Factoren voor het omgaan met risico’s en vroege signalen

De centrale onderzoeksvraag is gericht op de verschillende factoren die van belang zijn voor het omgaan met vroege signalen van potentiële debacles voor woningcorporaties. Beschreven wordt in hoeverre dat aan de orde is bij de casus corporaties. Vervolgens wordt ingegaan op de verschillende factoren uit het theoretisch model: structuur; mensen; cultuur; strategie; en externe omgeving als onafhankelijke variabelen voor het omgaan met vroege signalen. Bij de factor ‘mensen’ wordt specifiek ingegaan op biases en heuristics voor het onbewust negeren van signalen. Ook wordt stilgestaan bij het bewust negeren van signalen. Als extra dimensie wordt gekeken naar het hybride karakter van de corporaties en in hoeverre dat mogelijk een rol speelt bij het omgaan met vroege signalen. Tevens wordt naar het verleden van de corporatie gekeken als mogelijk verklarende factor. In het theoretisch model wordt aangegeven dat het proactief risicobeleid van de corporaties met het vaststellen van de belangrijkste strategische risico’s als een interveniërende variabele kan gelden voor het omgaan met vroege signalen. Bij de vraag naar welke factoren van belang zijn voor het omgaan met vroege signalen van potentiele debacles is door respondenten regelmatig vooral ingegaan op het voorkomen van problemen en het proactief risicobeleid. Hier ligt echter een duidelijke relatie met het beheersen van risico’s die de kerndoelen van de organisatie in gevaar zouden kunnen brengen. Respondenten bij de casus corporaties geven aan dat alle hoofdfactoren uit het strategisch model dan van belang zijn. Ook de verschillende elementen waaruit deze factoren bestaan worden vrijwel allemaal genoemd. Hieronder wordt eerst een overzicht gegeven van de hoofdfactoren en de subfactoren (elementen) die bij de casus corporaties volgens respondenten van belang zijn voor het proactief risicobeleid en het omgaan met vroege signalen van potentiële debacles voor hun corporatie.

Overzicht 11.2 Factoren voor het omgaan met vroege signalen

Factoren Van belang volgens respondenten Structuur

Structuur en doelen

organisatie Duidelijke kerndoelen van de organisatie vaststellen. Koppelen aan risico’s. Belangrijk dat er meer een eenheid van de organisatie wordt gemaakt.

Centralisatie van verschillende taken naar het hoofdkantoor waar de visie wordt gemaakt. Bewust kiezen voor een kleinere regio; makkelijker signalen herkennen.

Bewust kiezen voor één kantoorlocatie en geen vestigingen.

Ook het bewust niet doorgeven van signalen in het verleden wordt hier aan gekoppeld. Procedures Risicobeheersysteem. Vaststellen strategische risico’s gekoppeld aan kerndoelen.

Aan doelstellingen kern-prestatie indicatoren (KPI’s) koppelen. Verantwoordelijken benoemen. Verantwoordelijken aanstellen voor bewaking van de risico’s.

Driekamer model plus bestuurskamer. Vanuit eigen rol risico’s benoemen. Een deugdelijke administratie en registratie is van belang.

Regels kunnen soms ook verlammend werken.

Door diverse regelingen en codes alerter op integer gedrag. Vertrouwenspersoon.

Communicatie Klantcontact blijft wel bij de verschillende vestigingen, maar beleid wordt centraal getoetst. Betere communicatie door elkaar zakelijk aan te spreken.

Betere communicatie door beperkte regio en één locatie.

Minder fysieke afstand tussen directie, leidinggevenden en andere medewerkers. Kortere lijnen zorgen voor betere communicatie intern.

Formele

verantwoordelijkheid en bevoegdheid

Minder autonomie van bestuurders van lokale vestigingen/kantoren. Een managementlaag er tussenuit: plattere organisatie.

Verantwoordelijkheid lager in de organisatie leggen.

Minder hiërarchisch.

Project mag nooit meer van iemand alleen zijn. Vierogen principe. Training Training m.b.t. integriteit.

Training, assessment op gewenst gedrag in de organisatie, bijv. m.b.t. verantwoordelijkheid. Veerkracht, alertheid,

resilience Stresstesten op derivaten. Meer alert op risico’s. Projecten doorgelicht. Alertheid: meer aandacht voor crisismanagement. Scenario’s voor opschalen besluitvorming. Meer alert op niet overtreden regelgeving.

Cultuur

Transparantie Belangrijke open cultuur te hebben met voldoende checks and balances. Bewust zijn dat de ogen op je zijn gericht.

Meer zaken toegankelijk op intranet.

Benoemingen worden soms als niet transparant ervaren. Transparantie wordt wel als belangrijk gezien. Meer open en transparant dan vroeger. Houding t.o.v. risico’s

Onzekerheidsvermijding Ontbreken sense of urgency. Dat is wel belangrijk om mee te bewegen met veranderingen. Corporatie is voorzichtiger geworden, niets in de extremen. Corporatie neemt minder risico’s dan voorheen.

Lerende organisatie Trainingen en assessment medewerkers. Gericht op gewenste eigenschappen voor de cultuur: resultaat; ontmoeten; samenwerken, eigen verantwoordelijkheid.

Meetinstrumenten om de cultuur ‘te meten’ en verbeteren. Leren waar de organisatie, afdelingen en medewerkers staan op verschillende cultuuraspecten.

Analyses waar het in het verleden mis ging. Doorlichten van vroegere mislukte projecten. Groepsgedrag

Collectivisme versus individualisme

Meer coproductie en meer een wij-gevoel. Meer gericht op samenwerking.

Meer een eenheid van de corporatie gemaakt.

Vroeger strijd om wie welke projecten kreeg. Corporaties werken nu meer samen. Empowerment Van belang. Trainingen gegeven op persoonlijke effectiviteit, operationele effectiviteit en het

elkaar aanspreken.

Van groot belang dat medewerkers zichzelf verantwoordelijk voelen en zaken melden. Moet wel verbeterd worden.

Medewerkers bewust maken van eigen verantwoordelijkheid.

Medewerkers moeten weer trots zijn op hun organisatie maar ook weer meer dingen durven, eigen verantwoordelijkheid nemen.

Compliance Meer alertheid niet de wet overtreden, aanstellen compliance officer. Ingewikkelder regelgeving Compliance officer aangesteld om dit te bewaken

Vroeger waren de regels veel onduidelijker, ook fraude oud bestuurder. Machtsafstand Minder afstand tot leidinggevende; eerder melden van signalen.

Minder machtsafstand door elkaar zakelijk aan te spreken.

Corporatie deels nog hiërarchische organisatie; wordt als niet goed ervaren.

Machtsafstand leidde in het verleden tot minder goed omgaan met signalen en meer problemen. Masculiniteit versus

femininiteit; Er is meer overleg en minder haantjesgedrag. Dat zou tot minder risico’s kunnen leiden.

Strategie

Kerndoelen organisatie Afbouwen vastgoedportefeuille van diverse niet renderende projecten om minder risico te lopen. Belangrijk om die te verbinden met strategische risico’s en risicobeheersing.

Duidelijker over doelen dan vroeger, is belangrijk Visie organisatie

Onzekerheidsvermijding; Lange termijn versus korte termijnoriëntatie.

Voorzichtige strategie en geen branchevreemde zaken ondernemen. Vooruit naar de kerntaak. Meer gericht op de sociale doelgroep. Meer de vraag stellen wat het belang van de huurder is.

Meer op beheer gericht en minder risico’s. In het verleden scherper aan de wind. Ambitieuze doelstelling over huurdertevredenheid.

Managementcommitment Manager moet het goede voorbeeld geven.

Managers en medewerkers betrekken bij risicobeleid is belangrijk. Manager moet belangen organisatie bewaken.

Afstemming Strategisch,

tactisch, operationeel Onderdeel van het risicobeheersysteem. Beheersmaatregelen gericht op de gehele planning- en control cyclus

Alle lagen van de organisatie worden betrokken bij proactief risicobeleid en risicobeheersing.

Mensen

Leiderschap Mensen met de juiste tactische en strategische leiderschapsprofielen, met eigenschappen als ‘samenwerken’ en ‘resultaatgericht’, geworven.

Leiderschap en vooral goed voorbeeldgedrag wordt als zeer belangrijk gezien. Minder profileringsdrang.

Opleiding en ervaring Belangrijk, vooral op sleutelposities veel kennis en ervaring in huis gehaald. Problemen in het verleden door gebrek aan kennis en ervaring (derivaten).

Ontwikkelassessments op kerncompetenties en bij de functie behorend gewenst gedrag. Belangrijk om en kwaliteit en ervaring op te halen van buiten de sector.

Professionalisering zorgt voor het beter omgaan met risico’s.

Nu veel mensen met hoog opleidingsniveau bij corporatie. Draagt bij aan risicobeheersing. Specifiek kennis m.b.t. risicomanagement aangetrokken.

Nieuwe medewerkers zouden eerder signalen melden dan langer zittende medewerkers. Cognitieve bias: Hellend vlak Cognitieve dissonantie Verliesaversie Framing Hindsight bias Availability heuristic Confirmation bias Deaf effect Group think Entrapment

Zowel bewust als onbewust negeren van signalen kan een factor zijn.

Vooral in het verleden verstorend gewerkt voor het tijdig iets doen met vroege signalen. Zie overzicht 11.3

kan escaleren. Dat komt enerzijds door de hoeveelheid asbest die er nog is in de woningen en anderzijds door de steeds strengere regelgeving omtrent asbest waaraan woningcorporaties moeten voldoen.

Grootste verschillen

Er zijn vooral veel overeenkomsten, maar de grootste verschillen liggen op het vlak van het proces van totstandkoming van het vaststellen wat de belangrijkste strategische risico’s zijn. Bij Portaal en vooral Woonbron lijkt dat meer een top-down proces te zijn. Het gevaar hierbij is dat medewerkers zich niet altijd herkennen in het belang en nut van de strategische risico’s. Dat leidt ertoe dat het in kaart brengen en beheersen van deze risico’s soms meer als corvee wordt gezien. Hierdoor kan de alertheid minder zijn en worden signalen misschien niet opgepakt of doorgegeven.

11.3. Factoren voor het omgaan met risico’s en vroege signalen

De centrale onderzoeksvraag is gericht op de verschillende factoren die van belang zijn voor het omgaan met vroege signalen van potentiële debacles voor woningcorporaties. Beschreven wordt in hoeverre dat aan de orde is bij de casus corporaties. Vervolgens wordt ingegaan op de verschillende factoren uit het theoretisch model: structuur; mensen; cultuur; strategie; en externe omgeving als onafhankelijke variabelen voor het omgaan met vroege signalen. Bij de factor ‘mensen’ wordt specifiek ingegaan op biases en heuristics voor het onbewust negeren van signalen. Ook wordt stilgestaan bij het bewust negeren van signalen. Als extra dimensie wordt gekeken naar het hybride karakter van de corporaties en in hoeverre dat mogelijk een rol speelt bij het omgaan met vroege signalen. Tevens wordt naar het verleden van de corporatie gekeken als mogelijk verklarende factor. In het theoretisch model wordt aangegeven dat het proactief risicobeleid van de corporaties met het vaststellen van de belangrijkste strategische risico’s als een interveniërende variabele kan gelden voor het omgaan met vroege signalen. Bij de vraag naar welke factoren van belang zijn voor het omgaan met vroege signalen van potentiele debacles is door respondenten regelmatig vooral ingegaan op het voorkomen van problemen en het proactief risicobeleid. Hier ligt echter een duidelijke relatie met het beheersen van risico’s die de kerndoelen van de organisatie in gevaar zouden kunnen brengen. Respondenten bij de casus corporaties geven aan dat alle hoofdfactoren uit het strategisch model dan van belang zijn. Ook de verschillende elementen waaruit deze factoren bestaan worden vrijwel allemaal genoemd. Hieronder wordt eerst een overzicht gegeven van de hoofdfactoren en de subfactoren (elementen) die bij de casus corporaties volgens respondenten van belang zijn voor het proactief risicobeleid en het omgaan met vroege signalen van potentiële debacles voor hun corporatie.

Overzicht 11.2 Factoren voor het omgaan met vroege signalen

Factoren Van belang volgens respondenten Structuur

Structuur en doelen

organisatie Duidelijke kerndoelen van de organisatie vaststellen. Koppelen aan risico’s. Belangrijk dat er meer een eenheid van de organisatie wordt gemaakt.

Centralisatie van verschillende taken naar het hoofdkantoor waar de visie wordt gemaakt. Bewust kiezen voor een kleinere regio; makkelijker signalen herkennen.

Bewust kiezen voor één kantoorlocatie en geen vestigingen.

Ook het bewust niet doorgeven van signalen in het verleden wordt hier aan gekoppeld. Procedures Risicobeheersysteem. Vaststellen strategische risico’s gekoppeld aan kerndoelen.

Aan doelstellingen kern-prestatie indicatoren (KPI’s) koppelen. Verantwoordelijken benoemen. Verantwoordelijken aanstellen voor bewaking van de risico’s.

Driekamer model plus bestuurskamer. Vanuit eigen rol risico’s benoemen. Een deugdelijke administratie en registratie is van belang.

Regels kunnen soms ook verlammend werken.

Door diverse regelingen en codes alerter op integer gedrag. Vertrouwenspersoon.

Communicatie Klantcontact blijft wel bij de verschillende vestigingen, maar beleid wordt centraal getoetst. Betere communicatie door elkaar zakelijk aan te spreken.

Betere communicatie door beperkte regio en één locatie.

Minder fysieke afstand tussen directie, leidinggevenden en andere medewerkers. Kortere lijnen zorgen voor betere communicatie intern.

Formele

verantwoordelijkheid en bevoegdheid

Minder autonomie van bestuurders van lokale vestigingen/kantoren. Een managementlaag er tussenuit: plattere organisatie.

Verantwoordelijkheid lager in de organisatie leggen.

Minder hiërarchisch.

Project mag nooit meer van iemand alleen zijn. Vierogen principe. Training Training m.b.t. integriteit.

Training, assessment op gewenst gedrag in de organisatie, bijv. m.b.t. verantwoordelijkheid. Veerkracht, alertheid,

resilience Stresstesten op derivaten. Meer alert op risico’s. Projecten doorgelicht. Alertheid: meer aandacht voor crisismanagement. Scenario’s voor opschalen besluitvorming. Meer alert op niet overtreden regelgeving.

Cultuur

Transparantie Belangrijke open cultuur te hebben met voldoende checks and balances. Bewust zijn dat de ogen op je zijn gericht.

Meer zaken toegankelijk op intranet.

Benoemingen worden soms als niet transparant ervaren. Transparantie wordt wel als belangrijk gezien. Meer open en transparant dan vroeger. Houding t.o.v. risico’s

Onzekerheidsvermijding Ontbreken sense of urgency. Dat is wel belangrijk om mee te bewegen met veranderingen. Corporatie is voorzichtiger geworden, niets in de extremen. Corporatie neemt minder risico’s dan voorheen.

Lerende organisatie Trainingen en assessment medewerkers. Gericht op gewenste eigenschappen voor de cultuur: resultaat; ontmoeten; samenwerken, eigen verantwoordelijkheid.

Meetinstrumenten om de cultuur ‘te meten’ en verbeteren. Leren waar de organisatie, afdelingen en medewerkers staan op verschillende cultuuraspecten.

Analyses waar het in het verleden mis ging. Doorlichten van vroegere mislukte projecten. Groepsgedrag

Collectivisme versus individualisme

Meer coproductie en meer een wij-gevoel. Meer gericht op samenwerking.

Meer een eenheid van de corporatie gemaakt.

Vroeger strijd om wie welke projecten kreeg. Corporaties werken nu meer samen. Empowerment Van belang. Trainingen gegeven op persoonlijke effectiviteit, operationele effectiviteit en het

elkaar aanspreken.

Van groot belang dat medewerkers zichzelf verantwoordelijk voelen en zaken melden. Moet wel verbeterd worden.

Medewerkers bewust maken van eigen verantwoordelijkheid.

Medewerkers moeten weer trots zijn op hun organisatie maar ook weer meer dingen durven, eigen verantwoordelijkheid nemen.

Compliance Meer alertheid niet de wet overtreden, aanstellen compliance officer. Ingewikkelder regelgeving Compliance officer aangesteld om dit te bewaken

Vroeger waren de regels veel onduidelijker, ook fraude oud bestuurder. Machtsafstand Minder afstand tot leidinggevende; eerder melden van signalen.

Minder machtsafstand door elkaar zakelijk aan te spreken.

Corporatie deels nog hiërarchische organisatie; wordt als niet goed ervaren.

Machtsafstand leidde in het verleden tot minder goed omgaan met signalen en meer problemen. Masculiniteit versus

femininiteit; Er is meer overleg en minder haantjesgedrag. Dat zou tot minder risico’s kunnen leiden.

Strategie

Kerndoelen organisatie Afbouwen vastgoedportefeuille van diverse niet renderende projecten om minder risico te lopen. Belangrijk om die te verbinden met strategische risico’s en risicobeheersing.

Duidelijker over doelen dan vroeger, is belangrijk Visie organisatie

Onzekerheidsvermijding; Lange termijn versus korte termijnoriëntatie.

Voorzichtige strategie en geen branchevreemde zaken ondernemen. Vooruit naar de kerntaak. Meer gericht op de sociale doelgroep. Meer de vraag stellen wat het belang van de huurder is.

Meer op beheer gericht en minder risico’s. In het verleden scherper aan de wind. Ambitieuze doelstelling over huurdertevredenheid.

Managementcommitment Manager moet het goede voorbeeld geven.

Managers en medewerkers betrekken bij risicobeleid is belangrijk. Manager moet belangen organisatie bewaken.

Afstemming Strategisch,

tactisch, operationeel Onderdeel van het risicobeheersysteem. Beheersmaatregelen gericht op de gehele planning- en control cyclus

Alle lagen van de organisatie worden betrokken bij proactief risicobeleid en risicobeheersing.

Mensen

Leiderschap Mensen met de juiste tactische en strategische leiderschapsprofielen, met eigenschappen als ‘samenwerken’ en ‘resultaatgericht’, geworven.

Leiderschap en vooral goed voorbeeldgedrag wordt als zeer belangrijk gezien. Minder profileringsdrang.

Opleiding en ervaring Belangrijk, vooral op sleutelposities veel kennis en ervaring in huis gehaald. Problemen in het verleden door gebrek aan kennis en ervaring (derivaten).

Ontwikkelassessments op kerncompetenties en bij de functie behorend gewenst gedrag. Belangrijk om en kwaliteit en ervaring op te halen van buiten de sector.

Professionalisering zorgt voor het beter omgaan met risico’s.

Nu veel mensen met hoog opleidingsniveau bij corporatie. Draagt bij aan risicobeheersing. Specifiek kennis m.b.t. risicomanagement aangetrokken.

Nieuwe medewerkers zouden eerder signalen melden dan langer zittende medewerkers. Cognitieve bias: Hellend vlak Cognitieve dissonantie Verliesaversie Framing Hindsight bias Availability heuristic Confirmation bias Deaf effect Group think Entrapment

Zowel bewust als onbewust negeren van signalen kan een factor zijn.

Vooral in het verleden verstorend gewerkt voor het tijdig iets doen met vroege signalen. Zie overzicht 11.3

Escalation of commitment Persoonlijke eigenschappen en omstandigheden

Belangrijk, vooral op sleutelfuncties. In het verleden meer sprake van ‘ego’s’.

Van belang om tegenwicht te kunnen bieden aan bijv. de gemeente. Opkomen voor de belangen van de huurder.

Diverse persoonlijke eigenschappen, zoals lef en bescheidenheid kunnen zowel positief als negatief uitpakken voor het omgaan met signalen.

Externe omgeving

Betrokkenheid

stakeholders Sterk extern georiënteerd. Ook politiek netwerk. Van belang om tijdig op de hoogte te zijn van risico’s en signalen. Corporatie is sterk extern georiënteerd.

Risico dat er weinig feedback komt van huurders.

Belangrijk is relatie met huurders en gemeente Met name voor het aangaan van risico’s. Meer samenwerking met stakeholders, minder geïsoleerd.

Ook meer samenwerking met andere corporaties; niet elkaar de loef afsteken. Externe communicatie In verleden niet goed gecommuniceerd over asbest met gemeente; geëscaleerd.

Belangrijk om altijd het eerlijke verhaal te vertellen. Complexiteit en

dynamiek omgeving In verleden meer speelruimte. Bracht ook risico’s en problemen mee, doordat je meer dingen doet ‘waar je niet van bent’. In het verleden dynamischer en complexer, waardoor er ook dingen misgingen.

Afhankelijkheid van

omgeving Ja, per regio hanteert corporatie een aparte strategie. Niet overal is hetzelfde nodig. Van belang om in goed contact te staan met de regionale behoefte. Druk vanuit de gemeente/overheid zaken op te pakken die tot extra risico’s kunnen leiden. Ontbreken van de tucht van de markt. Daardoor ook minder alert en zelfkritisch. Imago is belangrijk voor de omgeving.

Alleen resilliecne (of veerkracht) is niet duidelijk benoemd als (sub)factor voor het omgaan met vroege signalen. Her en der zit er wat overlap in de verschillende subfactoren en kunnen opmerkingen op verschillende plaatsen in de tabel worden gezet. ‘Onzekerheidsvermijding’ en ‘lange termijn versus korte termijnoriëntatie’ zijn in dit overzicht bij de factor ‘strategie’ van de organisatie’ gezet. Maar deze aspecten zijn ook cultuurdimensies van Hofstede en kunnen net zo goed onder de factor ‘cultuur’ worden geschaard.

Structuur

Bij alle vier de corporaties wordt de structuur van de corporatie als een belangrijke factor gezien. Qua bestuurlijke samenstelling lijken de vier corporaties op elkaar. Alleen Rochdale heeft een driehoofdig bestuur, de andere drie corporaties hebben een tweehoofdig bestuur. Alle vier hebben ze recent een reorganisatie achter de rug waarbij afscheid is genomen van min of meer autonoom opererende vestigingen. De nadruk is komen te liggen op één hoofdlocatie van waaruit het beleid wordt gemaakt en gecontroleerd voor de corporatie. Deze reorganisaties waren volgens respondenten zowel vanuit bezuinigingen ingestoken als vanuit de strategie om zo de corporatie beter beheersbaar te maken en risico’s te voorkomen. In het verleden hebben de corporaties minder goede ervaringen opgedaan met de meer ‘autonome vestigingen’. Problemen kwamen vaak te laat aan het licht, er werd te veel vanuit het belang van de vestigingen gedacht en een groot aantal projecten werd niet goed gemanaged. In de interviews zijn veel voorbeelden genoemd waarbij er in het verleden sprake was van zogenaamde ‘koninkrijkjes’ waarmee deze vestigingen werden getypeerd. Dit ging gepaard met meer geslotenheid en het niet delen van signalen. Eén hoofdlocatie heeft volgens respondenten ook het voordeel dat je elkaar fysiek vaker ziet en daardoor meer signaleert. Portaal is enigszins een vreemde eend in de bijt doordat het in meerdere woningmarktregio’s bezit heeft. Portaal noemt dat juist als voordeel, onder meer omdat er dan niet een te afhankelijke relatie ontstaat met één gemeente. Een ander voordeel is dat de corporatie kan leren van hetgeen zich in de verschillende regio’s afspeelt. De andere corporaties kiezen echter bewust voor een beperkt gebied waarin ze hun bezit concentreren om juist meer binding te hebben met belanghebbenden in dat gebied en zo ook eerder signalen te kunnen oppakken. Woonbron en Portaal werken volgens het zogenaamde ‘driekamer model’ waar zij nog een ‘bestuurskamer’ boven

In document Voorzienbare verrassingen? : een onderzoek naar het omgaan met vroege signalen van potentiële debacles door woningcorporaties (pagina 174-178)