Managementethiek volgens Goffman

Goffmans dramaturgische voorstelling heeft ons niet alleen geholpen om de crisisperiode te beschrijven, maar belicht ook de ethische kanten van het

functioneren in een sociale instelling. Iemand kan oprecht en vol geloof opgaan in zijn eigen voorstelling. Hij kan oprecht overtuigd zijn dat de indruk van de realiteit die hij presenteert ook daadwerkelijk de realiteit is. Als zijn medespelers en het publiek net zo overtuigd zijn van diezelfde gepresenteerde werkelijkheid dan zal niemand twijfels koesteren ten aanzien van de realiteit van het vertoonde. Het stuk komt dan geloofwaardig over. Als iemand die niet in zijn of haar rol gelooft en ook niet in de rol van de medespelers een voorstelling geeft, ontbreekt het aan geloofwaardigheid.

Er zal een incongruentie optreden, rollen en teksten zullen onvoldoende op elkaar aansluiten. De geloofwaardigheid van een voorstelling, waarbij alle elementen, zoals rollen, teksten, decor e.d., moeten kloppen, wordt doorbroken.

Als we iemand een voorstelling zien geven die geen belang hecht aan de

opvattingen van het publiek en maar wat aanrommelt op het podium, noemen we hem een slecht acteur die geen contact heeft met het publiek. Als iemand niet in zijn rol gelooft en geen wezenlijk belang hecht aan de overtuiging van zijn publiek kunnen we hem een cynicus noemen (Goffman, 1959: 23–24). Een cynicus is niet oprecht en heeft allerlei negatieve bijbedoelingen. Er is echter een verschil tussen falen vanuit onmacht of onkunde en doelbewust het publiek schofferen. Ik denk niet dat de directie ten tijde van de crisisperiode zich als cynicus heeft opgesteld. Integendeel, haar pogingen om de voorstelling alsnog te redden waren oprecht, dus zo ver zou ik niet willen gaan.

Alexander (40)

“Hoe ver dan wel?”, onderbreekt Alexander me direct.

Ik vind het belangrijk dat Alexander begrijpt dat ik er niet op uit ben om de vorige directieleden de grond in te boren. Ik geloof namelijk niet dat zij verkeerde intenties hadden. Ik moet even nadenken voordat ik reageer op Alexanders onderbreking. “Ik weet uit ervaring dat er mensen in de organisatie zijn die de vorige directie, ten

tijde van de crisisperiode, ‘mensen met verkeerde bedoelingen’ hebben genoemd. Ik heb me hierin steeds vrij neutraal opgesteld. Ik zag de onmacht en de complexiteit van hun opgave gedurende de crisisperiode. Wat misschien wel verwijtbaar is, is dat ze maar bleven aanmodderen terwijl er veel signalen waren dat het niet langer ging. Maar ja, ook dat snap ik wel. Iedere speler probeerde de voorstelling te redden, soms tegen de wil van het publiek in. Onlangs ontmoette ik een kaderlid van de vakbond die in de crisisperiode geregeld overleg had met de directie. Die zei het heel treffend: “Gabriël, de directie was moegestreden en ze zagen door de bomen het bos niet meer. Soms pakten ze een medewerker onnodig veel te hard aan en dreigden ze met ontslag. Soms moesten ze echt ingrijpen en dan deden ze het niet. Het personeelsbeleid was volstrekt onduidelijk. Je kon voor het minste al op non-actief gesteld worden en anderen die er echt een potje van maakten werd de hand boven het hoofd gehouden. Dat geeft een verkeerd en verwarrend beeld in de organisatie”.

De ethiek van Goffman richt zich op de geloofwaardigheid van de voorstelling, waarbij het geloof van de spelers en het publiek in de voorstelling centraal staat. Hierbij gebruikt hij de term voorstelling om alle activiteiten van het individu aan te duiden, die zich afspelen in een periode waarin hij voortdurend in aanwezigheid van een bepaald stel toeschouwers verkeert en waarbij hij invloed op deze toeschouwers heeft. De façade als een vast expressief instrumentarium en de entourage spelen echter ook een grote rol bij de voorstelling (Goffman, 1959: 27).

De hoofdrolspeler, het team, de façade en de entourage moeten op één lijn staan. Het geheel bepaalt uiteindelijk de kwaliteit van de voorstelling. Het geheel vormt de illusie die de premissie van de voorstelling moet uitdragen.

In de theaterwereld wordt het begrip premissie gebruikt om de intentionele aspecten van een voorstelling aan te duiden. De premissie is niets meer dan het geheel van vooropgestelde bedoelingen van een voorstelling (Twijnstra, 2001:

21). Als een voorstelling is afgelopen kun je de regisseur of een van haar spelers

vragen wat de bedoeling van de voorstelling was. Het antwoord op die vraag geeft in de regel de vooronderstelling, de premissie, weer. De premissie is de schakel tussen alle ideeën, de regie, de dramaturgie en de vormgeving (decor, kostuum, theatertechniek, etc.). De premissie is verbindend en geeft richting aan de voorstelling. Het bepaalt na verschillende repetities het eindproduct van de voorstelling. In de premissie moet iets van waarde, iets van waar de spelers warm voor lopen en passie voor kunnen opbrengen, aanwezig zijn. Daarom is een premissie een op bepaalde waarden gebaseerde regulerende gedachte. Het is vaak een morele stellingname, een commentaar op een deel van de werkelijkheid, soms zelfs een stellingname van de spelers en regisseur tegenover bepaalde opvattingen uit het publiek (Twijnstra, 2001: 22).

Alexander (41)

“Alexander trekt een ernstig gezicht. “Een toneelstuk lijkt een soort spel dat je niet serieus hoeft te nemen. Het is immers maar een spel. Maar het spel dat hier beschreven wordt is een serieuze zaak.”

“Dat klopt”, reageer ik direct. “De voorstelling die Goffman beschrijft is heel serieus bedoeld. En de gevolgen daarvan voor een slecht stuk, waarin de dingen niet op orde zijn, zijn desastreus. In wezen wijst Goffman ons op een ethische dimensie van een voorstelling, die van de premissie. De premissie moet in een voorstelling als geheel worden uitgedragen. Op deze wijze wordt de geloofwaardigheid van de spelers en daarmee de geloofwaardigheid van de voorstelling gerealiseerd.”

Mensen reageren meestal niet impulsief of vanuit een reflex, maar hebben bepaalde premissies van waaruit zij hun handelen vorm geven. In een organisatie is een zekere mate van gedeelde opvattingen aanwezig. Deze opvattingen zorgen voor een zekere mate van vanzelfsprekendheid. Hierdoor weet iedereen ongeveer wat hij moet doen en kunnen mensen binnen bepaalde kaders zelfstandig aan het werk. De vraag die aan de orde is, is of de directie vanuit een bepaalde premissie getracht heeft leiding te geven. Was er daarbij sprake van een duidelijke stellingname? Was er sprake van een bepaald waardenstelsel c.q. regulerende gedachten die de organisatieontwikkeling richting zou kunnen geven?

In de crisisperiode was er in beperkte mate sprake van een eenduidig waardenstelsel. De meningsverschillen tussen de directieleden en het niveau

daaronder zorgden voor een intern sterk verdeelde organisatie. Het publiek verwacht van de directieleden dat zij als een boegbeeld voor hun organisatie staan. Deze verwachting van goed bestuur en het leidinggeven aan een

professionele organisatie vraagt daarbij niet alleen om een duidelijke visie op de organisatie zelf, maar ook op de behandeling van patiënten. De directie had de taak te voldoen aan de verwachtingen van goed bestuur en van het bieden van kwalitatief goede zorg en voldoende veiligheid. Hierbij was hun geloofwaardigheid en die van de hele instelling als geheel in het geding. We zullen nu stilstaan bij enkele vooronderstellingen, de ideeën van de directie om leiding te kunnen geven aan de organisatie.