Vijfde scène: Mijn sollicitatie

Een van de façades die een directeur hoog moet houden is die van de regie (macht) en controle. Hij moet deze rol uiteraard zelf in woord en daad neerzetten. Daartoe heeft hij verschillende instrumenten. In dit verband kan hij verschillende tekengevende activiteiten inzetten en heeft hij mogelijkheden om het façadegebied in te richten. Zijn kantoor, zijn kleding, de wachtruimte en de rollen van zijn directe medewerkers, waaronder stafleden, managers en secretariaat, zijn hierbij allemaal van belang. Via de beschrijving van mijn sollicitatietraject zullen we zien dat niet duidelijk was wie de ‘baas’, de beslisser in de organisatie, was. Met dit voorbeeld kan tegelijk ook worden duidelijk gemaakt in welke situatie ik in 1997 belandde bij mijn aanstelling als divisiemanager. Ik zal hieronder kort beschrijven hoe het sollicitatietraject verliep.

Hiervoor gaan we enkele jaren terug in de tijd. In mei 1997 ontmoette ik een interim-manager die enkele ‘klussen’ deed in de Van Mesdagkliniek. Op dat moment was ik werkzaam als Directeur Behandelzaken in de Hartelborgt, een Rijksinrichting voor Jeugdigen in Spijkenisse. In die periode oriënteerde ik me op een andere baan omdat ik na het opbouwen van deze jonge organisatie een verzadigingspunt had bereikt. Ik had niet het gevoel dat ik nog een substantiële bijdrage kon leveren aan de verdere ontwikkeling van deze organisatie. Een louter beheersfunctie paste niet bij mij. Ik zocht dus een nieuwe uitdaging. Ik solliciteerde in 1997 naar een functie als directeur van een grote welzijnsorganisatie in Den Haag. Deze organisatie stond aan de vooravond van een reorganisatie. De interim-manager die tevens in de Dr. S. van Mesdagkliniek werkte adviseerde het bestuur van deze stichting in Den Haag bij de werving en selectie. Ik werd voor de functie in Den Haag afgewezen met de mededeling: ‘overgekwalificeerd’.

Tijdens het telefoongesprek werd ik gevraagd of ik niet in Groningen in de Dr. S. van Mesdagkliniek wilde komen werken in de functie als divisiemanager. Mij werd verzocht een curriculum vitae op te sturen en kort daarop werd ik uitgenodigd voor een gesprek.

Ik werd hiervoor schriftelijk uitgenodigd waarbij werd aangekondigd dat er een sollicitatiecommissie samengesteld was van 3 leden. Toen ik de kamer voor het gesprek binnenkwam was daar alleen de Directeur IB aanwezig. Hij verontschuldigde de andere leden van de commissie en zei vervolgens dat hij zelf ook weinig tijd had. Na wat oppervlakkige vragen zei hij na 15 minuten dat hij me wel zag zitten. Hij vroeg dringend hoe snel ik beschikbaar was. Ik stamelde iets in termen van 3 maanden opzegtermijn, waarop hij mij onderbrak of het ook in 2 maanden kon. Ik zei dat ik dit zou uitzoeken en hem hierover zou bellen. Tevens vroeg ik of ik een vervolggesprek kon krijgen met mensen met wie ik in de dagelijkse managementpraktijk veel te maken zou krijgen. Op de valreep gaf ik nog aan dat ik pas formeel mijn huidige functie zou opzeggen als het

arbeidsvoorwaardengedeelte rond was. Het letterlijke antwoord was: “Ik zal kijken wat ik voor je kan doen”. Enigszins beduusd ging ik huiswaarts.

De volgende weken bleef het stil en volgde er een periode van lange stilte. Na 4 weken pakte ik zelf maar de telefoon en werd door een zenuwachtige secretaresse doorverbonden met het Hoofd Personeelszaken. Hij ‘bulderde’ letterlijk door de telefoon dat deze manier van werken niet acceptabel was. Hij vertelde dat er een vacature in de krant kwam en dat ik daar maar op moest schrijven. Ook begreep ik dat er intern belangstelling was vanuit de hoek van de Ondernemingsraad. De Ondernemingsraad had met name over de gang van zaken geklaagd. Er zou, volgens de roddel in de wandelgangen, een maatje van een interim-manager tussen gedrukt worden, waar hij natuurlijk zelf weer goed aan zou verdienen. Ik beëindigde het telefoongesprek met de mededeling dat ik al had gesolliciteerd en verder af zou wachten hoe een en ander verder zou verlopen. Ik werd telefonisch uitgenodigd voor een tweede gesprek. Dit gesprek was met twee directieleden en het divisiehoofd behandelzaken, dat mijn ‘maatje’ zou worden. Ze excuseerden zich over de gang van zaken en vertelden dat ik spoedig van hen zou horen wat de uitslag van het gesprek zou zijn. Ik vroeg of de eerdere toezegging van de Directeur IB betekende dat ik in principe was aangenomen. De Algemeen Directeur antwoordde in bijzijn van de Directeur IB dat hij degene was die mij formeel zou informeren. Na afloop van het sollicitatiegesprek werd ik uitgenodigd door het divisiehoofd behandelzaken, een drukke en enthousiaste psychiater. Tijdens ons gesprek op een terrasje vroeg hij naar mijn loyaliteit en hoe ik daarmee richting de directie en hem mee om zou gaan. Hij bekende dat er spanningen waren in de organisatie, maar dat ‘onze’ psychose-divisie, genaamd

het Paterswoldse Meer, hier buiten stond. Ook hebben we stil gestaan bij de inhoudelijke kanten van het werk. Hierover hadden we veel dezelfde ideeën en klikte het goed.

Ik kreeg kort daarop een derde uitnodiging voor een gesprek met een manager en een psychiater aan wie ik leiding zou gaan geven. Volgens de brief was ik door de eerste fase van het traject heen. Het gesprek met de beide medewerkers verliep erg spontaan, zonder structuur, en ging vooral over persoonlijke zaken. Zo werd er nogal doorgevraagd naar mijn afkomst. Ik vertelde dat mijn vader Indonesisch is. De psychiater bleek ook Indisch te zijn. We keuvelden vervolgens gezellig over Indische gewoonten, zoals het lekkere eten. Toen ik na afloop van het gesprek vroeg hoe het nu verder ging konden ze me dat niet vertellen. Ik zou er nog van horen. Er verstreken weer een paar weken. Ik schreef vervolgens een boze brief naar de Algemeen Directeur over de gang van zaken. Ik kreeg geen reactie. Nadat ik er zelf maar weer achteraan belde begreep ik dat ik nog een gesprek moest hebben met een derde directeur en het Hoofd Personeelszaken. Ik gaf mezelf en deze organisatie nog één kans.

De Directeur Algemene Zaken, die naar ik begreep mede verantwoordelijk werd gesteld voor een ontvluchting in 1997, was na 30 minuten met mij klaar. Hij vroeg vooral hoe ik qua communicatie en samenwerking zou functioneren. Het Hoofd Personeelszaken zweeg gedurende het gesprek. Ik kreeg na afloop een vriendelijke hand van de Directeur Algemene Zaken, waarbij hij stelde dat hij de enige

eindbeslisser was, omdat hij direct leiding gaf aan de divisies. Ik herinner me nog dat ik bijna in de lach schoot.

De volgende dag belde het Hoofd Personeelszaken met de mededeling dat hij vond dat ik over het geheel een redelijke presentatie had gegeven en dat ik volgens de Algemeen Directeur ‘erdoor’ was. Volgens het Hoofd Personeelszaken had de derde en laatste directeur bezwaren geuit ten aanzien van mijn

communicatieve stijl. Het ging dus allemaal niet van harte. Ik kreeg een keurige aanstellingsbrief en werd verzocht zo snel mogelijk in dienst te komen. Vanaf 1 november 1997 was ik eindelijk in dienst van de Dr. S. van Mesdagkliniek. Hierboven heb ik me beperkt tot het proces. In alle gesprekken werd benadrukt dat er met name belangstelling was voor mij omdat ik ervaring had met

verandermanagement en kwaliteitsbeleid. Vooral de prestatie in mijn laatste functie, het in een korte tijd mede oprichten van een nieuwe inrichting, werd door de verschillende directieleden zelf als positief benoemd. De Algemeen Directeur schertste in het tweede gesprek of ik dan ook in staat was een Rijksmonument te renoveren. Hij legde daarbij uit dat iets nieuws realiseren makkelijker was dan een organisatie met een oude cultuur te veranderen. In de

aanstellingsprocedure werd mij al snel duidelijk dat de drie directeuren binnen de top van de organisatie niet op één lijn zaten. Het Hoofd Personeelszaken speelde daar ook weer een eigen rol in. De interim-manager leek met iedereen op te kunnen schieten maar had voor mij als nieuwkomer een zeer onduidelijke rol. De geloofwaardigheid van dit team spelers was voor mij al snel verbroken. De premissie van het duidelijk leidinggeven aan een organisatie door een Algemeen Directeur werd bij mijn aanstellingsprocedure niet waargemaakt. Maar na deze periode van toeschouwer zijn, of in zekere zin een bijrol vervuld te hebben, zou ik vervolgens zelf onderdeel worden van de voorstelling. Ik kreeg immers zelf een rol op het podium, na het vertrek van het vorige team spelers.

Alexander (33)

“Als ik dit zo hoor moest je wel erg gemotiveerd zijn om toch voor die nieuwe baan te gaan”.

Ik knikte instemmend. “Ondanks de rommelige werving en selectieprocedure groeide mijn motivatie en belangstelling voor de inhoud van de functie sterk. Ik denk dat ik het ook wel een uitdaging vond om in die verwarrende situatie duidelijkheid te scheppen. Na eerst een nieuwe organisatie mee te hebben opgebouwd wilde ik wel eens proberen een rijksmonument te verbouwen. Dat zijn echter wel rationele constructies achteraf. Het is, denk ik, toch voornamelijk een stuk intuïtie geweest waardoor ik voor die nieuwe functie heb gekozen.”