De premissie van de nieuwe directie

Hiermee zijn we aangekomen bij de premissie van de nieuwe directie die niet alleen de structuur, maar vooral de cultuur in de organisatie moest veranderen. In negatieve zin werd er steeds gesproken over de ‘oude’ en dus verwerpelijke beheerscultuur. In positieve zin werd er gesproken over de ‘humane en professionele behandelcultuur’ c.q. de nieuwe organisatie. Deze teksten zijn door de nieuwe directie op verschillende plaatsen uitgedragen en herhaald en werden al snel door iedereen in de organisatie overgenomen. Na uitgebreid stil te hebben gestaan bij verschillende uitwerkingsvormen van de humaniseringgedachte komen we hier terug bij de kern van de zaak: de premissie van de nieuwe directie. Ik verwijs in dit verband weer naar de samenvatting die ik Alexander op de flip-over heb getoond.

7.8.1 Kerngedachte van het humaniseringproces

We willen op een humane wijze omgaan met patiënten. Dat betekent dat we het respect voor patiënten willen bevorderen en vernederende situaties bestrijden. Verbonden met het primaire proces van de organisatie:

We zijn gericht op de humane en professionele behandeling van de patiënt in plaats van op het beheersen van de patiënt.

Verbonden met de maatschappelijke doelstelling van de organisatie:

Door een humane en professionele behandeling aan de patiënt aan te bieden wordt de doelstelling van de organisatie, de resocialisatie van de patiënten, ondersteund. De nieuwe cultuur moest uitgedragen worden vanuit de eerder hierboven genoemde gezamenlijke opgestelde kaders waarbij humanisering de rode draad vormde.

Alexander (58)

Alexander excuseert zich eerst voordat hij een vraag stelt. “Ik heb geen verstand van verandermanagement of zoiets, maar ik denk dat je wel doelgericht moet sturen op cultuurveranderingen, of niet soms?”

“Ja, ik denk dat je hier op moet sturen, maar niet in de klassieke zin van de ‘10 gouden regels’ van het bedrijf. De directie en het middenkader hadden een duidelijke visie ontwikkeld: afscheid nemen van de dominerende beheerscultuur en een open aanspreekcultuur bevorderen, waarbij de patiënt en zijn behandeling centraal staan.” “Dit is in een notendop het humaniseringbeginsel van de Kliniek. Veranderingen

moeten ‘van binnenuit’ komen, was een veel gebruikte slogan in 2002, allerlei mooi vormgegeven flyers rondom integriteit of gedragscodes van het Ministerie ten spijt. Die geven medewerkers eerder het gevoel dat er weer eens wat van bovenaf wordt opgelegd en roepen dus vaak weerstand op. Daarbij hadden wij als directie ook niet de illusie dat je zoiets complex als organisatiecultuur in een korte tijd van bovenaf kunt veranderen. De directie bracht organisatiebreed ook doelbewust een proces van reflectie op gang. Dit proces om te komen tot betekenisvolle veranderingen kun je wel aansturen, maar de inhoud moet je deels ook los durven laten. Sturen op cultuurveranderingen is volgens mij alleen in hoofdlijnen mogelijk, maar niet in details, tenzij je van je organisatie een sekte wilt maken. Je moet dus geloof en vertrouwen hebben in de potentie van je medewerkers om zelf vorm en inhoud te geven aan begrippen als ‘respect bevorderen’, ‘vernedering verminderen’ en humanisering. Dit betekent sturen op hoofdlijnen, de kernwaarden en ruimte laten voor een eigen kleur en invulling”.

Regulerende waarden, zoals respect bevorderen en vernedering verminderen, moeten geregeld aan de orde gesteld kunnen worden. De dilemma’s waar professionals en managers mee te maken krijgen kunnen vanuit dit (nieuwe) waardesysteem benaderd worden. Dit betekent dat vergaderingen of overlegmomenten een ‘open karakter’ moeten hebben en dat men zich veilig moet voelen om zaken aan de orde te stellen. Leidinggevenden hebben een belangrijke rol in het creëren van een omgeving waarin reflectie onderdeel wordt van de omgangscultuur. Het idee dat reflectie noodzakelijk is voor een professionele organisatie werd allereerst ingebed in zaken als supervisie, coaching en teambegeleiding en de manier van vergaderen. Maar ook op organisatieniveau kun je doelgericht een proces van reflectie op gang brengen. Het is wenselijk dat hierbij mensen van buiten betrokken zijn, zeker in een bastion als de Dr. S. van Mesdagkliniek. Onderzoek, opleidingen en kunst zijn in de Dr. S. van Mesdagkliniek drie vormen van reflectie die naar mening van de nieuwe directie een ‘open aanspreekcultuur’ zouden kunnen bevorderen. Deze tastbare vormen van reflectie moesten de veranderingsprocessen van ‘oude’ naar de ‘nieuwe cultuur’ bevorderen.

In een schema ziet dit er als volgt uit:

Open aanspreek cultuur bevorderen

Dit model is niet bedoeld als de introductie van een nieuwe managementtheorie of methode. In dit schema wordt de invloed van drie vormen van reflectie aangegeven, waarbij opgemerkt moet worden dat er veel meer zaken dan alleen deze drie invloed hebben op de gewenste cultuurveranderingen. Het is dus geen causaal model, maar een overzicht van invloed en effecten op elkaar.

Alexander (59)

“Waarom noemde de directie dit overigens vormen van reflectie?”

Ik doceer kort: “Reflectie is een vorm van bespiegelend afstand nemen van het dagelijkse werk. Aan de hand van verschillende werkvormen kan het dagelijkse werk onderzocht, geanalyseerd en besproken worden. Een professional besteedt in de regel aandacht aan zijn eigen ontwikkeling door middel van intercollegiaal overleg, het volgen van cursussen, bijhouden van vakbladen of het doen van onderzoek. Voor veel medewerkers was dit geen vanzelfsprekendheid. De Kliniek heeft om die reden een intensief opleidingsbeleid ontwikkeld. In deze programma’s komen zaken als kennis en vaardigheden, maar ook de organisatiecultuur met het nieuwe waardenstelsel, aan de orde. Als we bepaalde humane waarden willen bevorderen, zoals meer respect en minder vernedering, moeten daar dus momenten van reflectie voor worden georganiseerd. Hierbij hoeven we niet alleen naar de kerngedachte van het humaniseringproces te kijken maar kan ook gekeken worden naar de uitwerking: meer behandelen en minder beveiligen.” Alexander luistert geboeid en speelt ondertussen met twee in elkaar gehaakte paperclips tussen zijn vingers.

1. Algemeen Open aanspreek cultuur: Grondhouding van reflectie

2. Onderzoek Wetenschappelijke reflectie 4. Kunst/interieur Existentiële reflectie 3. Opleiding Professionele reflectie 5. Beoogd effect:

Binnen een open aanspreekcultuur wordt via reflectie een veranderingsproces op gang gebracht en gehouden dat leidt tot een gewenste cultuurverandering

7.8.2 Opleidingen als een vorm van reflectie

De Dr. S. van Mesdagkliniek heeft samen met een aantal onderwijsinstellingen een compleet leerprogramma voor medewerkers samengesteld, met opleidingen op MBO-, HBO- en WO-niveau. In de opleidingen kwamen zaken als de

grondhouding en het professioneel handelen ruim aan bod. De opleiding op WO-niveau, tot Forensisch Psychiatrische Hulpverlener, was een zware tweejarige leergang, waarbij reflectie op het professioneel handelen centraal stond. Aan deze externe opleiding namen niet alleen mensen uit de Dr. S. van Mesdagkliniek deel, maar ook mensen uit de GGZ en andere Justitiële organisaties. Bijna 80% van alle medewerkers volgden in de periode 2001 tot en met 2005 een interne of externe opleiding. Zowel bij het inwerktraject als tijdens de opleidingen werd ruim aandacht geschonken aan het nieuwe waardenstelsel, waarbij respect voor de patiënt centraal stond.

7.8.3 Onderzoek als vorm van reflectie

Vanaf 2001 werd onderzoek een vast onderdeel van de organisatie. Naast de formatie voor eigen onderzoekers kwamen er ook steeds meer externe onderzoekers zoals HBO en WO stagiaires en onderzoekers-in-opleiding (OIOs) in de Dr. S. van Mesdagkliniek werken. Per jaar wordt er gemiddeld aan 25 onderzoekslijnen gewerkt. Een deel hiervan wordt in datzelfde jaar afgerond en enkele onderzoekslijnen lopen enkele jaren door (Jaarverslag 2004, 2005). De meeste onderzoeken gaan over de behandeling en aspecten daarvan. Bepaalde methodieken, zoals het werken met signaleringsplannen met patiënten, worden onderzocht. Deze methode geeft patiënten en hun begeleiders mogelijkheden om vanuit de inhoud naar grensoverschrijdend gedrag te kijken. Hierdoor worden beheersmaatregelen of sancties zoveel mogelijk voorkomen. Deze methode is gebaseerd op het behandelcontact met de patiënt (Brochure Signaleringsplannen, 2004). Inhoudelijk, op de patiënt georiënteerd onderzoek wordt binnen de groep behandelaars besproken en vertaald naar behandelstrategieën.

Een deel van het onderzoekprogramma (ongeveer 20%) gaat over de organisatie zelf. Er wordt bijvoorbeeld gekeken naar het welzijn van medewerkers,

stressfactoren op het werk, de organisatiecultuur en de mate waarin er meer behandeld in plaats van beheerst wordt (Jaarverslag, 2004, 2005). Alle onderzoekslijnen worden mede door externen vormgegeven of begeleid. Organisatieonderzoek wordt door de onderzoekers in de organisatie

gepresenteerd. Het wordt met de leidinggevenden besproken en vertaald naar de managementopdracht. In het Jaarverslag 2004 zijn maar liefst 5 onderzoeksthema’s op het gebied van de organisatieontwikkeling verwerkt die input gaven voor het Jaarplan 2005 (Jaarverslag 2004). Dit Jaarverslag uit 2004 draagt dan ook de titel ‘Reflectie op Eigen Handelen’.

7.8.4 Kunst als vorm van reflectie

Vanaf 2002 is er in de Dr. S. van Mesdagkliniek ruim aandacht geschonken aan de aankleding van het gebouw en de inrichting. Hierbij zijn ook de buitenterreinen en de parkeerplaats aangepakt. Twee commissies, te weten ‘Kwast’ en de Kunstcommissie, houden zich bezig met diverse kunstprojecten. Tussen 2002 en 2005 zijn er 12 grote kunstprojecten gerealiseerd. Hieronder vallen zaken als diverse soorten muurschilderingen, wand- en vloerdecoraties, een galerie met lopende tentoonstellingen, de uitgave van een gedichtenbundel (zie: Bijlage 5c), workshops door kunstenaars, etc. Deze kunstprojecten worden steeds samen met kunstenaars van buiten of docenten en studenten verbonden aan de

academie Minerva gedaan. Deze ontmoeting alleen al is een unieke situatie waarbij alle betrokkenen door middel van kunst ‘verbonden’ worden. Kunst is dan ook een belangrijke verbindende waarde gebleken. Verschillen tussen de kunstenaars en patiënten vallen tijdens het creëren gewoon weg.

De ruime aandacht die de directie aan reflectie schonk betekende dat het nieuwe stuk regelmatig werd onderbroken voor een moment van reflectie. Een stuk muur dat met kunstenaars van buiten en patiënten verfraaid was, een onderzoeksrapport dat met alle leidinggevenden werd besproken, met elkaar cursussen volgen of zelfs lesgeven aan groepen medewerkers en de GGZ. Reflecteren werd zelfs een integraal onderdeel van het nieuwe stuk.

Ieder theater heeft een eigen boekhouding. Het publiek krijgt hier zelden inzage in. Uit de boekhouding kunnen we opmaken op welke wijze er in bepaalde zaken van de voorstelling is geïnvesteerd. Met andere woorden: als men beweert iets belangrijk te vinden, heeft men er dan ook de middelen voor over? Hieronder wordt de boekhouding van de reflectieve activiteiten getoond.