Humane waarden als nastrevenswaardige idealen

De vraag naar het ‘goede leven’ lijkt op het eerste gezicht een ethische vraag die alleen voor filosofen is weggelegd. Hoewel deze vraag al sinds Socrates door filosofen gesteld wordt, staat zij in de moderne geschiedenis van de ethiek sinds kort weer in de belangstelling. De ethiek heeft zich een lange tijd sterk gericht op de vraag naar onze rechten en plichten. Deze aandacht voor normen leek ten koste te gaan van de belangstelling voor waarden. De vraag naar onze rechten en plichten (wat we mogen of moeten doen) is echter niet dezelfde als de vraag welke waarden we belangrijk vinden (wat we goed vinden) (van Hees en Verkerk,

2003: 7). Als we de rol van humane waarden in de Dr. S. van Mesdagkliniek willen

onderzoeken kunnen we niet blijven steken in algemeenheden. Lange lijsten met mogelijk relevante waarden zullen ons weinig verder helpen. We zullen het begrip ‘humane waarden’ nader moeten concretiseren. Hierin zullen we een duidelijke en verantwoorde keuze moeten maken.

Een belangrijke bron van informatie vormen de documenten van de hand van de directie die de grondslagen van de reorganisatie beschrijven. De formele reorganisatie (2000–2002) is na intensief overleg met het middenkader, de Ondernemingsraad en de Patiëntenraad door de directie beschreven in het zogenaamde Plan van Aanpak. De centrale humane waarde die in dit document door de directie nadrukkelijk genoemd wordt is respect (Directie, 2000b: 3). Deze aandacht voor respect gold voor de hele organisatie, maar in het bijzonder voor de patiënten. In het dagelijks taalgebruik zeiden we het als volgt: “de patiënt moet centraal staan”. Deze eenvoudige formulering vormde het wapen tegen de heersende en beklemmende cultuur waarbij organisatiedoelen, met name het beheersbaar houden, centraal stonden. Het principe van ‘de patiënt staat centraal’ legitimeerde het veranderen van zaken die onnodig vernederend waren voor patiënten. Met andere woorden: niet de organisatie met haar neiging tot beheersen, maar de patiënt en zijn behandeling moeten centraal staan bij de organisatieontwikkelingen. Deze grondgedachte vroeg dus nadrukkelijk om professionele empathie. Vanuit deze empathie werd rekening gehouden met de individuele patiënt en zijn behandeling. Het respect voor de patiënt werd in beleidsdocumenten nader uitgewerkt en als volgt beschreven:

Het belangrijkste vertrekpunt voor de organisatie veranderingen is: Het bieden van een gedifferentieerde behandeling op maat voor patiënten, uitgaande van diens problematiek en hulpvraag en rekening houdend met de noodzakelijke beveiliging en zorg (Directie, 2000c: 11).

Alexander (7)

“Als ik het goed begrijp moest er een soort strijd geleverd worden tegen allerlei ingesleten beheersmatige gewoontes.”

“Inderdaad”, reageer ik kort. “Ik zal je een voorbeeld geven. In de organisatie waren allerlei deuren dicht en waren elektronisch vergrendeld. Medewerkers en patiënten moesten bij iedere deur op een knopje drukken en wachten. Het was telkens een moment van vernedering dat anderen via elektronische weg toestemming gaven om een deur te mogen doorgaan. Midden in allerlei gangen stonden de deuren op slot, met maar één functie: beheersen. Dit opdelen van het gebouw in gesloten delen noemt men compartimentering. Bij een opstand of gijzeling kunnen zo gebouwdelen afgesloten blijven. Deze situatie doet zich echter hoogst zelden voor. Terwijl de zogenaamde ‘buitenring’, dat is de buitenmuur en gang richting de voordeur, goed beveiligd is, worden de patiënt en medewerker, maar ook een bezoeker of een familielid van de patiënt, geconfronteerd met deze belemmeringen in het gebouw. Naast de beperking in bewegingsvrijheid maakt het de passant vooral klein, onbeduidend en afhankelijk. Met name het, soms om onverklaarbare reden, lange wachten voor een deur was frustrerend. In overleg met de Patiëntenraad en medewerkers heb ik het besluit genomen dat de interne deuren allemaal

open kwamen te staan. Dit was een verademing. Patiënten schreven brieven en medewerkers mailden en belden mij dat er nu tenminste écht iets aan het veranderen was. De interne geslotenheid stond voor beheersen en was gebaseerd op angst. Ik noemde deze maatregel ‘open deurenbeleid’; ook deze zin werd al dan niet symbolisch vaak aangehaald om veranderingen te legitimeren.”

Alexander kijkt me een ogenblik strak aan. “Zijn het in zekere zin sociale idealen die je hier hebt verwezenlijkt, of niet soms?”

Humane waarden, zoals respect, vriendschap en vrijheid, worden in het

algemeen als nastrevenswaardige en positieve idealen gezien. Dit geldt niet alleen voor individuen, maar ook voor organisaties. Organisaties zoals de Dr. S. van Mesdagkliniek bestaan immers uit mensen. Het zijn de medewerkers (450) én de patiënten (185) die gezamenlijk het belangrijkste onderdeel van de organisatie vormen. Humane waarden verwijzen naar het goede nastrevenswaardige leven. Zij kunnen als regulatieve ideeën worden gebruikt en zijn als zodanig richtinggevend bij verschillende organisatieontwikkelingen. Humane waarden zeggen namelijk iets over sociale idealen. Gedeelde sociale idealen vormen de basis voor onze cultuur, waar ook organisaties deel van uitmaken. Door in het concrete alledaagse leven te onderzoeken op welke wijze wij deze idealen ontmoeten, ontdoen wij deze begrippen over ‘het goede leven’ van hun abstracte karakter (van der Burg,

2002: 25). Humane waarden kunnen we dus als iets positiefs beschouwen, en het

tegenovergestelde, bepaalde inhumane aspecten, kunnen we dus als iets negatiefs zien. Het bevorderen van humane waarden en verminderen van inhumane aspecten noemen we humanisering.

Alexander (8)

Alexander tikt met zijn wijsvinger tegen de zijkant van zijn voorhoofd. “Inderdaad, je zult als directeur op de een of andere manier deze humane waarden moeten verbinden met de praktijk van alledag. En als onderzoeker zul je de relatie tussen het denkkader en de praktijk ook nodig hebben. Gebruik je hiervoor een bepaald politiek of sociaal kader?”

“Ja, een sociaal kader gebaseerd op humane waarden”, antwoord ik stellig, en licht vervolgens een en ander toe.

“Hier komen de directeur en de onderzoeker wel heel dicht bij elkaar en vloeien zelfs in elkaar over.”

Ik knik voorzichtig ja.

Het hanteren van humane waarden als regulatieve ideeën is een dynamisch proces waarbij inzichten en omstandigheden bepaalde accenten kunnen leggen of aspecten van een bepaalde waarde kunnen benadrukken. Deze prioriteitsstelling is een fragiel en soms pijnlijk proces omdat er keuzes gemaakt moeten worden

doen we soms een andere waarde tekort. Naast het ideaaltypische aspect van humanisering geeft dit begrip ook de dynamiek van het proces aan. Humanisering wijst dus niet op een statisch of conservatief geheel van waarden, maar is juist progressief en gericht op voortdurende ontwikkeling.

Alexander (9)

“Hoe verhoudt humanisering zich tot een samenleving die op dit moment vindt dat TBS-patiënten vooral opgesloten moeten worden?”

“Dat is een dilemma. Het interessante hieraan is dat deze patiënten uit de samenleving komen. Ik zeg wel eens: het zal je kind maar wezen.”

Alexander knikt. “Ik denk dat je dat wel zou moeten meenemen in je beschouwing. De patiënt is een potentieel gevaar voor de samenleving en wordt buitenspel gezet. Hij wordt door de TBS-maatregel in een bepaald opzicht apart gezet en

onmondig gemaakt.”

Ik knik begrijpend en neem een slok koffie.

Alexander stelt een tweede vraag. “Je spreekt hier geregeld over ‘de directie’. Wat bedoel je daar precies mee? Ben je dat steeds zelf?”

“Als ik hier spreek over de directie heb ik het in de regel over de drie directieleden die de dagelijkse leiding van de Kliniek hadden: Corstiaan Bruinsma (Directeur behandelzaken/psychiater), Sjoerd Pakker (Directeur dienstverlening en beheer) en ikzelf, de Directeur algemene zaken en voorzitter van het directieberaad. De Raad van Bestuur van de GGZ Groningen, die de verzelfstandiging moest voorbereiden, had in de dagelijkse besturing van de Kliniek weinig invloed. Haar steun aan de directie was wel van eminent belang, dus in die zin was hun invloed erg groot. Als directie waren we een collegiaal team en hebben we veel zaken samen besloten en in gang gezet. Als ik zelf ergens expliciet verantwoordelijk voor ben zal ik dat ook noemen, maar in de regel hebben we steeds samen de verantwoordelijkheid genomen. Onder mijn regie schreven we samen de jaarplannen, beleidsstukken, etc. Ik schreef meestal de algemene en grote lijn, en van de andere twee had ieder daar verder zijn eigen inbreng weer in. Ik maakte er vervolgens aan het eind een geheel van. In die zin was ik beleidsmatig verantwoordelijk voor allerlei besturingsprocessen. Ik wil graag weer terug naar de toelichting op het humaniseringsproces, vind je dat oké?” Zonder Alexander zijn reactie af te wachten vervolg ik mijn verhaal.

De horizon van humane waarden is breed en divers. We zullen het begrip ‘humane waarden’ dus nader moeten concretiseren. Hierin zullen we een duidelijke en verantwoorde keuze moeten maken. Om het proces van humanisering te beschrijven zullen we een aantal thema’s moeten kiezen die we nader zullen verkennen en onderzoeken. Aan de hand van deze thema’s kunnen we onderzoeken of er sprake is van een ‘beweging’ richting de beoogde humane horizon. Deze benadering is vanwege haar positieve karakter eenzijdig. Daarom zullen we het thema humanisering als veranderingsproces ook nader beschrijven vanuit een negatieve formulering.

Alexander (10)

“Je beschrijft het humaniseringsproces nu als iets statisch, alsof het uit twee stromingen of soorten activiteiten bestaat. Hoe zit dat?”

Ik neem even een korte denkpauze en zoek in gedachten naar een voorbeeld. “Het humaniseringsproces dat ik van dichtbij heb meegemaakt is eerlijk gezegd niet zo duidelijk geordend langs deze twee lijnen. Het is vaak een wisselwerking. Oude gewoontes worden beëindigd en er komen nieuwe afspraken en gedrag voor in de plaats. Ik zal je een voorbeeld geven.

Patiënten werden regelmatig gecontroleerd op druggebruik. Deze urinecontroles werden afgenomen onder direct toezicht van een verpleegkundige. De directie kreeg verschillende klachten die te maken hadden met gevoelens van patiënten tijdens deze procedure. Men schaamde zich, voelde zich onnodig bekeken of was zelfs angstig om uitgelachen te worden. De directie heeft dit onderwerp met de Patiëntenraad besproken. De Patiëntenraad heeft vervolgens actief in overleg met de medische dienst een nieuwe werkwijze ontwikkeld. Het toezicht verloopt nu indirect, via een spiegel, waarbij het bovenste deel door een handdoek is afgedekt. Hierdoor is er geen direct oogcontact meer tussen de patiënten en de verpleegkundige die toezicht houdt. Bij dit oogcontact voelde een aantal patiënten zich zeer ongemakkelijk. Bij nadere beschouwing blijkt dat het humaniseringsproces hier allerlei facetten raakt. Het gaat om schaamte, respect, mannen versus vrouwen en culturele aspecten speelden hierbij ook een rol. Zowel gedachten, gevoelens, gedrag als ook het professioneel en veilig werken waren hierbij aan de orde. Toch werd er met de patiënten een nieuwe werkwijze overeengekomen. Hierbij was de regulerende gedachte, de humane waarde respect, het centrale thema. De urinecontrole op druggebruik bleef, maar werd vanuit de optiek van de patiënt respectvoller uitgevoerd.”

Alexander knikt begrijpend. “Het is goed dat je er een voorbeeld bij noemt, hierdoor gaat het meteen leven.”

Hieronder zullen we afzonderlijk stil staan bij de grondslagen van beide

bewegingen, het actief bestrijden van inhumane aspecten en het bevorderen van humane waarden.