Theoretisch kader: Erving Goffman

Hierboven hebben we stil gestaan bij het meervoudig kijken en reflectieve karakter van dit onderzoek. Vervolgens hebben we een aantal algemene aspecten van kwalitatief onderzoek onder de loep genomen. Tot slot willen wij hier onze keuze voor een theorie nader toelichten. Deze theorie moet namelijk voldoende handvatten bieden om, vanuit de vooronderstelling, zaken te expliciteren en te evalueren. Dit onderzoek gaat over veranderingen binnen één organisatie. Dit betekent dat we op zoek moesten gaan naar een theorie die van toepassing is op één organisatie, in dit geval de Dr. S. van Mesdagkliniek. Dit betekent ook dat we aan de hand van de theorie uitspraken moeten kunnen doen over de organisatie als geheel, maar ook over het gedrag van de directie en andere deelnemers aan de organisatie Bij de beschrijving en analyse van het ‘managementspel’ maken we gebruik van het werk van Erving Goffman, The Presentation of Self in Everyday Life

(Goffman, 1959). Deze theorie leek ons geschikt om het reflectieve karakter

van dit onderzoek op gestructureerde wijze mede vorm en inhoud te geven. Goffman analyseert, vanuit een symbolisch interactioneel perspectief, de interactie tussen mensen in organisaties. Hij gebruikt hiervoor het beeld van een theatervoorstelling, waarvan de principes ontleend zijn aan de dramaturgie. Goffman wordt met zijn dramaturgische benadering van sociale instellingen binnen het kwalitatief onderzoek als vertegenwoordiger van een eigen stroming binnen het sociaal-wetenschappelijk onderzoek gezien (Swanborn, 1987: 343). De reden dat ik voor zijn analysemodel gekozen heb is dat het ‘spel’ in de organisatie op directieniveau aan de hand van dit coherente kader inzichtelijk gemaakt kan worden. Door dit analysemodel worden voor de lezer diverse ervaringsfeiten op een overzichtelijke wijze met elkaar in verband gebracht. Aan de hand van dit model zal zowel de crisisperiode als het veranderingsproces beschreven worden. Het theoretische model van de dramaturgische voorstelling wordt in beide perioden, dus tweemaal, aangewend.

Het model van Goffman wordt in dit onderzoek gebruikt als een ordeningsmodel en als een (ethisch) schaalmodel. Het ordent allerlei gegevens en maakt de verschillende aspecten van de crisisperiode en de periode van opbouw inzichtelijk door de situatie tot een toneelvoorstelling te verkleinen. Daarnaast wordt de ethische dimensie van Goffmans model ook toegepast. De vraag mag worden gesteld in hoeverre dit concept de lading dekt en op welk punt we het weer moeten verlaten voor een andere optiek. Ook hierin willen we flexibel zijn en het onderwerp vanuit meerdere gezichtspunten blijven benaderen. Het gaat tenslotte niet om variété maar om variëteit.

In de ethiek van een dramaturgische voorstelling moet volgens Goffman alles ‘kloppen’. Hierbij spelen zaken als de teksten, het decor, het geloof in de eigen rol en elkaar een centrale rol. Het publiek moet geloven in de illusie die het team spelers via verschillende tekens en activiteiten probeert over te brengen. Deze congruentie steekt zeer nauw. De geloofwaardigheid wordt bij incongruentie, ondanks reddingspogingen van medespelers of zelfs uit het publiek om de voorstelling nog te redden, snel doorbroken. Als men niet meer in de eigen rol gelooft of in die van de medespelers, en daarbij zaken als de teksten en het decor niet meer met elkaar in overeenstemming zijn, ontstaat er een onwaarachtige situatie (Goffman, 1959: 219–235). Dit proces van vervreemding roept allerlei kritische reacties op uit het publiek. Sommigen doen nog een reddingspoging, anderen worden boos en beginnen te schreeuwen, weer anderen lopen zwijgend weg en sommigen publiceren kritische recensies. Het is deze ethische dimensie die ons helpt de crisisperiode, de veranderingen en de nieuwe organisatie inhoudelijk te beschrijven. We zullen hierbij nagaan welke waarden er in de verschillende scènes in de crisisperiode en in de periode van veranderingen en de nieuwe organisatie een rol speelden. In deze perioden en verschillende scènes kunnen we nagaan of er sprake is van een gedeeld waardenstelsel en, zo ja, welke richting dit uitgaat. Hierbij zullen we thema’s als behandeling versus beheersing en respect versus vernedering in het perspectief van de humane horizon nader onderzoeken. De kerngedachte van een kloppende, congruente voorstelling van Goffman komt ook terug in recent onderzoek over leiderschap in succesvolle organisaties. Collins ontdekte in zijn empirisch onderzoek naar het succes van bepaalde bedrijven dat deze leiders in eerste instantie een goed team samenstelden. Een goed team bestaat niet alleen uit individuele kwaliteiten op het vakgebied, maar ook uit zaken als gedrevenheid en de gerichtheid op samenwerken. Hierbij is niet de vraag ‘wat gaan we doen’, maar ‘wie gaat het doen’ als eerste aan de orde (Collins, 2005: 49–70). Good to Great (G2G) Managementteams bestaan uit mensen die heftig kunnen discussiëren over de beste oplossingen. Toch staan ze als één man achter besluiten, ongeacht hun persoonlijke belangen (Collins, 2005: 70). Potter komt na een

de vorming van een sterk en gezamenlijk opererend team van leiders een van de essentiële voorwaarden is voor een geslaagde verandering. Afzonderlijke individuen, hoe bekwaam of charismatisch ze ook mogen zijn, kunnen in een organisatie slechts een beperkte prestatie leveren. In de meeste geslaagde gevallen is er sprake van een krachtige coalitie van verschillende en aanvullende kwaliteiten. Het leidinggevende team moet in zijn rol geloven, de gezamenlijke visie uitdragen, eenduidig

communiceren, obstakels durven te verwijderen en de beoogde veranderingen verankeren in de organisatiecultuur (Kotter, 1996: 16–27).

Alexander (22)

“Managementteams. Tja, daar kun je boeken over volschrijven”, zucht Alexander. “En dat gebeurt dan ook. Iedereen wil graag manager zijn, dat wil zeggen: anderen

vertellen hoe ze het moeten doen.”

“Ja, dat is zo”, geef ik toe. “Leiding geven heeft een soort aura. Het geeft aan de persoon in kwestie een bepaalde meerwaarde die ook in zijn salaris terug is te zien. Daarom wordt het begrip ‘het managementspel’ in wat volgt ook kritisch beschreven en geanalyseerd.”

“Tja, het gaat uiteindelijk toch altijd om machtsposities. En door die machtsposities kan het goed mis gaan. Heb je daarom Foucault aangehaald?”, vervolgt Alexander. “Hij beschrijft immers de geschiedenis van een gevangenis in termen van macht!”

Het voelt even als een examen. “Ja, ik vind zijn benadering een belangrijke toevoeging omdat hij het gevoel van velen verwoordt, maar ik ben geen aanhanger van zijn ideeën”, zeg ik geruststellend. Alexander voelt misschien dat ik verder geen zin heb in een discussie over theorieën en laat de uitwisseling van gedachten op dit punt dan ook liggen door zijn kopje koffie verder op te drinken.

Hij schakelt over op een ander onderwerp. “Je hebt het een paar keer over materiaal verzamelen gehad. Hoe ga je met deze bronnen om? Je weet behoorlijk veel van allerlei misstanden in deze organisatie. Informatie binnen Justitie ligt in ieder geval gevoelig, lijkt me. Ook weet je veel persoonlijke zaken van mensen. Hoe ontsluit je deze bronnen zonder mensen of deze organisatie opnieuw te beschadigen?”

4.8 Bronnengebruik; een verantwoording

Als onderzoeker en lid van de directie heb ik verschillende primaire bronnen tot mijn beschikking. Er is een vrij toegankelijk en zeer uitgebreid archief met jaarplannen, jaarverslagen, in- en externe rapporten, notulen, memo’s, brieven en berichten, etc., voor mij beschikbaar. Ook beschikt de Dr. S. van Mesdagkliniek over een (beperkt) historisch archief en een ‘museum’ met antieke en originele gebruiksartikelen en voorwerpen. Er is een wetenschappelijke vakbibliotheek en er is een grote verzameling van scripties op HBO- en WO-niveau. Tevens zijn er over de onderzoeksperiode allerlei in- en externe onderzoeksrapporten beschikbaar, waaronder 4 opeenvolgende rapporten van de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Ook zijn er in de crisisperiode vele brieven en klachten aan

de directie en klachtencommissie over de bejegening door personeel geschreven. Er is zelfs een boek geschreven door een ex-TBS patiënt met de passende titel Onder Dwang, het leven in een TBS-inrichting (Ludwig en Blom, 2001). Verder is er een relatief grote verzameling externe bronnen waaronder boeken, tijdschriften, artikelen en mediaberichten over de Dr. S. van Mesdagkliniek. Naast deze

beschikbare bronnen met veel feitelijke en historische gegevens gebruiken we ook de mogelijkheid om informatie op een verantwoorde wijze te verzamelen.

Begin 2004 heeft de directie in verband met verschillende lopende

onderzoekslijnen besloten een panel onder het personeel op te richten. Op basis van een steekproef zijn 150 vrijwilligers geselecteerd die meewerken aan wetenschappelijk onderzoek. Ook patiënten hebben aangegeven bereid te zijn aan dit onderzoek mee te werken. Aanvullende gesprekken met leden van de Ondernemingsraad, Patiëntenraad, managers en andere professionals zijn mij behulpzaam geweest bij het reconstrueren van de crisisperiode en de reorganisatie.

Ik heb als directeur en medeverantwoordelijke voor de reorganisatie zelf ook allerlei zaken kunnen waarnemen. Hoewel mijn blik altijd gekleurd zal zijn, kan ik gebruik maken van waarnemingen en ervaringen van zeer nabij. De beschikking hebben over al deze bronnen wil niet zeggen dat ze ook zonder meer gebruikt kunnen worden. Allerlei interne correspondentie over bepaalde problemen is namelijk niet bedoeld voor publicatie. Ook kunnen in bepaalde rapporten, verslagen en notulen falend gedrag, en de gevolgen hiervan, herleid worden tot individuele personen.

Bij het benutten van de verschillende bronnen zijn de onderstaande spelregels gehanteerd:

1. Gegevens van medewerkers uit het panel en de beveiligingsmedewerkers die vrijwillig meewerken aan de enquête zijn geanonimiseerd verwerkt.

2. Van de medewerkers, patiënten en externen die geïnterviewd worden, zijn de gegevens anoniem verwerkt. Hooguit wordt de functie (bijvoorbeeld medewerker beveiliging) of positie (bijvoorbeeld lid van de Ondernemingsraad of Patiëntenraad) van iemand genoemd.

3. Rapporten, berichten en artikelen voor zover vallend onder de Wet Openbaarheid van Bestuur en/of die in de organisatie open en algemeen verspreid zijn, zijn zonder terughoudendheid en voor zover relevant verwerkt. 4. Schriftelijke en/of mondelinge informatie met een vertrouwelijk karakter zijn

alleen met toestemming en eveneens geanonimiseerd verwerkt.

5. Voor de beschrijving van bepaalde cruciale situaties en/of problemen zijn meerdere bronnen gebruikt; dit versterkt de validiteit en de betrouwbaarheid.

Tijdens een crisisperiode in een organisatie vallen er vaak slachtoffers. Waar slachtoffers vallen, worden ook graag daders aangewezen. Directieleden, managers en andere medewerkers worden ontslagen, willen zelf weg of zijn vanwege de negatieve beeldvorming niet langer geloofwaardig in hun functie. Anderen blijven nog even in positie, totdat ze zelf inzien dat hun rol uitgespeeld is. Dit zijn persoonlijke, pijnlijke en soms tragische processen die we van dichtbij hebben meegemaakt. In dit onderzoek maken we onderscheid tussen de persoon en de functionaris. Iemand kan onvoldoende prestaties leveren en tegelijk een goedwillend en innemend mens zijn. Ook kan iemand door omstandigheden in een volledig machteloze positie geraken, waarin hij of zij alleen maar verkrampt pogingen kan doen te redden wat er te redden valt, wat echter vaak niet lukt. We beschrijven dan ook het functioneren of het gedrag van een aantal mensen gedurende de onderzoeksperiode. Dit staat los van een eventueel oordeel over hun intenties.

Gedrag in sociale organisaties kan opgevat worden als een soort ‘toneelstuk’, zoals we nog zullen zien (Goffman, 1959). Het is een bloedserieus spel met een podium, publiek en zelfs coulissen. Dit spel willen we zo nauwkeurig mogelijk beschrijven. Het is uiteraard niet mijn bedoeling mensen te kwetsen of in een negatief daglicht te stellen. We gaan ervan uit dat iedereen voor of tijdens de crisisperiode naar eer en geweten heeft gehandeld. In dit onderzoek zijn we dan ook niet op zoek naar ‘schuldigen’, als die al aan te wijzen zouden zijn.

Toch willen we in het kader van dit onderzoek ook kritisch zijn. We willen geen oppervlakkig verslag doen, waarin alleen het formele, ambtelijke en vaak verpolitiekte bericht naar buiten mag komen. Als we tot de kern willen doordringen, zullen we zoveel mogelijk relevant materiaal moeten benutten. Een heldere en inzichtelijke beschrijving van de crisis en het veranderingsproces staan hierbij centraal. Sommige situaties of problemen zullen herleidbaar zijn tot groepen medewerkers of individuele functionarissen. Hierbij blijven we binnen de bovengenoemde spelregels. Deze spelregels zijn een waarborg voor het respect dat een ieder, die zich in de afgelopen periode in de Dr. S. van Mesdagkliniek heeft ingezet, verdient. Het feitelijk zo juist mogelijk weergeven van de realiteit, hoe pijnlijk die soms ook is, doet hier geen afbreuk aan.

Alexander (23)

Na zijn laatste slokje koffie stel ik voor om samen door het gebouw te lopen en al wandelend verder te praten. Na enkele gangen en pleinen komen we in het oude bouwdeel terecht waar het museum van de Kliniek is gevestigd. Het museum bevindt zich op een zolder met een hoog en gewelfd plafond. De verwarming staat uit. Het is er kil en koud. De attributen en voorwerpen maken nog steeds een grote indruk op mij. Ik vraag mij in stilte af wat Alexander denkt. Er hangt gevangeniskleding, er staan

grote klokken, weegschalen, antieke meubels, kaarten, tekeningen en allerlei grote en kleine voorwerpen die heimelijk door gevangenen en later patiënten zijn gemaakt. Er hangt een foto van mannen met kappen over hun hoofd, zoals bij de Klu Klux Klan. Ik leg hem kort uit wat deze zogenaamde gevangeniskappen zijn. In de vitrinekast voor ons liggen enkele mesjes, zaagjes en neppistolen. Het ligt daar onschuldig te wezen, bijna aandoenlijk. De grote hoge dikke muren en vuistdikke tralies van dit Rijksmonument waren natuurlijk geen partij voor dit wanhopige knutselwerk. Alexander vraagt, na enkele seconden alles op zich in te hebben laten werken, naar de geschiedenis van de Kliniek. Een vraag die logischerwijs goed in een museum gesteld en beantwoord kan worden. De beelden spreken deels voor zich.

“Kun je mij vertellen hoe het toch komt, dat een Kliniek, een behandelinstelling, in dit gebouw, dat meer lijkt op een gevangenis dan een Kliniek, gehuisvest is?”

“Dat is historisch bepaald en komt voort uit de humaniseringsgedachte van na de Tweede Wereldoorlog: gestoorde gevangenen niet alleen opsluiten, maar vooral ook behandelen.”

Al pratend en wandelend door de ruimte laat ik Alexander voorwerpen, teksten, tekeningen en foto’s zien waarin de geschiedenis langzaam aan ons voorbij trekt. De koude ruimte en de verhalen over hoe het er hier vroeger aan toe ging roepen een sombere sfeer op. Alexander neemt een zware sleutel in de hand.

Om wat tegenwicht aan te bieden aan de sombere bedompte sfeer vertel ik Alexander

eenvoorbeeldvanhoehumaniseringinde dagelijkse praktijk er uit kan zien. “Een aantal

patiënten heeft nu zelfs een sleutel in eigen beheer”, zeg ik, wijzend op de sleutel in Alexander zijn hand. “Een afdeling waar voornamelijk patiënten verblijven met een psychotische stoornis komt op het idee om alle patiënten een sleutel van de voordeur van de afdeling te geven. In hun memo aan de directie verwijzen ze naar de cultuurveranderingen waarin de patiënt en zijn behandeling centraal staan. Alle voordeuren van afdelingen zijn normaal gesproken gesloten en patiënten die de afdeling verlaten moeten dit ook melden bij het personeel. Deze controle voorkomt dat patiënten met verkeerde bedoelingen of in een slechte stemming de Kliniek in wandelen.

Natuurlijk werd hier eerst over vergaderd en moest er een beleidsstuk komen. Niet

iedereenstondachterditbesluit. Metnameandereafdelingenendebeveiligingwezen op

de risico’s en eventuele precedentwerking. Uiteindelijk moest de directie voor dit besluit tekenen. Immers, deze afdeling was op de zogenaamde Intensive Care (I.C.) norm gebouwd en deze veiligheidsnorm werd door het uitreiken van de sleutel nu doorbroken. Het uitreiken van de sleutel werd op symbolische wijze vorm gegeven. Er was een klein feestje op de afdeling georganiseerd en de directie mocht de sleutels uitreiken. Onder het genot van een kopje koffie en gebakje namen de patiënten de sleutel dankbaar in ontvangst. Na afloop nam een patiënt me terzijde en zei: “Wat grappig dat ik nu blij ben met een sleutel. Als ik vroeger een sleutel mee kreeg wist ik dat mijn ouders niet thuis zouden zijn. Ik heb als kind dagen met een sleutel om gelopen, en niemand wist dat mijn ouders niet thuis waren en ik voor mezelf moest zorgen.”

H5

De geschiedenis van de