van een (al te) grote focus op dit verleden bij de vier casus corporaties.
11.7. Conclusies
Het omgaan met vroege signalen wordt door respondenten in het casusonderzoek vrijwel direct gelinkt aan het vaststellen van de strategische risico’s voor de corporaties. Deze strategische risico’s zijn gekoppeld aan de belangrijkste doelen van de corporatie en vormen een bedreiging dat de doelen niet gehaald kunnen worden. Bij ernstige bedreigingen voor hun corporatie hadden de bestuurders van de vier casus corporaties vooral politieke en financiële risico’s in gedachten. Wat betreft de strategische risico’s die door de corporaties zijn opgenomen in hun risicobeheersyteem is er bij de vier corporaties een grote diversiteit aangetroffen. Er zijn echter ook overeenkomsten, zoals ten aanzien van betaalbaarheid en imago(schade). Bij Woonbron en Portaal worden de strategische risico’s het meeste top-down vastgesteld en bij Rochdale (en in mindere mate Mitros) het meeste bottem-up, met betrokkenheid van alle medewerkers. Het meer top-down vaststellen van de strategische risico’s leidt er soms toe dat het in kaart brengen en beheersen van deze risico’s door medewerkers meer als corvee wordt gezien. Hierdoor kan de alertheid afnemen en worden signalen misschien niet opgepakt en/of doorgegeven. Medewerkers worden overigens bij alle vier de corporaties wel allemaal betrokken bij de operationele risico’s die voortvloeien uit de strategische risico’s.
Ten aanzien van de onderzochte organisatiefactoren (structuur; cultuur; strategie; mensen; externe omgeving) uit het concept theoretisch model, die als onafhankelijke variabelen gelden voor hoe de woningcorporaties omgaan met risico’s en vroege signalen van potentiële debacles, komt naar voren dat al deze factoren van belang worden geacht door respondenten. Duidelijk is dat de factor ‘mensen’ hierbij centraal staat en overal terugkomt. Vooral leiderschap wordt vaak als belangrijke factor genoemd. Dat is op zich niet vreemd; het omgaan met vroege signalen is tenslotte mensenwerk. Cultuur en structuur komen eveneens duidelijk als relevante factoren naar boven. Vaak wordt aangegeven dat door een plattere structuur en meer concentratie van taken op het hoofdkantoor met minder autonome vestigingen er een betere communicatie is over vroege signalen. Deze factoren hebben op hun beurt weer invloed op de menselijke factor en de biases en heuristics die ervoor zorgen dat vroege signalen soms onvoldoende worden verkend of opgepakt. Dan gaat het vooral om het voorkomen van ‘group think’. Alles overziend zijn er veel factoren die elkaar beïnvloeden bij de organisatie en kunnen deze moeilijk los gezien worden van elkaar. Zo heeft de factor ‘externe omgeving’ invloed op de cultuur van de organisatie en de mate van vrijheid en zeggenschap ten aanzien van het nemen van risico’s. Tevens werkt dit door in de strategie van de organisatie. Een sterke strategie waarbij ‘alle neuzen dezelfde kant op moeten wijzen’ kan leiden tot ‘group think’ en ‘deaf effect’.
Voor wat betreft de verschillende fasen van het omgaan met vroege signalen geldt dat de corporaties daarbij duidelijk voortgang hebben geboekt en er een professionaliseringsslag is gemaakt. Er is veel meer aandacht voor proactief risicobeleid dan in het verleden. Er wordt meer gedaan aan het verkennen, herkennen en erkennen van vroege signalen. Vooral op het gebied van het erkennen van signalen is er veel veranderd. Er wordt meer tegenspraak georganiseerd, bijvoorbeeld via het driekamer model waar twee van de vier casus corporaties mee werken. Managers spreken elkaar meer dan vroeger op een zakelijke wijze aan en een project is nooit meer van iemand alleen. Toch zijn in de casusonderzoeken enkele voorbeelden gevonden van vroege signalen van potentiële debacles die vervolgens niet tot het bestuur en/of de RVC zijn doorgedrongen en waarbij er volgens betrokken respondenten meer aandacht aan het signaal besteed had moeten worden. De diverse
maar ook Mitros en Portaal hadden hier last van. Bij alle vier de corporaties zijn er maatregelen genomen in de structuur en cultuur van de organisatie om hierin verbetering aan te brengen. Hybriditeit kent ook verschillende sterke kanten en verdiensten (zie overzicht 3.4). Het zou bijvoorbeeld kunnen leiden tot een meer klant- en marktgerichte oriëntatie, tot meer innovatie, aandacht voor marktkansen, meer omgevingsbewustzijn, etc. Echter is uit de casus onderzoeken niet gebleken dat deze voordelen golden toen de corporaties in het verleden meer overhelden naar een marktorganisatie. Kennelijk is er nu een betere balans gevonden tussen taak- en marktgericht werken die beter uitpakt voor het omgaan met risico’s en vroege signalen van potentiële debacles. Een te sterke focus op alleen de markt, overheid, of samenleving zou de organisatie blind kunnen maken voor bepaalde signalen. Nu er meerdere belangen worden gediend zijn er ook meerde waarden binnen de organisatie. Om te voorkomen dat de verschillende waarden binnen de organisatie leiden tot een situatie waarin conflicten ontstaan over die waarden en tot het achterhouden van signalen, streven de casus corporaties naar een zo groot mogelijke transparantie hierover. Ook zorgen zij ervoor dat deze verschillende waarden zoveel mogelijk structureel in de organisatie een plaats krijgen, bijvoorbeeld door het driekamermodel toe passen en projecten vanuit verschillende perspectieven te beoordelen. Bij de twee casus corporaties die relatief nog het meest marktgericht lijken van de vier (eerst Portaal en in minder mate Woonbron, afgaand op de scores van bestuurders in de schriftelijke enquête) zijn er, misschien niet toevallig, meer voorbeelden gevonden waarbij ook nu signalen soms onvoldoende lijken te worden opgepikt of doorgegeven. Dat geldt voor Portaal bijvoorbeeld met betrekking tot duurzaamheid en bij Woonbron met betrekking tot asbest. Hierbij moet de kanttekening worden gemaakt dat dit de mening was van enkele respondenten. Het is echter goed mogelijk dat zij juist wel het eerlijke verhaal vertellen en anderen meer sociaal wenselijk hebben geantwoord.
11.6. Invloed vanuit het verleden
In het conceptueel model van factoren die van invloed zijn op hoe de organisatie omgaat met vroege signalen is het verleden van de organisatie als mogelijke factor opgenomen. Alle vier de corporaties hebben zich in zekere zin willen afzetten tegen een aantal zaken in het verleden die niet goed waren en die hadden geleid tot diverse problemen voor de organisatie. Dat heeft bij alle vier de corporaties geleid tot reorganisaties waarin wijzigingen zijn doorgevoerd die ook op betrekking hebben op de hierboven genoemde factoren: structuur; cultuur; strategie; mensen; en de relatie met de externe omgeving. Tevens is er een professionaliseringsslag gemaakt ten aanzien van het proactief risicobeleid. In onderstaand overzicht worden enkele belangrijke gebeurtenissen uit het recente verleden van de vier corporaties weergegeven in combinatie met enkele kenmerkende aspecten voor de omgang met risico’s en signalen.
Overzicht 11.8 Verleden in relatie tot omgang met risico’s en vroege signalen
Rochdale Mitros Woonbron Portaal Incidenten uit het verleden Frauderende oud- bestuurder; veel negatieve pers. Slecht imago. Asbest ontruiming: slechte pers Onder toezicht door financiële problemen; over- ambitie en slechte communicatie. verouderd woningbezit. Asbest, ss Rotterdam; grote verliezen; Ontbreken risk- management Veel woningen verkocht met terugkoopgarantie. Derivaten, bijna omgevallen 2 x bestuurscrisis Veel onrendabele projecten. Kenmerkend voor omgang met risico’s en signalen Sterk gericht op integer besturen; het eerlijke verhaal vertellen en transparantie. Verbeteren imago en terugwinnen vertrouwen van de huurder. Inzetten op imagoverbetering; Verbetering woningbezit; Aanhouden financiële buffer. Strakke procedures; strak geleid; Omgevingsanalyse en scenario’s; Crisismanagement. Strakke procedures; Veel externe financiële expertise; Veel inzet op assessment medewerkers.
Het overzicht laat zien dat er wel degelijk een verband lijkt te zijn tussen de incidenten uit het verleden en hoe de casus corporaties nu omgaan met risico’s en vroege signalen van potentiële debacles. Ook in de interviews werd herhaaldelijk aangegeven dat het verleden een belangrijke factor was voor hoe de organisatie nu omgaat met risico’s en signalen. Bij de factor ‘mensen’ is reeds aangegeven dat er sprake lijkt van bias als gevolg van een (al te) grote focus op dit verleden bij de vier casus corporaties.
11.7. Conclusies
Het omgaan met vroege signalen wordt door respondenten in het casusonderzoek vrijwel direct gelinkt aan het vaststellen van de strategische risico’s voor de corporaties. Deze strategische risico’s zijn gekoppeld aan de belangrijkste doelen van de corporatie en vormen een bedreiging dat de doelen niet gehaald kunnen worden. Bij ernstige bedreigingen voor hun corporatie hadden de bestuurders van de vier casus corporaties vooral politieke en financiële risico’s in gedachten. Wat betreft de strategische risico’s die door de corporaties zijn opgenomen in hun risicobeheersyteem is er bij de vier corporaties een grote diversiteit aangetroffen. Er zijn echter ook overeenkomsten, zoals ten aanzien van betaalbaarheid en imago(schade). Bij Woonbron en Portaal worden de strategische risico’s het meeste top-down vastgesteld en bij Rochdale (en in mindere mate Mitros) het meeste bottem-up, met betrokkenheid van alle medewerkers. Het meer top-down vaststellen van de strategische risico’s leidt er soms toe dat het in kaart brengen en beheersen van deze risico’s door medewerkers meer als corvee wordt gezien. Hierdoor kan de alertheid afnemen en worden signalen misschien niet opgepakt en/of doorgegeven. Medewerkers worden overigens bij alle vier de corporaties wel allemaal betrokken bij de operationele risico’s die voortvloeien uit de strategische risico’s.
Ten aanzien van de onderzochte organisatiefactoren (structuur; cultuur; strategie; mensen; externe omgeving) uit het concept theoretisch model, die als onafhankelijke variabelen gelden voor hoe de woningcorporaties omgaan met risico’s en vroege signalen van potentiële debacles, komt naar voren dat al deze factoren van belang worden geacht door respondenten. Duidelijk is dat de factor ‘mensen’ hierbij centraal staat en overal terugkomt. Vooral leiderschap wordt vaak als belangrijke factor genoemd. Dat is op zich niet vreemd; het omgaan met vroege signalen is tenslotte mensenwerk. Cultuur en structuur komen eveneens duidelijk als relevante factoren naar boven. Vaak wordt aangegeven dat door een plattere structuur en meer concentratie van taken op het hoofdkantoor met minder autonome vestigingen er een betere communicatie is over vroege signalen. Deze factoren hebben op hun beurt weer invloed op de menselijke factor en de biases en heuristics die ervoor zorgen dat vroege signalen soms onvoldoende worden verkend of opgepakt. Dan gaat het vooral om het voorkomen van ‘group think’. Alles overziend zijn er veel factoren die elkaar beïnvloeden bij de organisatie en kunnen deze moeilijk los gezien worden van elkaar. Zo heeft de factor ‘externe omgeving’ invloed op de cultuur van de organisatie en de mate van vrijheid en zeggenschap ten aanzien van het nemen van risico’s. Tevens werkt dit door in de strategie van de organisatie. Een sterke strategie waarbij ‘alle neuzen dezelfde kant op moeten wijzen’ kan leiden tot ‘group think’ en ‘deaf effect’.
Voor wat betreft de verschillende fasen van het omgaan met vroege signalen geldt dat de corporaties daarbij duidelijk voortgang hebben geboekt en er een professionaliseringsslag is gemaakt. Er is veel meer aandacht voor proactief risicobeleid dan in het verleden. Er wordt meer gedaan aan het verkennen, herkennen en erkennen van vroege signalen. Vooral op het gebied van het erkennen van signalen is er veel veranderd. Er wordt meer tegenspraak georganiseerd, bijvoorbeeld via het driekamer model waar twee van de vier casus corporaties mee werken. Managers spreken elkaar meer dan vroeger op een zakelijke wijze aan en een project is nooit meer van iemand alleen. Toch zijn in de casusonderzoeken enkele voorbeelden gevonden van vroege signalen van potentiële debacles die vervolgens niet tot het bestuur en/of de RVC zijn doorgedrongen en waarbij er volgens betrokken respondenten meer aandacht aan het signaal besteed had moeten worden. De diverse
factoren zijn voor alle fasen van signaalverwerking van belang, maar er zijn wel enkele verschillen tussen de corporaties voor welke fasen dit met name een rol speelt.
Het hybride karakter van de corporatie kan zorgen voor een breder waarnemingsvermogen en een groter omgevingsbewustzijn. De verschillende waarden binnen de organisatie uit het hybride spectrum (markt, overheid, samenleving) kunnen echter ook leiden tot waardenspanningen en botsingen. Dit kan leiden tot het achterhouden van signalen en informatie om bepaalde belangen voorrang te geven. Uit de casusinterviews is naar voren gekomen dat corporaties de laatste jaren vanuit een iets meer marktgerichte positie opgeschoven zijn richting een taakorganisatie en maatschappelijke organisatie. Hiermee zijn zij meer hybride geworden. Echter het achterhouden van signalen leek zich vooral in het verleden af te spelen toen de organisaties commerciëler waren en meer marktgericht. Toen waren er meer ‘koninkrijkjes’ van vestigingsdirecteuren die eigen belangen nastreefden. De corporaties zijn zich wel bewust van mogelijke conflicterende waarden. Deze verschillende waarden worden organisatorisch goed van elkaar onderscheiden, bijvoorbeeld via een driekamer model. Transparantie is hierbij zeer belangrijk voor de organisatie, ook richting de RvC. Het moet helder zijn op basis van welke processen en belangen besluiten zijn genomen. Als nadeel wordt genoemd dat medewerkers die te uitvoeringsgericht zijn hun verantwoordelijkheidsgevoel kunnen verliezen. Ook dat kan leiden tot het achterhouden van signalen.
Het verleden van de casus corporaties heeft eveneens een duidelijke invloed op hoe de corporaties nu tegen risico’s aankijken en hoe zij omgaan met vroege signalen van potentiële debacles. Via reorganisaties en het aantrekken van nieuwe mensen hebben de corporaties veel wijzigingen doorgevoerd om de organisatie te wapenen tegen zaken die in het verleden niet goed liepen. Ook met betrekking tot het proactief risicobeleid is er veel kennis in huis gehaald. Een gevaar is dat er te veel nadruk wordt gelegd op de ‘problemen’ in het verleden waardoor er misschien een minder goede focus is op signalen van nieuwe problemen.