Onderzochte variabelen en onderzoeksmethode

5 Onderzoeksmethoden en analyse 5.1 Inleiding

5.5. Onderzochte variabelen en onderzoeksmethode

Het onderzoek bestaat uit een combinatie van literatuuronderzoek, een schriftelijke enquête en casestudies. Er is onderzoek gedaan naar de risico’s voor woningcorporaties en hoe woningcorporaties omgaan met vroege signalen van potentiële debacles. Als onafhankelijke variabelen voor het omgaan met vroege signalen zijn onderzocht de factoren: structuur; cultuur; strategie; mensen; en de relatie van de corporatie met de externe omgeving. Tevens is onderzoek gedaan naar het ‘verleden’ van de corporaties en de mate van hybriditeit van corporaties als mogelijk factor voor hoe er wordt omgegaan met vroege signalen. In deze paragraaf wordt van de verschillende variabelen aangegeven met welke instrumenten deze zijn onderzocht. Hieronder volgt eerst een overzicht daarvan.

Overzicht 5.1. Variabelen en bron van onderzoek

Variabelen Omschrijving Literatuur, kranten en Kamerstukken

Schriftelijke

enquête Casussen, interviews en stukken Risico’s Wat wordt door

corporaties als strategische risico’s gezien.

Aard van de risico’s: financieel, politiek, organisatorische, fysiek. etc.

Agendering van risico’s. Procedures en processen proactief

risicomanagement. Stellingen t.a.v. risico’s. Zijn er op dit moment grote risico’s.

Wat zijn de belangrijkste strategische risico’s en hoe worden deze vastgesteld.

Afhankelijke variabele Omgaan met vroege signalen Onderzoek naar verschillende fasen: verkennen; herkennen; erkennen en handelen op basis van vroege signalen.

Van wie worden vroege signalen ontvangen. Stellingen t.a.v. vroege signalen.

Agendering vroege signalen.

Hoe ziet het proactief risicomanagement van de corporatie eruit.

Welke factoren zijn van belang voor het omgaan met signalen. Welke factoren zijn met name voor welke fase van belang.

Onafhankelijke variabelen, organisatiefactoren Structuur Invloed van

structuur van de organisatie op het omgaan met vroege signalen.

Is er een afdeling die speciaal is belast met proactief

risicomanagement.

Structuur en doelen organisatie Procedures Communicatie Formele verantwoordelijkheid en bevoegdheid Training Alertheid, resilience

Cultuur Invloed van cultuur op het omgaan met vroege signalen. Stelling m.b.t. tegenspreken leidinggevenden (Hofstede). Transparantie Houding t.o.v. risico’s In hoeverre lerende organisatie Groepsgedrag

Empowerment Compliance

Cultuurdimensies Hofdstede

Strategie Invloed van de strategie van de organisatie op het

Organisatiewaarden (Van

der Wal). Kerndoelen organisatie Visie organisatie Managementcommitment

65_{De passages en het overzicht over biases en heuristics zijn later toegevoegd aan het casusverslag en niet}

afgestemd. Deze resultaten volgen echter voornamelijk uit het verslag zelf, aangevuld met enkele eerder aangehaalde bronnen (zoals uit de parlementaire enquête).

5.4. Verdiepend casusonderzoek bij vier woningcorporaties

Bij vier woningcorporaties is een uitgebreide casestudie gedaan in de periode medio 2015 tot eind 2016. Het betreft de woningcorporaties Rochdale; Mitros; Woonbron en Portaal. Er zijn twee woningcorporaties geselecteerd die ook centraal stonden tijdens de Parlementaire Enquête Woningcorporaties omdat zich hier incidenten hebben voorgedaan; namelijk Rochdale en Portaal. Na Vestia waren dit de corporaties die het meeste aandacht kregen van de enquêtecommissie. Vestia is niet benaderd voor het casusonderzoek omdat hier nog allerlei rechtszaken en onderzoeken vanuit de sector liepen. Dit zou het onderzoek kunnen belemmeren of vertekenen en zou bovendien een extra tijdsbeslag leggen op Vestia, hetgeen gezien de grote problemen daar niet wenselijk is. Daarnaast zijn twee woningcorporaties geselecteerd die niet op de radar stonden. Vanuit de veronderstelling dat het verleden van de woningcorporatie mogelijk een rol speelt bij hoe de woningcorporatie omgaat met vroege signalen en risico’s, is het interessant na te gaan in hoeverre bij Rochdale en Woonbron dit verleden nog een rol speelt in tegenstelling tot de woningcorporaties Mitros en Portaal. Er is bewust gekozen voor grotere woningcorporaties. Enerzijds omdat bij grotere woningcorporaties meer geld omgaat en de gevolgen van een debacle een grotere schaal kunnen hebben met meer gevolgen voor de sector. Anderzijds omdat grotere woningcorporaties meer (financiële) mogelijkheden hebben een early warning-systeem te ontwikkelen. Zo hebben al deze vier woningcorporaties een strategische afdeling en een risicomanager die speciaal met strategische risico’s is belast. De keuze op Mitros en Portaal is gevallen omdat het beide ongeveer even grote woningcorporaties zijn in eenzelfde stad (Utrecht). De corporaties zijn echter wel verschillend doordat Portaal, alhoewel gevestigd in Utrecht, in een bredere regio op meerdere plaatsen actief is (van Arnhem tot Leiden). Tijdens de interviews bij Mitros kwam aan de orde dat dit mogelijk een factor zou kunnen zijn voor het omgaan met vroege signalen. Er is toen voor gekozen ook Portaal te benaderen. Alle vier de corporaties waren gelukkig bereid hun volledige medewerking te geven aan het onderzoek.

Elke casestudie nam ongeveer drie maanden in beslag. Hiervoor zijn diepte-interviews van gemiddeld een uur afgenomen met alle bestuursleden, ongeveer tien leidinggevenden op sleutelposities en de voorzitters van de Raad van Commissarissen van deze woningcorporaties. Voorafgaand aan de interviews is een verkennend gesprek gevoerd met een bestuurslid van de woningcorporatie om het doel van het onderzoek toe te lichten en om volledige commitment voor het onderzoek te verkrijgen. Voorafgaand aan de interviews aan de leidinggevenden, is ter voorbereiding een korte toelichting op het onderzoek gegeven, alsmede een leidraad voor het interview met de thema’s die in de interviews aan de orde zouden komen (zie bijlage 5). In deze leidraad zijn de verschillende fasen in het proces van omgaan met vroege signalen volgens het model van Watkins en Bazerman (2003) benoemd, alsmede de hoofdfactoren die volgens de literatuur van invloed zijn op het omgaan met vroege signalen. De interviews zijn echter zoveel mogelijk ‘open’ afgenomen, waarbij respondenten is gevraagd naar het omgaan met risico’s en het verwerken van vroege signalen. Hierbij is doorgevraagd om praktijkvoorbeelden te noemen. De onderliggende subfactoren in het model ben ik niet nagegaan bij respondenten, maar in een overzichtsschema geef ik in de casusonderzoeken wel aan in hoeverre deze door respondenten benoemd zijn. Het is niet uit te sluiten dat door respondenten soms sociaal wenselijke antwoorden zijn genoemd, vooral ook omdat het interviews waren met managers die zelf mede verantwoordelijk zijn voor het beleid. Het gevaar is dan dat er wordt gezegd dat het nu beter is dan vroeger of dat respondenten niet het achterste van hun tong laten zien. Ik heb voorafgaand aan de interviews wel telkens benadrukt dat de uitspraken van respondenten anoniem worden weergegeven (dan wel met functienaam en onder expliciete toestemming) en ik heb telkens benadrukt dat ik op geen enkele wijze vooraf informatie over de casebeschrijvingen binnen BZK kenbaar zal maken en dat dit proefschrift zonder inmenging van BZK wordt geschreven.

Van elk interview is een verslag gemaakt en de meeste interviews zijn opgenomen op band. Per hoofdfactor zijn de opmerkingen die daar betrekking op hadden genoteerd en is hierover een samenvattende paragraaf geschreven. Ook ten aanzien van de paragraaf over het early warning-

systeem en belangrijkste risico’s, alsmede de verschillende fasen van signaalverwerking is dat zo gedaan. Aanvullend aan de interviews is informatie over de woningcorporaties verzameld. Dit betreft met name informatie over de geschiedenis van deze woningcorporaties; instrumenten voor risicobeheersing; visitatierapporten en jaarverslagen. Met name over de woningcorporaties waar zich debacles hebben voorgedaan, was al het nodige geschreven (waaronder het rapport van de parlementaire enquêtecommissie). Aan de bestuurders is het verslag van de casestudie achteraf nog ter commentaar voorgelegd om te corrigeren op eventuele onjuistheden dan wel aanvullingen. Dit heeft geleid tot enkele kleine technische aanpassingen van de casus verslagen.65

5.5. Onderzochte variabelen en onderzoeksmethode

Overzicht 5.1. Variabelen en bron van onderzoek

Variabelen Omschrijving Literatuur, kranten en Kamerstukken

Schriftelijke

enquête Casussen, interviews en stukken Risico’s Wat wordt door

corporaties als strategische risico’s gezien.

Aard van de risico’s: financieel, politiek, organisatorische, fysiek. etc.

Agendering van risico’s. Procedures en processen proactief

risicomanagement. Stellingen t.a.v. risico’s. Zijn er op dit moment grote risico’s.

Wat zijn de belangrijkste strategische risico’s en hoe worden deze vastgesteld.

Afhankelijke variabele Omgaan met vroege signalen Onderzoek naar verschillende fasen: verkennen; herkennen; erkennen en handelen op basis van vroege signalen.

Van wie worden vroege signalen ontvangen. Stellingen t.a.v. vroege signalen.

Agendering vroege signalen.

Hoe ziet het proactief risicomanagement van de corporatie eruit.

Welke factoren zijn van belang voor het omgaan met signalen. Welke factoren zijn met name voor welke fase van belang.

Onafhankelijke variabelen, organisatiefactoren Structuur Invloed van

structuur van de organisatie op het omgaan met vroege signalen.

Is er een afdeling die speciaal is belast met proactief

risicomanagement.

Structuur en doelen organisatie Procedures Communicatie Formele verantwoordelijkheid en bevoegdheid Training Alertheid, resilience

Empowerment Compliance

Cultuurdimensies Hofdstede

Strategie Invloed van de strategie van de organisatie op het

Organisatiewaarden (Van

der Wal). Kerndoelen organisatie Visie organisatie Managementcommitment

65_{De passages en het overzicht over biases en heuristics zijn later toegevoegd aan het casusverslag en niet}

afgestemd. Deze resultaten volgen echter voornamelijk uit het verslag zelf, aangevuld met enkele eerder aangehaalde bronnen (zoals uit de parlementaire enquête).

omgaan met vroege

signalen. Afstemming Strategisch, tactisch, operationeel

Mensen Invloed van de mensen in de organisatie op het omgaan met vroege signalen. Stellingen m.b.t. leidinggeven en verantwoordelijkheid. Leiderschap Opleiding en ervaring Cognitieve bias Persoonlijke eigenschappen en omstandigheden Externe

omgeving Invloed van de relatie tot de externe omgeving op het omgaan met vroege signalen.

Vragen over stakeholders die mogelijk vroege signalen melden bij de corporatie.

Betrokkenheid stakeholders Externe communicatie Complexiteit en dynamiek omgeving

Afhankelijkheid van omgeving

Overige factoren Hybriditeit De mate van

hybriditeit als mogelijke factor voor het omgaan met vroege signalen. Literatuur; geschiedenis corporaties. Ontwikkeling in het publieke domein. Stellingen t.a.v. hybriditeit en autonomie. Score op hybride dimensies (Karré) i.r.t. Waarden organisatie (Van der Wal)

Mate van hybriditeit. Positie in het publieke domein. Hybriditeit als factor voor het omgaan met vroege signalen.

Historie Gebeurtenissen in het verleden als mogelijke factor voor het omgaan met vroege signalen.

Incidenten: Delpher, Eerste Kamer; PEW; beschrijving incidenten.

Beschrijving van de geschiedenis van de corporatie en doorvragen naar hoe zaken in het verleden liepen. Is het verleden een factor.

Risico’s en proactief risicobeleid

Risico’s die volgens corporaties van belang zijn en die zouden kunnen leiden tot een debacle zijn zowel in kaart gebracht met de schriftelijke enquête als met de casusonderzoeken. Met name de risico’s die een bedreiging vormen voor de strategische doelen of kerndoelen voor de corporaties zijn interessant. Dit is nagegaan in de casestudies. Daar is het proactief risicobeleid van de corporaties beschreven aan de hand van interviews en documenten van deze corporaties. Hierbij is tevens gevraagd hoe dit risicobeleid, met de belangrijkste strategische doelen en risico’s voor de organisatie, tot stand komt en wie daarbij betrokken zijn. In de schriftelijke enquête zijn enkele stellingen voorgelegd aan bestuurders over de risicogeneigdheid van de corporatie, de verantwoordelijkheid ten aanzien van risico’s en de mate waarin in corporaties volgens de bestuurders op de hoogte zijn. Ook is gevraagd welk soort risico’s de bestuurders met name zien die een bedreiging zouden kunnen vormen voor het voortbestaan van hun organisatie. Tot slot is nog gevraagd of de corporaties procedures hebben voor het melden van risico’s en of er een afdeling is die speciaal is belast met proactief risicomanagement.

Omgaan met vroege signalen

De centrale onderzoeksvraag is gericht op het omgaan met vroege signalen. Dit is met name onderzocht bij de casestudies. Als theoretische basis voor de casestudies is aangesloten bij het werk van Watkins en Bazerman (2003) en de dissertatie van Luyk (2011, zie hoofdstuk 3). Het werk van Watkins en Bazerman is toegepast voor het onderscheid van verschillende fasen in het omgaan met vroege signalen: herkennen; erkennen; en handelen. Tijdens de interviews is hier zoveel mogelijk op doorgevraagd, waarbij ook de fase van het verkennen is meegenomen als een fase die soms aan het herkennen voorafgaat. Hierbij is het uiteraard zo dat als het signaal is verkend, het automatisch ook is herkend. In de interviews voor de casestudies is een leidraad gebruikt van factoren die volgens de literatuur (onder meer Luyk, 2011) van invloed zijn op het omgaan met vroege signalen van potentiële debacles. In de schriftelijke enquête is nagegaan van welke functionarissen en stakeholders vroege signalen met name worden ontvangen. Ook is gevraagd naar het agenderen vroege signalen in bestuursvergaderingen en vergaderingen met de Raad van Commissarissen.

Structuur

In de casestudies is de structuur van de vier corporaties beschreven. Nagevraagd is of de structuur van de corporatie van belang is voor hoe de corporatie omgaat met vroege signalen. Daarbij is in de interviews vaak ingegaan op structuurwijzigingen binnen de corporatie en het effect hiervan. In de literatuur (zie hoofdstuk 4) zijn verschillende aspecten ten aanzien van de structuur beschreven waarop de organisatie kan verschillen en die van invloed zijn op hoe de organisatie omgaat met

risico’s en vroege signalen. Dit betreft: de structuur en doelen van de organisatie; procedures m.b.t. early warning en vroege signalen; communicatie; formele verantwoordelijkheid en bevoegdheid; veerkracht; en alertheid van de organisatie. In de caseverslagen is aangegeven of en in hoeverre deze aspecten in de interviews zijn genoemd als mogelijk verklarende factor voor het omgaan met vroege signalen door de corporatie.

Cultuur

Voor de factor cultuur geldt eveneens dat hier met name in de casestudies op is doorgevraagd. In de caseverslagen is aangegeven in hoeverre de verschillende volgens de literatuur belangrijke elementen daarbij aan bod zijn gekomen tijdens de interviews. Dit betreft: transparantie; machtsafstand (aanspreekbaarheid); machtsisolatie; uitsluiting; strijd; risicomijding; individualisme/collectivisme; en masculiniteit. Ten aanzien van de factor cultuur zijn in de schriftelijke enquête ook enkele vragen en stellingen voorgelegd aan corporatiebestuurders. Deze stellingen, die zijn gebaseerd op theorie van Hofstede (2000), geven aan in hoeverre er sprake is van ‘machtsafstand’ in de organisatie en of medewerkers hun leidinggevende durven tegen te spreken. Dit is met name van belang om na te gaan of de cultuur zodanig is dat vroege signalen worden gemeld door medewerkers en worden doorgeleid in de organisatie naar het bestuur.

Strategie

De factor strategie is nagegaan in de casestudies als mogelijke factor voor het omgaan met vroege signalen van potentiële debacles. Hierbij is wederom in de caseverslagen weergegeven in hoeverre de verschillende elementen die volgens de theorie hierbij van belang zijn, zijn teruggekomen in de gesprekken met respondenten bij de casuscorporaties. Dit betreft: kerndoelen van de organisatie; visie van de organisatie; managementbetrokkenheid; onderscheid strategisch-tactisch-operationeel en de afstemming daartussen. In de schriftelijke enquête is aan corporatiesbestuurders gevraagd om de vijf belangrijkste organisatiewaarden te benoemen uit een lijst met organisatiewaarden die volgens onderzoek (Van der Wal, 2008) kenmerkend zijn voor meer publieke dan wel private organisaties. Dit kan zowel iets zeggen over de strategie van de organisatie (bijvoorbeeld meer of minder winstgericht) als over de mate van hybriditeit (private versus publieke waarden, dan wel een mix daarvan).

Mensen

De factor mensen staat volgens de systeemtheorie (Hatch, 1997; McAuley, 2007) centraal in hoe een organisatie met (vroege) signalen omgaat. Ook Luyk (2011) plaatst deze factor centraal in zijn model van early warning. De volgende elementen zijn hierbij nagegaan in de casestudies: leiderschap; opleiding; ervaring; cognitieve bias; en het bewust negeren van signalen. In hoofdstuk 4 staat beschreven dat er verschillende biases en heuristics zijn die het handelen van mensen kunnen verklaren en die er voor kunnen zorgen dat er niet altijd een rationele afweging wordt gemaakt. In de caseverslagen is nagegaan in hoeverre deze elementen volgens respondenten een rol spelen dan wel hebben gespeeld bij het omgaan met signalen bij de woningcorporatie. In de interviews is doorgevraagd op situaties waarin deze biases en heuristics zich lijken te hebben voorgedaan. Omdat de factor ‘mens’ is verbonden met de andere factoren binnen de organisatie (Hatch, 1997, McAuley et al., 2007) kunnen biases en heuristics zich bij elk van de te onderscheiden factoren voordoen en ervoor zorgen dat signalen onvoldoende worden opgepakt. Ik geef hier een voorbeeld voor de factor cultuur. Wanneer er een sterk hiërarchische cultuur is met veel machtsafstand kan dat leiden tot het niet goed doorkomen van signalen. Een bias die zich hierbij kan voordoen is bijvoorbeeld “deaf effect”. Volgens de Illusion of control theorie doet dit effect zich eerder voor wanneer de manager een positieve afloop verwacht van een bepaald project. Indien medewerkers onvoldoende tegenspraak durven te bieden vanwege grote machtsafstand (factor cultuur) kan dat ertoe leiden dat de manager onvoldoende tegengeluid hoort en daardoor gesterkt wordt in het idee van een goede afloop. In het analyse hoofdstuk (11) zal apart worden stilgestaan bij de biases en heuristics.