De geschiedenis van het Forensisch Psychiatrisch Ziekenhuis

We komen in het dagelijks taalgebruik allerlei woorden en uitdrukkingen tegen die al meer dan een eeuw specifiek voor deze locatie gelden. De betekenis van deze woorden wordt in het bijzonder door medewerkers die al wat langer in de Dr. S. van Mesdagkliniek werken als vanzelfsprekend gehanteerd. Buiten wandelen met patiënten heet ‘luchten’, gebouwdelen heten ‘noord-’ en ‘zuidvleugels’, een kruispunt van gangen ‘het zwarte vlak’, kamers van de patiënten heten nog steeds ‘cellen’ en de voordeur heet nog steeds ‘de poort’. De begrippen verwijzen naar een periode van meer dan een halve eeuw geleden toen het gebouw dienst deed als gevangenis. Nieuwe medewerkers moeten vaak erg wennen aan de taal en betekenis van deze begrippen, die veelal haar oorsprong in de gevangenisperiode hebben.

Op 27 juni 1952 kreeg de Groningse Rijksinrichting, naast de status van gevangenis ook de status van noodasiel voor psychopaten. De status van noodasiel betekende dat de inrichting naast gevangenen ook ter beschikking gestelden opnam. In de naoorlogse periode was er een nijpend tekort aan capaciteit voor ter beschikking gestelden ontstaan. De Rijkskliniek Veldzicht te Avereest in Overijssel was overvol en de particuliere (psychiatrische) instellingen wilden vooral minder agressieve en gemotiveerde ter beschikking gestelden. In de categorie agressieve en relatief permanent gevaarlijke ter beschikking gestelden was landelijk gezien de nood het hoogst. De inrichting in Groningen moest voor deze allermoeilijkste en zwaarste groep een oplossing bieden.

Gedurende 10 jaar (1952–1962) verbleven “gewone” gevangenen en ter beschikking gestelden in dezelfde gebouwen en cellengangen door elkaar. Alleen door de kleur van een kaart op de deur van de cel kon het verschil tussen de beide groepen worden gezien. Dit leverde onderlinge spanningen en vetes op. De gevangenen gingen er prat op dat zij geen terbeschikkingstelling hadden en dus, in tegenstelling

tot de anderen, ‘normaal’ waren. De ter beschikking gestelden stelden daar tegenover, dat ze werden behandeld en vooruitzicht hadden op proefverlof. Aan deze gecombineerde functie en gemengde huisvesting kwam in 1962 een einde. De inrichting werd in 1962 aangewezen als ‘Rijksasiel voor psychopaten’ en kreeg de naam van haar belangrijkste inhoudelijke inspirator, de bewogen mens, arts en wetenschapper, Dr. S. van Mesdag. De naam van de organisatie is in de loop der tijd nog iets gewijzigd. Opeenvolgend werd de naam veranderd van Rijksasiel Dr. S. van Mesdag naar Dr. S. van Mesdaginrichting en daarna naar de huidige naam, het Forensisch Psychiatrische Ziekenhuis, Dr. S. van Mesdagkliniek. De Kliniek is officieel aangewezen als ziekenhuis en heeft deze erkenning gekregen op grond van de Wet Bijzondere Opnemingen in Psychiatrische Ziekenhuizen (BOPZ) voor poliklinische dagbehandeling (Staatscourant, 2003).

Met de definitieve bestemming tot rijksasiel voor psychopaten brak er een moeilijke overgangsperiode aan. De spanningen tussen de bewoners onderling en ook jegens het personeel liepen soms hoog op. Het besef dat de bewoner als patiënt werd beschouwd riep weerstanden en heftige reacties bij hen op. De opnameduur was immers niet meer gelimiteerd, maar direct verbonden aan de vorderingen die de patiënt in het kader van zijn behandeling maakte en beoordeling van de behandelaars daarop. Naast de toename van het aantal behandelaars werd er steeds meer groepsgewijs gewerkt. Niet alleen moesten de bewoners erg wennen, ook het gevangenispersoneel moest een cultuuromslag maken. Na een periode van overzichtelijkheid, orde en tucht werd een nieuwe dimensie geïntroduceerd, de interactie: het behandelcontact. De behandeling verliep voornamelijk via interacties tussen de bewoners en het personeel. De interacties tussen personeel en bewoners werden als therapeutisch (helend) gezien en leverde tevens observaties over de vorderingen en het delictgevaar op. Het personeel dat gewend was aan het traditionele bewaarderswerk kon niet uit de voeten met het “therapeutische spel” binnen de behandelrelatie met de bewoner. Deze onzekerheden en spanningen leidden in 1963 tot uitbarstingen waarbij personeel werd mishandeld en gegijzeld. In het jaar daarop braken opnieuw opstanden uit waarbij personeel in de cellen werd ingesloten en

gegijzeld. De uitbarstingen leidden tot de overplaatsing van enkele oproerkraaiers en een gebouwkundige aanpassing.

In de jaren 60 van de vorige eeuw werd het psychoanalytische model ingevoerd. Deze nieuwe werkwijze leverde belangstelling uit binnen- en buitenland op. De Dr. S. van Mesdagkliniek kreeg opnieuw, in navolging van haar voormalig geneesheer, de reputatie vooraanstaand en innovatief te zijn en een professionele behandeling voor TBS gestelden te bieden.

Er kwam in gebouwkundig opzicht meer differentiatie voor de verschillende doelgroepen. Er werden twee gesloten afdelingen gerealiseerd met een extra hoog beveiligingsniveau en in 1971 werden er arbeidstherapiezalen opgeleverd. Een nieuw voorgebouw voor de administratie en directie, sportzaal, bibliotheek, recreatieruimten en therapie- en lesruimten volgden daarop. In 1976 werd de oude poort gesloten en werd de hoofdingang van het gebouw verplaatst naar de zuidzijde van het gebouw. Tenslotte werd in 1995 de nieuwbouw opgeleverd in verband met een omvangrijke capaciteitsuitbreiding. Nu was de capaciteit twee keer zo groot als voorheen. Vervolgens werd het oude Rijksmonument opgeknapt en opnieuw ingericht voor een verdere uitbreiding van 164 naar 181 plaatsen in de periode 1997–1998. Deze steeds groeiende en forse capaciteitsuitbreiding bleef niet zonder gevolgen.

Alexander (26)

We dwalen door verschillende gangen en ik vertel onderweg wat de functies van de ruimtes zijn. Op een plein op het kruispunt tussen oud- en nieuwbouw staan we even stil. De winkel op het plein is open.

“Ik zie dat er flink boodschappen wordt gedaan,” zegt Alexander verwijzend naar een patiënt die met een grote tas vol spullen de winkel uit komt lopen.

“Klopt”, zeg ik kort. “Het verhaal van deze winkel is eigenlijk ook weer zo’n voorbeeld van hoe humanisering werkt. Ik zal het in het kort vertellen. Gedurende het humaniseringsproces kwam de weerstand niet alleen vanuit de beveiliging, maar ook vanuit andere organisatieonderdelen. De Patiëntenraad had voorgesteld om een eigen winkel op te zetten. De SRV-man zou oude rommel verkopen, was veel te duur en klantonvriendelijk. Toen ik dit plan in de organisatie introduceerde was er van verschillende zijden weerstand. Allereerst financieel, want wie nam de verantwoordelijkheid voor eventuele kastekorten? Ten tweede over BTW-kwesties en de (verboden) wederverkoop van spullen uit supermarkten. Ten derde over koeling, hygiëne en verantwoordelijkheden. Zo waren er allerlei, deels terechte, obstakels die genomen moesten worden. Nadat ik vanuit de directie de volle verantwoordelijkheid op me genomen had, ging iedereen gerust aan de slag. Ik heb een stuk geschreven over de opzet van de winkel en zelfs een memo getekend dat ik de verantwoordelijkheid zou nemen. De winkel werd door de medewerkers van de dagbesteding verder opgezet, de kassa, de rekken en de koeling werden geïnstalleerd. Na enkele maanden werd er een winkel geopend. De patiënten waren er trots op en stonden met een brede glimlach achter de kassa. Verschillende patiënten hebben werkervaring opgedaan in deze winkel. Ze beheerden onder begeleiding zelf de voorraad en kas. Er was wel eens wat kastekort en soms verdween er een pak koek. Op jaarbasis ging het om enkele tientjes. Toen ik dit aan een leverancier van ons vertelde grapte hij dat we het met onze TBS-patiënten beter doen dan in een gewone winkel. De tekorten en gestolen waren (ook door personeel) lopen soms op tot 7% van de jaaromzet, zo stelde hij.

Al deze voorbeelden hebben een ding gemeen. De patiënten werden vanuit een vertrouwen benaderd en werden respectvol tegemoet getreden. Vanuit de oude angstcultuur waren sommige medewerkers niet gewend om op een dergelijke manier met patiënten om te gaan. Deze band met patiënten voelde voor mij persoonlijk als veilig en goed. De keerzijde van het vertrouwen was dat ze mij ook allerlei zaken toevertrouwden. Ze vertelden geregeld hun persoonlijke zorgen of verdriet. En als er (hard-)drugs of drank in de Kliniek was vertelden sommige patiënten me dat ook. Ze hadden hier zelf ook belang bij, maar wilden op die manier ook bijdragen aan een goede sfeer in de Kliniek. Veiligheid komt vanuit het contact met de patiënten, was een veelgebruikte uitspraak. Terwijl mijn collega, de Directeur Behandelzaken, zich voornamelijk op de behandeling zelf richtte, heb ik mij over de breedte van de organisatie bezig kunnen houden met op humane waarden gebaseerde bevorderende activiteiten en projecten, zoals deze winkel.”

Alexander luistert aandachtig. Onderweg groeten we al pratend medewerkers, bezoekers en patiënten. Soms schiet een patiënt ons aan en maakt even een kort praatje. Ik maak van de gelegenheid gebruik om Alexander even aan de patiënt voor te stellen.

Al pratend zijn we doorgelopen en weer op de terugweg richting het kantoor van Alexander gegaan. We zijn aangekomen in zijn werkkamer. Deze is eenvoudig ingericht met een bureau, tafel, stoelen en een archiefkast.

“Het ziet er netjes uit”, mompelt Alexander. Hij gaat voor het getraliede raam staan. Hij voelde de spanning in de laatste zin goed aan. “…niet zonder gevolgen”, herhaalt hij langzaam. Deze herhaling vat ik op als een uitnodiging om door te gaan met mijn verhaal.

Ik begin vervolgens met enige schroom de crisis in hoofdlijnen te schetsen. Vreemd om bij mezelf te merken dat ik me ook wel een beetje schaam voor negatieve elementen uit het verleden. Ik probeer het verhaal chronologisch op te bouwen, wat me overigens maar gedeeltelijk lukt, daarbij gebruik makend van de theorieën van

H6

De crisisperiode 1997–1999

In dit hoofdstuk wordt een beschrijving van de crisisperiode in de Dr. S. van Mesdagkliniek (1997–1999) gegeven. In het volgende hoofdstuk komt de periode van de reorganisatie (2000–2002) aan de orde. De beschrijving en analyse van de crisisperiode is geënt op het werk van Goffman, The Presentation of Self in Everyday Life (Goffman, 1959). Als aanvullende referentie verwijs ik naar literatuur uit de hoek van theaterwetenschappen (Twijnstra, 2001, 2002).

Vanuit Goffmans benadering beschouwen we de bovengenoemde perioden als de bedrijven van een toneelstuk. Het eerste bedrijf betreft de crisisperiode en het tweede bedrijf gaat over een periode van verandering en opbouw. Goffmans theorie van de dramaturgische voorstelling van sociale instituties wordt in twee tijdsperioden en op twee manieren aangewend.

Allereerst als ordeningsmodel. In een theater kennen we drie gebieden: het publieke domein, het podium en het domein achter de coulissen. Daarnaast zijn er rollen, teksten en is er een decor aanwezig. Dit zijn allemaal elementen die terug te vinden zijn in het managementspel van een organisatie.

Ten tweede wordt de ethische dimensie van Goffmans theorie hier aangewend. Goffman stelt dat in een goede dramaturgische voorstelling alles ‘klopt’. In essentie gaat het bij een goed lopende dramaturgische voorstelling om de geloofwaardigheid

(Goffman, 1959: 233). Hierbij speelt de congruentie in de voorstelling als geheel, het

geloof in de eigen rol en als teamleden in elkaar, kloppende teksten en een passend decor een belangrijke rol. Het publiek moet kunnen geloven in de illusie die het team spelers via verschillende activiteiten en tekens over probeert te brengen. Deze congruentie steekt zeer nauw. De geloofwaardigheid wordt bij incongruentie, ondanks reddingspogingen van medespelers of zelfs uit het publiek om de

voorstelling nog te redden, snel doorbroken. Als men niet meer in de eigen rol gelooft of in die van de medespelers, en daarbij zaken als de teksten en het decor niet meer met elkaar in overeenstemming zijn, ontstaat er een onwaarachtige situatie (Goffman, 1959: 219–235).

Als een stuk niet geloofwaardig gebracht wordt ontstaat er een vorm van

vervreemding. De regisseur, het team van spelers en het publiek zullen zich steeds ongemakkelijker gaan voelen. Er kan zelfs een punt van een ingrijpende beslissing worden bereikt. Er kan dan een pauze worden ingelast of de voorstelling kan zelfs beëindigd worden. Het proces van onbedoelde vervreemding als gevolg van een slechte en niet geloofwaardige voorstelling kan niet lang standhouden. Dit proces van het zich niet meer kunnen herkennen in de voorstelling roept dan ook

allerlei kritische reacties op uit het publiek. Sommige medespelers, de souffleur of mensen uit het publiek doen nog een reddingspoging, maar anderen worden boos en beginnen met boegeroep hun ongenoegens te uiten. Anderen lopen zwijgend en teleurgesteld weg en weer anderen publiceren kritische recensies.

Het is deze ethische dimensie, die van de geloofwaardigheid, die ons helpt de crisisperiode, de veranderingen en de nieuwe organisatie inhoudelijk te beschrijven. We zullen hierbij nagaan welke waarden er in de verschillende scènes in de crisisperiode en in de periode van veranderingen en de nieuwe organisatie een rol speelden. In deze perioden en in verschillende scènes kunnen we nagaan of er sprake is van een gezamenlijke tekst. We zijn dan vooral geïnteresseerd op welke wijze gedeelde waarden binnen de organisatiecultuur hierbij een rol speelden. Als er sprake is van een gedeeld waardenstelsel kunnen we ons vervolgens afvragen welke richting dit uitgaat. Hierbij zullen we thema’s als behandeling versus beheersing en respect versus vernedering in het perspectief van de humane horizon nader onderzoeken.

De dramaturgische voorstelling geeft ons de mogelijkheden om de verschillende periodes en scènes niet alleen beschrijvend of technisch te benaderen, maar geeft ook ruimte om de sfeer, gevoelens en gedachten van de betrokkene te beschrijven. Een dramaturgische voorstelling is als het goed is een totale beleving. De voorstelling is vaak een complex interactief gebeuren, het doet een appél op verschillende zintuigen, op ons verstand en onze emoties.

Iedere voorstelling kent vaak één middelpunt van visuele aandacht van de zijde van de spelers en het publiek. Het functioneren van de directie was in de crisisperiode hét centrale onderwerp van discussie. De manier waarop zij haar rol probeerde te spelen wordt dan ook in dit hoofdstuk onder de loep gelegd. Voorstellingen kennen echter ook een aantal concentraties van andere belangrijke interacties die zich tegen een bepaalde achtergrond afspelen. Hierdoor wordt het stuk als geheel gedragen. We zullen dus ook stilstaan bij verschillende scènes die zich rondom de directie afspeelden. Deze worden ook wel cruciale scènes of actie-eenheden genoemd (Twijnstra, 2002: 55). De focus op de interactie tussen alleen directieleden zou een te beperkte weergave van de situatie opleveren. Door de rol van de directie in de context van de organisatie te plaatsen en verschillende interacties als scènes te beschrijven wordt een breder inzicht verkregen. Het doel hiervan is om zicht te krijgen op het ‘managementspel’ binnen de context van de organisatie ten tijde van de crisisperiode 1997–1999.

Ik heb als directielid beide perioden, de crisis (1997–1999) en de reorganisatie (2000–2002), van dichtbij meegemaakt en kan die dus van binnenuit beschrijven. In de verschillende scènes komt een aantal actoren aan bod, zoals de

directieleden zelf, de Ondernemingsraad, de Rijksrecherche, de Inspectie voor Volksgezondheid, de media, het Ministerie van Justitie en de politiek. Hierbij hanteren we verschillende perspectieven en bronnenmateriaal. We maken hierbij vaak gebruik van eigen observaties uit deze periode, aangevuld met geschreven — algemeen verspreide — bronnen zoals memo’s, beleidsstukken, jaarverslagen en informatie uit een aantal gesprekken. We hebben in de periode oktober en november 2003 een aantal gesprekken gevoerd met onder andere een lid van de Ondernemingsraad, een afdelingshoofd, een coördinerend hoofdbehandelaar (psychiater) en een voormalig ambtenaar van het Ministerie van Justitie. Alle betrokkenen hebben deze crisisperiode van dichtbij meegemaakt.

Alexander (27)

Alexander heeft duidelijk een binnenpretje. “Als het leven binnen een instelling een soort toneelstuk is ben ik daar vanaf vandaag ook in terechtgekomen. Of sterker nog, het toneelstuk is vanmorgen, met onze kennismaking, begonnen. Ook wij doen nu ons best onszelf aan elkaar te presenteren en een bepaalde indruk over te brengen. Daarbij luisteren we naar elkaar en letten we ook op allerlei andere signalen. Goffman noemt dit tekengevende activiteiten, is het niet? Nou ja, jij ziet er wel als een echte directeur uit met je das en je pak.”

Alexander overvalt me enigszins met zijn directe manier van vertalen van Goffmans werk naar ons gesprek. Vanuit een reflex reageer ik snel. “Je hebt gelijk, ook dit is een spel, ons spel. Deze inwerkdag is immers ook een periode van aftasten. Je zou dit onze openingsscène kunnen noemen”.

Alexander kijkt bedenkelijk. “Maar een drama of toneelstuk is een andere manier om iets uit te beelden dan door jouw vorm van een wetenschappelijke en evaluatieve tekst. Hoe heb je dat opgelost?”

“Methodologisch gezien stelt het dramaturgisch concept van Goffman mij inderdaad voor een lastig, maar niet onoverkomelijk probleem. In een toneelstuk kunnen namelijk verschillende spelers en dus ook allerlei gebeurtenissen tegelijk plaatsvinden. De scènes, waarin vaak meerdere dingen tegelijk gebeuren, volgen elkaar op en vormen samen het uiteindelijke verhaal. Een geschreven tekst daarentegen – zoals deze – is lineair en wordt woord voor woord geschreven en gelezen. Ik kan door middel van deze tekst dan ook maar één ding tegelijk zeggen. Ik heb vanwege de overzichtelijkheid gekozen voor het perspectief vanuit de hoofdrollen van de directie en enkele cruciale gebeurtenissen. Enkele cruciale scènes worden hieronder weergegeven. Ik volg de hoofdrolspelers door de tijd heen. Andere eveneens

belangrijke gebeurtenissen moet ik soms even terug in de tijd weer oppakken. Zoals de lezer zal merken lopen tijd en volgorde daardoor soms iets door elkaar heen. Maar de hoofdlijn blijft een chronologische volgorde van de gebeurtenissen.”

Waarom Goffman?

We kunnen voor de beschrijvingen van de crisisperiode en de ontwikkelingen daarna verschillende theorieën toepassen. We zouden de crisis in de organisatie kunnen beschrijven aan de hand van dilemma’s, tegengestelde belangen en conflicten (Morril:1995). We zouden ons ook kunnen richten op het gedrag van individuen en groepen. We zouden bijvoorbeeld het gedrag van het management onder de loep kunnen nemen en daarnaast het gedrag van groepen medewerkers, zoals de beveiliging en de psychiaters kunnen onderzoeken (Robbins: 2002). We zouden ons ook aan de hand van recent onderzoek en publicaties van management goeroes, zoals Collins en Kotter kunnen richten op de effecten van bepaalde management stijlen (Collins:2001, Kotter:1996). We hebben echter gekozen voor Goffman zijn theorie, waarin gesteld wordt dat het leven in een sociale instelling vergelijkbaar zou kunnen zijn met een dramaturgische voorstelling (Goffman:1959). Hiervoor hebben we een aantal argumenten. Allereerst werd de crisis en het gedrag van het management, in de periode 1997-1999 door een deel van de medewerkers én patiënten als een theater voorstelling ervaren. Geregeld werd de beeldspraak van ‘wat een klucht!’ of ‘wat een theater!’ door medewerkers, maar ook door patiënten in de wandelgangen gebruikt. Ten tweede werd de manier waarop het gebouw was opgedeeld met de verschillende functies en rollen daarbinnen als een soort theater ervaren. In het ‘voorgebouw’ was de directie, ver weg en op afstand, uit het zicht van het publiek bezig beleid te maken. Geregeld werd het publiek geïnformeerd over nieuw beleid (via interne memo’s) of werden er bijeenkomsten georganiseerd (in het bedrijfsrestaurant) waar de directieleden een toelichting gaven op de crisissituatie of de veranderingen in de organisatie. Het andere deel van de organisatie werd simpelweg ‘de werkvloer’ genoemd. In de Dr. S. van Mesdagkliniek was er dus