Zevende scène: De organisatie in crisis

In de crisisperiode (1997–1999) hadden de problemen in de top van de Dr. S. Van Mesdagkliniek hun weerslag op de organisatie als geheel. In memo’s die indertijd werden verzonden door medewerkers, zoals psychiaters, managers,

de verpleegkundigen en medewerkers van de beveiliging, naar de directie werd geklaagd over misstanden en gevoelens van onbehagen. Naast individuele brieven en reacties in groepsverband zijn er uit die periode ook verschillende zaken te vinden die te maken hebben de stagnering van de ontwikkeling van de organisatie. Uit al deze correspondentie valt op te maken dat zaken niet afgesloten werden en lang in onduidelijke procedures bleven hangen. De communicatie was soms dwingend en boos en soms op het agressieve af. Een deel van de ‘noodkreten’ had echter overwegend een moedeloos en verdrietig karakter. De onderstaande openingsalinea’s van twee brieven aan de Algemeen Directeur van een patiënt en een sociotherapeut zijn een sprekend voorbeeld hiervan.

Beste directeur,

Ik heb 5 maanden gewacht op de afwikkeling van mijn klacht. Mijn spullen zijn zoekgeraakt en ik heb recht op een vergoeding, zoals ik al eerder aan u heb geschreven. De CvT heeft dit ook bevestigd. Maar kennelijk maakt het u niet zoveel uit hoe het met een patiënt in uw instelling gaat. Ik laat mijn advocaat nu deze zaak uitzoeken….

Uit: brief aan algemeen directeur oktober 1998, patiënt (Divisie Schildmeer)

Geachte directeur,

Ik schrijf u nu voor de derde keer. Heeft dit nog wel zin? Ik doe nog eenmaal een poging en hoop in ieder geval een bevestiging van ontvangst te krijgen. Hier op de afdeling is een ernstig tekort aan (bekwaam) personeel. Als een van de laatste ervaren sociotherapeuten komt er veel op mijn schouders. We hebben als organisatie de nodige incidenten achter de rug. Ik wil niet verantwoordelijk gesteld worden voor als het weer mis gaat…..

Uit: brief aan algemeen directeur van een sociotherapeut, december 1998.

Alexander (35)

Alexander zucht en neemt weer plaats achter de vergadertafel op mijn kantoor. “Ik geloof wel dat er zo langs elkaar heen gecommuniceerd werd, maar ben toch

ook wel benieuwd naar een voorbeeld. Ik zie liever een sprekende casus dan allerlei opsommingen en lijstjes van klachten of citaten uit brieven.”

“Hier heb ik een voorbeeld”. Ik loop naar een archiefkast en haal daar een blauw dossier uit. Dit dossier kreeg ik onlangs van een psychiater die afscheid nam. Dit gaat over een project om een nieuwe afdeling te openen (maart 1999). Deze afdeling heette Het Wooncentrum. “Hou je vast, dit is een bizarre en toch ook zeer kenmerkende scène uit die periode”.

Het project ‘Een nieuwe afdeling’

Het dossier van dit project is 10 centimeter dik en voor een belangrijk deel gevuld met plannen, gewijzigde plannen plus een uitgebreide correspondentie over de visie, het beleid en de uitvoering. Over de doelgroep, de investering in huisvestingskosten en het aantal nieuwe personeelsleden van de te openen afdeling is steeds onduidelijkheid. De projectgroep wisselt ondertussen steeds van samenstelling. De jonge psychiater, die op vasthoudende wijze zijn project probeert uit te voeren, is de constante factor. Over het dagprogramma van de patiënten lopen de ideeën van de directie en de afdelingsleiding ook uiteen. • Het projectvoorstel dateert van 30 maart 1998 waarbij deze psychiater op

verzoek van de Directeur IB een nieuwe afdeling gaat opzetten voor de doelgroep ‘lang verblijf’, ook wel ‘long stay’ genoemd.

• Er is een memo van 27 maart 1998 van de Algemeen Directeur aan de Directeur IB waarin hij stelt dat hij begrepen heeft dat er een projectvoorstel op stapel staat. Hij geeft hierin aan het niet eens te zijn met de positie van deze afdeling binnen de voorgestelde divisie. Dit memo van de Algemeen Directeur aan de Directeur IB (ze hebben kantoren naast elkaar) wordt in afschrift naar ruim 10 mensen, direct en indirect betrokken medewerkers, verzonden. De werkgroep lijkt zich er niet aan te storen en werkt

ondertussen gestaag door. De doelgroep in de projectbeschrijving bestaat uit chronisch psychiatrische patiënten.

• Op 10 juni 1998 reageert de Directeur IB dat het inhoudelijk een goed plan is. Daarna is het ruim een half jaar stil.

• In februari 1999 reageert de Algemeen Directeur met een memo dat er een onderzoek moet komen naar twee extra afdelingen, waarbij de eerder genoemde nieuwe afdeling mogelijk een andere bestemming krijgt, namelijk die van multifunctionele afdeling.

• Op 18 maart reageert de jonge psychiater dat twee afdelingen en een wijziging van de doelstelling niet haalbaar is.

• Op 1 april 1999 reageert de jonge psychiater opnieuw. Uit dit memo valt op te maken dat een en ander met de Algemeen Directeur besproken is, maar dat er geen overeenstemming is bereikt. Dit memo dient dan ook ter verduidelijking van het eerdere standpunt dat vastgehouden moet worden aan één afdeling voor chronisch patiënten, zoals opgedragen door de Directeur IB, en geen twee multifunctionele afdelingen, zoals de Algemeen Directeur wenst. • Op 6 mei 1999 gaat er opnieuw een brief naar de directie. De beveiliging, de

facilitaire dienst en de leiding van de therapeuten verzoeken samen met de jonge psychiater om een duidelijk standpunt van de gezamenlijke directie. Daarbij wordt ook gevraagd of er middelen beschikbaar zijn voor ‘betaalde’ arbeidsplaatsen voor deze doelgroep in de Dr. S. van Mesdagkliniek (o.a. voor schoonmaak, keuken, wasserij, etc.).

• Op 9 juni 1999 schrijft de jonge psychiater opnieuw een brief aan de Algemeen Directeur. Deze brief bevat opnieuw allerlei verzoeken om

middelen en duidelijkheid, en tot slot een verzoek om te reageren op eerdere verzoeken en brieven zoals de brief van 6 mei 1999.

• Op 25 juni 1999 beantwoordt de Directeur IB deze brief. In drie regels wordt er ingegaan op de uitgebreide verzoeken. De brief eindigt met: ‘Ik ga in principe met jullie brief akkoord, maar moet met de divisieleiding en het hoofd personeelszaken overleg plegen over een en ander’. Ondertussen ontstaat er allerlei correspondentie tussen de Directeur IB en individueel betrokken medewerkers.

• De Directeur IB vraagt het hoofd van de arbeidstherapeuten de werkplekken voor patiënten te creëren en de nodige begeleiding te realiseren

(memo 7 juli 1999).

• Een sociotherapeut van een andere afdeling krijgt 0,25 uur toegewezen om werkplekken voor patiënten te creëren op de nieuw te openen afdeling (memo 13 augustus 1999).

• Het Hoofd Facilitaire Dienst wordt in een memo gevraagd in overleg te treden met de genoemde sociotherapeut en het hoofd van de arbeidstherapeuten om een en ander af te stemmen (memo 25 juli 1999).

• Op 24 augustus wordt een totaal nieuw project, ‘De Werkwinkel’, door het hoofd van de arbeidstherapeuten ingediend (memo 24 augustus 1999). • Ondertussen dient de sociotherapeut (die voor 0,25 FTE is vrijgesteld voor

dit werk) een plan in voor een zogenaamd Servicebureau waar vanuit de organisatie vragen voor ‘klussen’ kunnen worden ingediend, die door patiënten en medewerkers kunnen worden uitgevoerd (memo 13 augustus 1999). Het doel van dit project is om niet alleen de patiënten van de nieuwe, maar ook van andere afdelingen van betaalde werkplekken te voorzien. Uit het archief wordt niet duidelijk wat de Directeur IB verder doet met al deze verschillende initiatieven die langs elkaar heen lijken te gaan.

• Op 7 juli 1999 stuurt de Directeur IB opnieuw een brief en noemt de naam van een sociotherapeut die de werkplekken voor de patiënten moet gaan regelen. Het blijft verder onbekend of er overleg is geweest met de divisieleiding en het Hoofd Personeelszaken over het project.

• Op 17 augustus 1999 schrijft de psychiater opnieuw een uitgebreide brief waarin hij een opsomming geeft van allerlei knelpunten en problemen van zijn project. Er zijn te weinig middelen toegewezen, het personeel is er nog niet klaar voor en de werkplekken zijn niet gerealiseerd. Hij verwijst hierbij naar eerdere brieven.

• Op 26 augustus 1999 reageert de interim-manager onder de functienaam Directeur Bedrijfsvoering op deze brief en stelt dat het personeel per 20 september van de andere afdelingen afgehaald wordt om een training te volgen en op de nieuwe afdeling te gaan werken. Het project mag niet verder vertragen, zo stelt de interim-manager. Vervolgens reageren verschillende afdelingshoofden van deze ‘andere afdelingen’ dat dit geen haalbare zaak is. De medewerkers zijn hard nodig op de afdelingen in verband met een vacaturestop vanwege bezuinigingen en een hoog ziekteverzuim, zo stellen zij in een reactie. De training voor het nieuwe personeel bestaat onder andere uit een bezoek aan het gevangenismuseum in Veenhuizen en een cursus verlieskunde. • De laatste verslagen van het projectoverleg zijn van 13 september 1999. De

psychiater heeft het verslag met de hand geschreven. Veel actiepunten en vragen staan op dat moment nog open. Toch wordt enkele weken later de afdeling geopend. De betreffende psychiater werkt er nog maar kort als hij een andere functie aanvaardt. De werkplekken voor patiënten zijn maar beperkt gerealiseerd. De doelgroep is de categorie long stay, chronische patiënten, gebleven. Een haalbaarheidsonderzoek naar een tweede afdeling heeft niet plaatsgevonden. • Uit het Jaarverslag 1999 van de directie blijkt dat de kosten (100.000 gulden (45.000 euro)) voor de nodige aanpassingen van de nieuwe afdeling niet door het Ministerie gedekt worden (Jaarverslag, 1999: 7). De communicatie over de realisatie van deze nieuwe afdeling en de daarbij behorende randvoorwaarden richting het Ministerie van Justitie verliep kennelijk ook niet goed.

Het eindresultaat van dit project is dan ook een inhumane en onacceptabele situatie voor de patiënten en frustraties bij de medewerkers die in de uitvoering van dit project zitten. Het gebouw voldoet niet, het is er muf en vochtig, de ventilatie laat te wensen over en er is te weinig daglicht. Er is te weinig personeel, de opleidingen zijn niet toereikend en de patiënten verblijven in een uiterst sobere omgeving. Personeel en patiënten zijn zeer ontevreden over de nieuwe afdeling. Patiënten dienen allerlei klachten in en het team heeft binnen de kortste keren een hoog ziekteverzuim (14%). Het personeel stuurt verschillende memo’s aan de directie en de ondernemingsraad stelt allerlei kritische vragen over de gang van zaken. Ondertussen zit een aantal patiënten midden in een rouwproces. Ze hebben te horen gekregen dat ze chronisch patiënt zijn en dus mogelijk nooit meer uit een TBS-instelling kunnen komen.

Alexander (36)

“Het is bijna niet te geloven. Het is dat je het dossier hier op tafel hebt liggen, maar dit is toch echt niet te filmen. Alle regels van projectmatig werken zijn hier overtreden. Twee jaar lang tobben en memo’s naar elkaar sturen”, roept Alexander verontwaardigd uit.

manager van een andere divisie en heb het allemaal zijdelings gevolgd. Ik dacht, daar bemoei ik me niet mee, bekijk het maar.”

Het hierboven beschreven voorbeeld spreekt boekdelen en staat helaas niet op zichzelf. Het lijkt mij dan ook niet nodig allerlei vergelijkbare voorbeelden, die meer van hetzelfde laten zien, hier op te sommen. Iedere organisatie heeft haar eigen kenmerken en een crisis in een organisatie dus ook.

Dit project was een permanente chaos waar allerlei krachten langs elkaar heen schuurden, zoals dat in een wilde tornado gebeurt. Door de vasthoudendheid van de psychiater is het project er uiteindelijk gekomen, maar hij heeft er slechts kort van genoten. Voor het publiek was dit een onbegrijpelijk en niet te volgen schouwspel. Het gekke is dat de directie en de wisselende leden van de projectgroep en andere betrokkenen de correspondentie over en weer ook in afschrift naar andere managers, psychiaters en zelfs Ondernemingsraad stuurden. De chaos werd hiermee breed gecommuniceerd. Het was overigens in die periode niet ongebruikelijk om iedereen overal over te informeren. Het kon dan ook niet uitblijven of dit soort scènes binnen de voorstelling moest wel met boe-geroep worden beëindigd. Hieronder zullen we stilstaan bij een aantal recensies op het eerste bedrijf.