De vooronderstelling van de nieuwe directie

In Hoofdstuk 3 hebben we gezien wat de vooronderstelling van de nieuwe directie was. In hun ogen moest er een duidelijke cultuurverandering in de organisatie plaatsvinden. Naast een aantal organisatorische wijzigingen, die overigens gebaseerd waren op het uitgangspunt van de ‘patiënt centraal stellen’, moesten de grondhouding van medewerkers en de omgangscultuur ingrijpend veranderen.

Deze verandering moest voortkomen uit een nieuw waardenstelsel, dat als regulerende gedachte steeds als toetssteen voor de nieuwe ontwikkelingen en het dagelijks handelen kon worden gebruikt. Het waardenstelsel, waarbij respect centraal staat, werd verbonden met de praktijk van alle dag, de behandeling.

Kerngedachte van het humaniseringproces:

We willen op een humane wijze omgaan met patiënten. Dat betekent dat we het respect voor patiënten willen bevorderen en vernederende situaties bestrijden.

Verbinding met het primaire proces van de organisatie:

We zijn gericht op de humane en professionele behandeling van de patiënt in plaats van op het beheersen van de patiënt.

Verbinding met de maatschappelijke doelstelling van de organisatie:

Door het aanbod van een humane en professionele behandeling aan de patiënt wordt de doelstelling van de organisatie, de resocialisatie van de patiënten, ondersteund.

Uit de verschillende opeenvolgende scènes zouden we kunnen opmaken dat de directie is geslaagd in haar doelstelling de omgangsvormen in de organisatie op zodanige wijze te veranderen dat er sprake is van een professionele en humane behandelcultuur.

De basiselementen van een volgens Goffmans analysemodel kloppende voorstelling waren in voldoende mate aanwezig (Goffman, 1959: 23–74) • De premissie, de noodzakelijke cultuurverandering, werd voldoende

uitgedragen.

• De teamleden pasten goed bij elkaar (goede casting). • Er was geloof in eigen kunnen en in elkaar.

• De verschillende tekengevende activiteiten hebben de premissie in voldoende mate uitgedragen.

• Aan de entourage en het façadegebied is op een passende wijze vorm gegeven. • Er was duidelijkheid over de teksten en de kernbegrippen in de voorstelling. • De spelers zelf en het publiek, waaronder enkele kritische recensenten, waren

positief over de voorstelling.

Kortom, alles klopte en voldeed in hoofdlijnen aan de ethische dimensie van Goffman over een voorstelling — wat het leven in een sociale instelling in zijn ogen in wezen is — dat alles moet kloppen. In plaats van vervreemding, zoals in de crisisperiode, is er nu herkenning en identificatie met de voorstelling. Vanuit het analysemodel van Goffman is het dus goed verklaarbaar waarom de organisatieveranderingen het gewenste resultaat hebben bereikt. Nu zouden

we kunnen stellen dat we ieder concept op deze wijze in de organisatie hadden kunnen uitwerken. Dat is volgens mij niet het geval. Immers, het bezoeken van een voorstelling of een deelname eraan is min of meer vrijwillig. Als het stuk je niet bevalt loop je weg of ga je er niet naar toe.

De conclusies in de afstudeerscriptie en het onderzoek van de Directeur Behandelzaken naar de oorzaken van de verbeterde situatie in de organisatie komen overeen met wat we hierboven hebben gesteld. De crisis eindigt in de periode dat er een herstel van vertrouwen ontstaat en de relatie met de wortels vanuit het humaniseringsprincipe worden hersteld. Deze humane waarden, waaronder het respectvol bejegenen van de patiënt, zijn vastgelegd in een aantal strategische documenten. Bij het verwoorden van de toekomstvisie werden normen en waarden benoemd die men als regulerende gedachte wilde hanteren. Daarbij werd er weer aansluiting gezocht bij de historische wortels van de organisatie (Bruinsma, 2004: 55–56). Bruinsma beschrijft hier het proces en de keuzes die daarbinnen werden genomen door de directie en andere leidinggevenden, die samen de hoofdrolspelers zijn op het podium.

Expliciet werd besloten de naam van de Kliniek (Dr. S. van Mesdagkliniek) te handhaven om daarmee de worteling in de historie, die het contact tussen patiënt en hulpverlener centraal zet, te benadrukken. Het herstel met de wortels maakte dat er weer aansluiting bij het cultureel perspectief van de organisatie ontstond en het weer mogelijk werd om betekenis te verlenen aan de eigen werkzaamheden (Bruinsma, 2004: 56).

Op het moment dat de toeschouwers zich op de een of andere manier in het stuk kunnen herkennen, zich met elementen kunnen identificeren of zich er gewoon prettig bij voelen, zullen ze geboeid blijven kijken en luisteren. Het humaniseringproces is dan ook niet alleen een waardenstelsel dat er van bovenaf er in is ‘gegoten’. Het heeft ook veel herkenning gekregen uit de organisatie zelf. Meteen vanaf het begin, toen woorden als ‘respect voor de patiënten’ en ‘van beheersen naar behandelen’ vielen, was er een brede steun voor dit concept. Deze regulerende gedachten waren kennelijk reeds bij de medewerkers en patiënten aanwezig. Het was naar mijn gevoel dan ook eerder het ‘ontsluiten’ van waarden dan het er van bovenaf ingieten. Veel medewerkers wilden af van de beklemmende beheerscultuur en wilden de patiënten daadwerkelijk meer respect tonen en onnodige vernederingen vermijden of opheffen, maar de directie moest hier wel richting aan geven en ruimte voor bieden.

Alexander (63)

“Maar nu ga je wel wat snel. Je hebt vrij uitgebreid de crisisperiode en de

reorganisatie beschreven. Af en toe was ik eerlijk gezegd vergeten dat het onderzoek over bepaalde waarden en humanisering ging. Ik ging gewoon helemaal op in het verhaal. Maar je kunt op basis van jouw onderzoek toch niet stellen dat het allemaal geslaagd is.”

“Dat klopt, ik beweer ook niet dat het allemaal geslaagd is. Humanisering beweegt zich stapsgewijs richting een humane horizon. We hebben maar een paar kleine stapjes gezet, maar die hebben wel grote gevolgen gehad. Ik ben het met je eens dat ik vanuit meerdere methoden van onderzoek zicht moet proberen te krijgen op de effecten van het humaniseringproces. Daar gaan de laatste hoofdstukken van dit onderzoek dan ook over, voordat ik aan de conclusies toe kom.”

“Ik ben benieuwd hoe je dat gaat aanpakken” glimlacht Alexander.

Ik stel voor om te gaan lunchen. We lopen richting het bedrijfsrestaurant en nemen een lekker bord frieten met saté.

H8

Onderzoek naar humane waarden: