Fasen in omgaan met vroege signalen

Het verkennen van signalen doet Rochdale door actief te zijn in vele samenwerkingsverbanden met andere corporaties en organisaties. De samenwerking met andere corporaties op het gebied van een early warning-systeem zou daar nog aan kunnen bijdragen. Herkennen van signalen zit vooral in het open staan voor signalen. Rochdale doet dat door zo transparant mogelijk te zijn en signalen te delen. Erkennen van signalen is vooral het met elkaar eens zijn dat iets een signaal is en kritische geluiden accepteren en daarover het gesprek aangaan. Het samen vaststellen van de belangrijkste risico’s voor de organisatie is daarvan een voorbeeld. Het herkennen van risico’s kan beter door mensen in de organisatie meer verantwoordelijkheid te geven en de aanspreekbaarheid van leidinggevenden te verhogen. Ten opzichte van het verleden zijn hier wel grote stappen gemaakt. Er is meer een aanspreekcultuur ontstaan en Rochdale is een minder hiërarchische organisatie geworden. Dit komt onder meer tot uiting in het schrappen van een managementlaag bij de reorganisatie. Ook het erkennen en handelen op basis van risico’s is verbeterd.

De casus overziend, zijn de factoren voor alle fasen van signaalverwerking belangrijk, maar sommige factoren worden door respondenten iets vaker genoemd als van belang in een bepaalde fase. De factor structuur is vooral voor het herkennen en erkennen van signalen genoemd. In het verleden waren er meer autonome vestigingen (koninkrijkjes genoemd door een respondent). Bij het bestuur van de organisatie en de RvC komen signalen dan niet altijd door. Vooral niet als bepaalde signalen afgeschermd worden omdat iedereen zijn eigen doelstelling heeft in plaats van een gezamenlijke doelstelling. De factoren mensen en cultuur spelen vooral een rol bij het erkennen en handelen. In de casus zijn diverse voorbeelden beschreven van persoonlijke kenmerken en van biases en heuristics die er in combinatie met de cultuur binnen de organisatie voor kunnen zorgen dat vroege signalen niet worden erkend en dat er niet wordt gehandeld op basis van een signaal. Dit heeft bijvoorbeeld te maken met de machtsafstand tussen werknemers en leidinggevenden. Een signaal dat lager in de organisatie wordt erkend, kan blijven steken als iemand zich er niet echt

verantwoordelijk voor voelt of er een te hoge drempel is om dit melden. De factor strategie is met name genoemd als factor die van belang is bij het verkennen van signalen, alsook voor het uiteindelijke handelen. Rochdale heeft een duidelijker strategie dan vroeger aldus respondenten. Hierdoor is het ook duidelijker waar de kerndoelen van de organisatie liggen en wat eventuele bedreigingen voor de organisatie kunnen zijn dat die kerndoelen niet worden gehaald. Daar wordt dan weer het proactief risicobeleid op afgestemd. Externe omgeving als factor is vooral van belang voor het herkennen en erkennen. Doordat Rochdale sterk naar buiten is gericht, is er meer omgevingsbewustzijn voor vroege signalen. De externe omgeving is ook van invloed op het erkennen van vroege signalen. De externe omgeving was in het verleden niet altijd erg kritisch op Rocdale en dat speelde mee in het niet erkennen dat er problemen waren. Er wordt nu door Rochdale eerder naar buiten getreden als er nieuws is over mogelijke problemen om vooral tijdig het eerlijke verhaal te vertellen. In het verleden was dat veel minder het geval.

7.11. Conclusies

Rochdale komt over als een bescheiden woningcorporatie die er alles aan doet om haar imago onder huurders als betrouwbare woningcorporatie te herstellen. De negatieve ervaringen met voormalig bestuurder Möllenkamp lijken nog steeds een grote rol te spelen. Integriteit en betrouwbaarheid staan weliswaar niet in de top van risico’s voor Rochdale maar krijgen wel veel aandacht in de organisatie. Misschien juist daarom staan ze niet meer in de top van risico’s. Rochdale is, misschien wel als tegenwicht, sterk gericht op het met elkaar samenwerken. Belangrijk voor Rochdale is transparantie en ‘het eerlijke verhaal vertellen’. Rochdale is vooral een sobere organisatie die meer taakgericht is dan marktgericht en opkomt voor het belang van huurders. Rochdale beseft dat het veel moeite kost het vertrouwen van huurders terug te winnen. Ook samenwerken met andere woningcorporaties en instellingen is belangrijk voor Rochdale. Rochdale moet dan ook niets hebben van haantjesgedrag om bijvoorbeeld bepaalde projecten binnen te slepen. Als iemand het maar doet, is het goed, is het adagium. De laatste jaren heeft Rochdale ‘vooral op de winkel gepast’. Nu ontstaat er weer financiële ruimte om dingen te doen.

Factoren voor omgaan met vroege signalen

Alle onderzochte hoofdfactoren zijn van belang voor het omgaan met vroege signalen. Dit blijkt wel uit de verhalen van respondenten over het verleden in vergelijking tot nu. Het is lastig een factor aan te wijzen die er echt bovenuit stijgt. Er worden diverse verklaringen gegeven voor de problemen in het verleden, met onrendabele projecten en fraude en integriteit. Een belangrijke factor was natuurlijk het narcistisch leiderschap van de voormalig bestuurder. Maar ook de ‘oude structuur’ met vrij autonome vestigingen, onvoldoende checks and balances en een niet transparante cultuur waren hier debet aan. Eveneens speelde de omgeving een belangrijke rol. Die omgeving zorgde onvoldoende voor kritisch tegengeluid. Hierdoor ontstond bij Rochdale een overmaat van vertrouwen waardoor er niet kritisch werd gekeken en mensen hun gang konden gaan. In het verleden waren er diverse biases en heuristics die ervoor zorgden dat ook onbewust signalen niet werden opgepakt. Voor het Rochdale tijdens het casusonderzoek zijn er aanwijzingen dat er waarschijnlijk nog wel sprake is van invloed uit het verleden waardoor sommige signalen onbewust misschien niet goed worden opgepakt. Het minder private karkater van Rochdale de laatste jaren en zeker in vergelijking tot de periode ‘Möllenkamp’ heeft ertoe geleid dat Rochdale meer een hybride organisatie is geworden waarin ook het maatschappelijk middenveld en taakgericht werken belangrijker zijn geworden. Rochdale is transparanter geworden en signalen worden eerder gedeeld. Dat is zowel binnen de organisatie als naar buiten toe, door het ‘eerlijke verhaal te vertellen’.

Elementen uit het theoretisch model

Hieronder wordt schematisch weergegeven op welke wijze de elementen uit het theoretisch model bij de verschillende factoren voor het omgaan met vroege signalen ter voorkoming van potentiële debacles (zie hoofdstuk 4) aan bod kwamen en een rol speelden volgens respondenten. Er is door respondenten niet altijd specifiek de link gemaakt naar het omgaan met vroege signalen, ook al was dat wel de vraag. Vaker werd gedoeld op het voorkomen van problemen en het proactief risicobeleid. Hier ligt echter een duidelijke relatie met het beheersen van risico’s die de kerndoelen van de

gemeente heeft meerdere belangen en heeft verschillende petten op. Dit kan leiden tot ‘politieke wispelturigheid’, aldus een respondent. De gemeente kan geneigd zijn minder naar een verdienmodel te kijken op de langere termijn en minder oog te hebben voor de zittende huurders. Terwijl het belang van Rochdale is gericht op zowel de zittende huurders als mogelijke toekomstige bewoners. Niet renderende investeringen hebben uiteindelijk hogere huren tot gevolg. “Als je er in de prestatieafspraken niet uitkomt met de gemeente kan een geschil aan het Rijk worden voorgelegd. Maar je weet niet wat daar de uitkomst van zal zijn”, aldus respondent.

Niet benoemd in de lijst van toprisico’s zijn ook de risico’s van integriteitschending (fraude, bedrog, etc.) en imago. Dit zijn inherente risico’s die ieder bedrijf kent, het is zaak door een goede checks en balances ervoor te zorgen dat deze risico’s altijd goed beheerst worden. Toch nemen externe risico’s, integriteit en imago een belangrijke plaats in bij Rochdale in relatie tot risicobeleid zo blijkt uit de interviews met respondenten.

Schriftelijke enquête

Volgens de schriftelijke enquête heeft Rochdale van de volgende functionarissen wel eens signalen ontvangen die duidden op een mogelijke bedreiging voor Rochdale: van leidinggevenden; planning en control; communicatie; technische/uitvoerende dienst; collega RvB leden; leden van de RvC en van zakelijke markten (m.b.t. bedrijfsonroerendvastgoed). Het signaal dat duidde op het grootste risico kwam van een collega bestuurslid. Als toezichthouders en stakeholders waarvan signalen zijn ontvangen voor een mogelijke bedreiging van de corporatie zijn genoemd: ILT (inspectie); Aedes; CFV; WSW; gemeente; projectontwikkelaar en zorginstanties. Het signaal voor het grootste risico werd als eerste door Aedes afgegeven. Het ministerie van Binnenlandse Zaken wordt niet genoemd als signaalverstrekker. Rochdale geeft aan dat er op dit moment geen ernstige problemen zijn. Bij de risico’s die een mogelijke bedreiging vormen voor Rochdale had de bestuurder volgens de enquête vooral financiële risico’s en politieke risico’s in gedachte. Zoals reeds eerder aangegeven worden signalen van risico’s direct besproken in het bestuursoverleg.

7.10. Fasen in omgaan met vroege signalen

Het verkennen van signalen doet Rochdale door actief te zijn in vele samenwerkingsverbanden met andere corporaties en organisaties. De samenwerking met andere corporaties op het gebied van een early warning-systeem zou daar nog aan kunnen bijdragen. Herkennen van signalen zit vooral in het open staan voor signalen. Rochdale doet dat door zo transparant mogelijk te zijn en signalen te delen. Erkennen van signalen is vooral het met elkaar eens zijn dat iets een signaal is en kritische geluiden accepteren en daarover het gesprek aangaan. Het samen vaststellen van de belangrijkste risico’s voor de organisatie is daarvan een voorbeeld. Het herkennen van risico’s kan beter door mensen in de organisatie meer verantwoordelijkheid te geven en de aanspreekbaarheid van leidinggevenden te verhogen. Ten opzichte van het verleden zijn hier wel grote stappen gemaakt. Er is meer een aanspreekcultuur ontstaan en Rochdale is een minder hiërarchische organisatie geworden. Dit komt onder meer tot uiting in het schrappen van een managementlaag bij de reorganisatie. Ook het erkennen en handelen op basis van risico’s is verbeterd.

De casus overziend, zijn de factoren voor alle fasen van signaalverwerking belangrijk, maar sommige factoren worden door respondenten iets vaker genoemd als van belang in een bepaalde fase. De factor structuur is vooral voor het herkennen en erkennen van signalen genoemd. In het verleden waren er meer autonome vestigingen (koninkrijkjes genoemd door een respondent). Bij het bestuur van de organisatie en de RvC komen signalen dan niet altijd door. Vooral niet als bepaalde signalen afgeschermd worden omdat iedereen zijn eigen doelstelling heeft in plaats van een gezamenlijke doelstelling. De factoren mensen en cultuur spelen vooral een rol bij het erkennen en handelen. In de casus zijn diverse voorbeelden beschreven van persoonlijke kenmerken en van biases en heuristics die er in combinatie met de cultuur binnen de organisatie voor kunnen zorgen dat vroege signalen niet worden erkend en dat er niet wordt gehandeld op basis van een signaal. Dit heeft bijvoorbeeld te maken met de machtsafstand tussen werknemers en leidinggevenden. Een signaal dat lager in de organisatie wordt erkend, kan blijven steken als iemand zich er niet echt

verantwoordelijk voor voelt of er een te hoge drempel is om dit melden. De factor strategie is met name genoemd als factor die van belang is bij het verkennen van signalen, alsook voor het uiteindelijke handelen. Rochdale heeft een duidelijker strategie dan vroeger aldus respondenten. Hierdoor is het ook duidelijker waar de kerndoelen van de organisatie liggen en wat eventuele bedreigingen voor de organisatie kunnen zijn dat die kerndoelen niet worden gehaald. Daar wordt dan weer het proactief risicobeleid op afgestemd. Externe omgeving als factor is vooral van belang voor het herkennen en erkennen. Doordat Rochdale sterk naar buiten is gericht, is er meer omgevingsbewustzijn voor vroege signalen. De externe omgeving is ook van invloed op het erkennen van vroege signalen. De externe omgeving was in het verleden niet altijd erg kritisch op Rocdale en dat speelde mee in het niet erkennen dat er problemen waren. Er wordt nu door Rochdale eerder naar buiten getreden als er nieuws is over mogelijke problemen om vooral tijdig het eerlijke verhaal te vertellen. In het verleden was dat veel minder het geval.

7.11. Conclusies

Rochdale komt over als een bescheiden woningcorporatie die er alles aan doet om haar imago onder huurders als betrouwbare woningcorporatie te herstellen. De negatieve ervaringen met voormalig bestuurder Möllenkamp lijken nog steeds een grote rol te spelen. Integriteit en betrouwbaarheid staan weliswaar niet in de top van risico’s voor Rochdale maar krijgen wel veel aandacht in de organisatie. Misschien juist daarom staan ze niet meer in de top van risico’s. Rochdale is, misschien wel als tegenwicht, sterk gericht op het met elkaar samenwerken. Belangrijk voor Rochdale is transparantie en ‘het eerlijke verhaal vertellen’. Rochdale is vooral een sobere organisatie die meer taakgericht is dan marktgericht en opkomt voor het belang van huurders. Rochdale beseft dat het veel moeite kost het vertrouwen van huurders terug te winnen. Ook samenwerken met andere woningcorporaties en instellingen is belangrijk voor Rochdale. Rochdale moet dan ook niets hebben van haantjesgedrag om bijvoorbeeld bepaalde projecten binnen te slepen. Als iemand het maar doet, is het goed, is het adagium. De laatste jaren heeft Rochdale ‘vooral op de winkel gepast’. Nu ontstaat er weer financiële ruimte om dingen te doen.

Factoren voor omgaan met vroege signalen

Alle onderzochte hoofdfactoren zijn van belang voor het omgaan met vroege signalen. Dit blijkt wel uit de verhalen van respondenten over het verleden in vergelijking tot nu. Het is lastig een factor aan te wijzen die er echt bovenuit stijgt. Er worden diverse verklaringen gegeven voor de problemen in het verleden, met onrendabele projecten en fraude en integriteit. Een belangrijke factor was natuurlijk het narcistisch leiderschap van de voormalig bestuurder. Maar ook de ‘oude structuur’ met vrij autonome vestigingen, onvoldoende checks and balances en een niet transparante cultuur waren hier debet aan. Eveneens speelde de omgeving een belangrijke rol. Die omgeving zorgde onvoldoende voor kritisch tegengeluid. Hierdoor ontstond bij Rochdale een overmaat van vertrouwen waardoor er niet kritisch werd gekeken en mensen hun gang konden gaan. In het verleden waren er diverse biases en heuristics die ervoor zorgden dat ook onbewust signalen niet werden opgepakt. Voor het Rochdale tijdens het casusonderzoek zijn er aanwijzingen dat er waarschijnlijk nog wel sprake is van invloed uit het verleden waardoor sommige signalen onbewust misschien niet goed worden opgepakt. Het minder private karkater van Rochdale de laatste jaren en zeker in vergelijking tot de periode ‘Möllenkamp’ heeft ertoe geleid dat Rochdale meer een hybride organisatie is geworden waarin ook het maatschappelijk middenveld en taakgericht werken belangrijker zijn geworden. Rochdale is transparanter geworden en signalen worden eerder gedeeld. Dat is zowel binnen de organisatie als naar buiten toe, door het ‘eerlijke verhaal te vertellen’.

Elementen uit het theoretisch model

Hieronder wordt schematisch weergegeven op welke wijze de elementen uit het theoretisch model bij de verschillende factoren voor het omgaan met vroege signalen ter voorkoming van potentiële debacles (zie hoofdstuk 4) aan bod kwamen en een rol speelden volgens respondenten. Er is door respondenten niet altijd specifiek de link gemaakt naar het omgaan met vroege signalen, ook al was dat wel de vraag. Vaker werd gedoeld op het voorkomen van problemen en het proactief risicobeleid. Hier ligt echter een duidelijke relatie met het beheersen van risico’s die de kerndoelen van de

organisatie in gevaar zouden kunnen brengen. Respondenten geven aan dat genoemde factoren dan van belang zijn.

Overzicht 7.3 Overzicht van factoren

Factoren voor het omgaan met vroege

signalen van potentiële debacles Van belang volgens respondenten Structuur

Structuur en doelen organisatie Wordt regelmatig genoemd. Ook het bewust niet doorgeven van signalen in het verleden wordt hier aan gekoppeld.

Procedures Regels kunnen helpen voor de zichtbaarheid maar kunnen ook verlammen. Communicatie Kortere lijnen zorgen voor betere communicatie intern. Hierdoor kunnen

signalen ook beter worden doorgegeven c.q. opgepakt. Formele verantwoordelijkheid en

bevoegdheid Meer integrale afweging en minder autonome bevoegdheid zorgt voor beter overleg. Training Training over signalen m.b.t. integriteit. Door diverse regelingen en codes

alerter op integer gedrag. Veerkracht, alertheid, resilience Alertheid, zie boven.

Cultuur

Transparantie Er was vroeger, in de periode Möllenkamp waarin diverse problemen ontstonden, minder transparantie.

Houding t.o.v. risico’s Rochdale neemt minder risico’s dan voorheen. Lerende organisatie

Groepsgedrag Meer gericht op samenwerking.

Empowerment Medewerkers moeten weer trots zijn op hun organisatie maar ook weer meer dingen durven, eigen verantwoordelijkheid nemen.

Compliance Vroeger waren de regels veel onduidelijker, ook fraude oud bestuurder. Cultuurdimensies Hofdstede Er is meer overleg en minder haantjesgedrag. Dat zou tot minder risico’s

kunnen leiden. Er is veel minder machtsafstand.

Strategie

Kerndoelen organisatie Duidelijker over doelen dan vroeger, is belangrijk

Visie organisatie Idem m.b.t. visie

Managementcommitment Managers en medewerkers betrekken bij risicobeleid is belangrijk Afstemming Strategisch, tactisch,

operationeel Alle lagen van de organisatie worden betrokken bij proactief risicobeleid en risicobeheersing.

Mensen

Leiderschap Van groot belang geacht voor het omgaan met vroege signalen en voorkomen van debacles

Opleiding en ervaring Met name aandacht voor integriteit is genoemd, niet zozeer

opleidingsniveau. Nieuwe medewerkers zouden eerder signalen melden dan langer zittende medewerkers.

Cognitieve bias Diverse bias genoemd als factor, met name in het verleden Persoonlijke eigenschappen en

omstandigheden Diverse persoonlijke eigenschappen, zoals lef en bescheidenheid kunnen zowel positief als negatief uitpakken voor het omgaan met signalen.

Externe omgeving

Betrokkenheid stakeholders Met name voor het aangaan van risico’s. Meer samenwerking met stakeholders, minder geïsoleerd. Ook meer samenwerking met andere corporaties; niet elkaar de loef afsteken.

Externe communicatie Van groot belang geacht, altijd het eerlijke verhaal vertellen.

Complexiteit en dynamiek omgeving Genoemd als belangrijke factor. In het verleden dynamischer en complexer, waardoor er ook dingen mis gingen.

Afhankelijkheid van omgeving Belangrijk, vooral het imago wordt genoemd. Omgeving, zoals de overheid/politiek, kan ook druk opleggen bepaalde zaken door te zetten (bijv. project Bijlmer) waardoor meer risico wordt genomen en bepaalde signalen voor risico’s misschien worden genegeerd.

Grootste risico’s en early warning-systeem

Rochdale gaat systematisch om met vroege signalen van mogelijke debacles. De organisatie heeft veel meer dan in het verleden een duidelijke strategie en visie en missie. De gehele organisatie wordt betrokken bij het in kaart brengen van de belangrijkste strategische risico’s voor de organisatie. Aan de risico’s worden beheersmaatregelen verbonden en er wordt een proceseigenaar (manager) benoemd en een bestuurder die daarvoor verantwoordelijk is. Er zijn ook diverse tools om signalen voor strategische risico’s te monitoren en te beheersen. Rochdale werkt niet direct samen met andere corporaties op de ontwikkeling van een early warning-systeem maar heeft wel veel externe contacten, een uitgebreid netwerk en is in vele samenwerkingsverbanden actief. Dit draagt bij aan het verkennen van risico’s.

Er zijn geen ernstige bedreigingen geweest voor Rochdale in de afgelopen jaren en financieel staat Rochdale er nu goed voor. Enkele respondenten wijzen erop dat het belangrijk is dat Rochdale niet zijn kritische houding verliest omdat elke euro maar een keer kan worden uitgegeven. Deze respondenten wijzen ook op het gevaar dat de gemeente Rochdale zal overvragen en mogelijk onder