De premissie van de directie

In de Dr. S. van Mesdagkliniek bestond een duidelijke hiërarchische en ambtelijke structuur. Formeel was in functieomschrijving en posities vastgelegd wie er leiding gaf aan een bepaald organisatieonderdeel of voor bepaalde zaken

verantwoordelijk was. De organisatie had op zich een duidelijke en overzichtelijke samenstelling. De plaats van de afdelingen, therapieruimtes, de werkzalen en de locatie van de directie waren duidelijk gesitueerd in de organisatie. Voor alle ruimtes hingen bordjes met de functionaliteit van die ruimte of de naam van medewerker en de functie die daar bij hoorde. Het gebouw zelf straalde een duidelijke structuur uit. Delen van het gebouw waren gesloten door zware ijzeren deuren en konden alleen met een speciale sleutel of vanuit de centrale geopend worden. De structuur van het decor en de voorstelling waren helder. De entourage was toegerust voor het karakter van de voorstelling. Het moest een voorstelling zijn waarbij, vanuit de rol van de directie gezien, zaken als goed bestuur, controle en beheer uitgestraald moesten worden.

Zoals we hierboven in de verschillende scènes hebben gezien was de structuur van het stuk misschien wel goed maar op de inhoud ging het mis. Teksten sloten niet goed op elkaar aan. Spelers vormden geen eenduidig team. De interim- manager, die een meervoudige rol speelde als adviseur van de directie, en de Ondernemingsraad konden het stuk ook niet meer redden. De recensies waren zeer negatief. Kunnen we in zo’n geval nog wel spreken van een premissie, een vooronderstelling van waaruit het stuk opgevoerd wordt? Is er sprake van een gedeeld waardenstelsel dat door iedereen uitgedragen wordt? En zo ja, welke richting ging dit stelsel uit?

Als we de belangrijkste beleidsdocumenten van de organisatie bestuderen, de jaarplannen en verslagen, zien we het volgende beeld. De jaarplannen en verslagen in de periode voor en tijdens de crisis hadden het karakter van een verantwoording van de beoogde en gerealiseerde werkzaamheden. Het was een feitelijke opsomming van de te realiseren activiteiten. Op de omslag van de

jaarplannen en verslagen uit de crisisperiode stonden drie begrippen: vasthoudend, inspirerend en grensverleggend. In de jaarplannen en verslagen zelf werd geen toelichting gegeven op deze begrippen. Er werd geen verbinding gemaakt tussen deze begrippen en de plannen die beschreven werden. De jaarverslagen gaven een opsomming van de gerealiseerde activiteiten achteraf, en gaven geen enkele toelichting op de centrale visie of missie van de organisatie.

Alexander (42)

Alexander trekt zijn wenkbrauwen op. “Maar voordat je hier verdergaat wil ik toch weten hoe dat nu zit. Je stelt dat je bewust kunt sturen op bepaalde waarden, of begrijp ik dat verkeerd?”

“Ja, dat denk ik inderdaad. Er is in een organisatie namelijk altijd sprake van een waardenstelsel, een cultuur. Dit is een complex geheel van bijvoorbeeld de waarden van medewerkers, waarden van subgroepen in de organisatie, de culturele context en de geschiedenis van de organisatie. De vraag die ik mezelf, vanuit mijn directiefunctie, steeds stelde, was of we nog steeds voldoende gericht met de cultuur van de organisatie bezig waren. Dit moest onder andere tot uiting komen in het gericht aangeven wat we vanuit onze overtuigingen en onze waarden belangrijk vinden. We moeten in de concrete situaties steeds blijven aangeven wat we afwijzen of juist goed vinden. Hiervoor is een waardenstelsel nodig dat door de leidinggevenden en sleutelfiguren zoals artsen en therapeuten uitgedragen wordt. Hierbij gaat er het niet zozeer om om op een prekerige toon steeds te zeggen wat goed of niet goed is, maar het discours over bepaalde keuzes steeds aan te zwengelen. Soms moet je gewoon ingrijpen. Bepaalde inhumane situaties verdragen geen discours, maar vragen om een direct ingrijpen.

In een organisatie als de Kliniek is een duidelijk waardestelsel namelijk van groot belang. Deze organisatie staat vaak zwaar onder druk. Zonder een stevige kern, een eigen identiteit die goed in de organisatiecultuur is verankerd raak je al snel uit ‘model’ en verval je weer tot beheersmaatregelen.

Iedere TBS-veroordeling wordt vaak in de media genoemd en iedere TBS-patiënt kan een politiek dossier worden. Deze druk komt ook vanuit de patiëntengroep zelf, vanuit hun pathologie. Zaken als hun angsten, grensoverschrijdend gedrag of verslavingsproblemen stellen hoge eisen aan de organisatie. Onder deze druk en zonder een duidelijke inhoudelijke koers loopt een organisatie als de Kliniek het risico dat iedereen zijn eigen overlevingsstrategie gaat volgen. Het wordt een cultuur van survival of the fittest, met alle gevolgen van dien.”

De directie had een aantal premissies waar vanuit gewerkt moest worden. In 1993 introduceerde de Algemeen Directeur het zogenaamde vier-factoren model. Dit was een ordenings- en verklaringsmodel voor delictgedrag. In het Tijdschrift voor Psychiatrie en Justitiabelen verscheen een artikel over dit model (de Haas, 1997). In dit artikel werd op overzichtelijke wijze aangegeven, dat gedrag van patiënten

kan worden. Deze levensdomeinen zijn: het persoonlijke en psychiatrische toestandbeeld, situationele gegevenheden, de maatschappelijke inbedding en vaardigheden (de Haas, 1997: 4). Dit ordeningsmodel moest het klassieke, het op psychoanalytische uitgangspunten geformuleerde behandelbeleid vervangen en vormde de basis voor de behandeling en diagnostiek.

De sociotherapeuten op de afdelingen, de therapeuten en de psychiaters moesten hun behandelrapportages inrichten naar dit model. De rapportages aan de rechtbank werden ook op deze wijze ingericht. Deze implementatie lukte gedeeltelijk. Men was op zich enthousiast over het model dat een helder en overzichtelijk verklaringsmodel voor delictgedrag vormde, maar ondanks de inhoudelijke aspecten van dit model werd het toch vooral als een structuurinterventie gezien. Het was een poging van de Algemeen Directeur om gedrag van patiënten vanuit een samenhangende context te kunnen verklaren. Het was een publiek geheim dat de Directeur IB, die nog geschoold was in de psychoanalytische stroming, het volstrekt oneens was met dit model.

Alexander (43)

“Als je niet uitkijkt, redeneer je vanuit jouw onderzoeksthema naar een conclusie toe. Kun je me ook vertellen wat je van de medewerkers als mogelijke verklaringen voor het ontstaan van de crisis hebt gehoord?”

Alexander lijkt wat geïrriteerd. Ik voel me daardoor een beetje onzeker worden. Ik negeer dit gevoel maar even en ga in op zijn vraag.

“Sommige medewerkers noemen het afscheid nemen van het psychoanalytische model het moment waarop de organisatie inhoudelijk failliet ging. Anderen noemen de introductie van het vier-factoren model een verademing: de ‘macht’ van de psychoanalytische psychiaters werd hiermee gebroken. Medewerkers geven ook aan dat het probleem in de groeiambitie van de directie gelegen was. Er kwamen te veel en te snel nieuwe collega’s bij. Dit ‘brak’ de informele en bijna dorpse sfeer. Iedereen kende elkaar, maar ten tijde van de groei, waarbij de ene na de andere nieuwe afdeling werd geopend, kende men elkaar niet meer. Dit gaf een onveilig gevoel. Weer anderen zeiden dat er vanaf dat moment een diep meningsverschil tussen de Directeur IB (psychiater en psychoanalyticus) en de Algemeen Directeur (psycholoog) ontstond. Zij stonden niet op één lijn, en dit was voelbaar in de organisatie. Ik heb dat zelf ook waargenomen. Ik herinner me een moment in een vergadering waarin de Directeur IB brieste dat het vier-factoren model slechts een verklaringsmodel was en dat we er niet zoveel gewicht aan moesten geven. Ik denk dat al deze zaken wel een rol hebben gespeeld in de aanloop naar de crisis. Er is niet één bepaalde factor aan te wijzen, maar het is een complex geheel van factoren.” Ik kijk op mijn horloge en schrik. “Oeps, ik had om 10.00 uur bij een overleg moeten zijn. Ik moet nu even afscheid

nemen en haal je om 12.00 uur wel weer op. Ik kom wel naar je kamer toe”. Alexander knikt. “De tijd ging snel, tot straks.”

In de Dr. S. van Mesdagkliniek werd er niet duidelijk op organisatiecultuur of een bepaald waardenstelsel gestuurd. Daarbij kwam dat de directie geen eenduidige inhoudelijke visie uitdroeg. Tegelijk stond de organisatie onder grote druk. De organisatie was nog met een inhoudelijke oriëntatie bezig, moest tegelijkertijd fors groeien en er volgde het ene incident na het andere. De directie deed allerlei pogingen om orde op zaken te stellen. Hierbij kozen ze voornamelijk voor structuurinterventies. Het gevolg was een onveilige en onvoorspelbare organisatie waarbij er geen vanzelfsprekend waardenstelsel, geen herkenbare cultuur, meer aanwezig was. Het lijkt haast logisch dat onder deze druk iedereen of subgroepen in de organisatie hun eigen overlevingsstrategie ging volgen. Inhoudelijk was de organisatie stuurloos geraakt, een cultuur op drift.

De directieleden probeerden om beurten en vaak los van elkaar aan te tonen dat ze de voorstelling nog onder controle hadden. In verschillende scènes, zoals tijdens mijn sollicitatieprocedure, kwam dit duidelijk naar voren. Doordat ze individueel pogingen deden om zich de machtsfactor van regie en controle toe te eigenen, braken

ze hun eigen positie juist af. Hun teksten en rollen werden onduidelijk en zelfs ongeloofwaardig. Deze ongeloofwaardigheid leidde tot een vorm van vervreemding. De spelers en het publiek herkenden zich niet meer in de voorstelling. Er ontstonden hierdoor allerlei breuklijnen waardoor het stuk uit elkaar viel.