De slotscène: het contact met het publiek verandert

Goffman beschrijft een theoretische indeling van het spel binnen sociale instituties. Hierbij deelt hij de ruimte op in drie delen: de zaal met het publiek, het podium en het domein achter de coulissen. In een organisatie moet het domein achter de coulissen gescheiden blijven van het publiek, maar het podium kan en mag geregeld worden betreden door het publiek. Een medewerker die in de Ondernemingsraad zit kan ineens een uiterst belangrijke rol op het podium gaan vervullen. Van toeschouwer wordt hij in die rol ineens een van de hoofdrolspelers. Ook een onderzoeker of een arts die bijzondere zaken heeft ontwikkeld of een nieuwe methode heeft ontdekt kan voor een organisatie ineens van groot belang zijn. De directie zal hem van harte uitnodigen deelnemer te worden aan het spel op het podium, misschien zelfs letterlijk. Op congressen of via artikelen mag hij zijn belangwekkende teksten bekend maken. Maar ook andere spelers moeten soms toeschouwen als een van de andere hoofdrolspelers langdurig de aandacht opeist. De grens tussen het podium en de zaal is dus niet strikt gescheiden (Goffman, 1959: 7).

De crisisperiode kenmerkte zich niet alleen doordat de individuele spelers en het team een onvoldoende kregen voor hun acteerprestaties, maar ook doordat de opzet van het stuk vrij klassiek was. De hoofdrolspelers verdedigden het podium en hielden het publiek van zich af. Medespelers die niet voldeden werden weggewerkt achter de coulissen. In toenemende mate beklommen mensen uit het publiek met geweld het podium. Patiënten en medewerkers stuurden berichten naar de pers, schreven boze brieven aan de Minister en klaagden bij de Inspectie, de Nationale Ombudsman en andere controlerende instanties. Het publiek betrad het podium en begon zich met de teksten en zelfs met de regie te bemoeien. Een van de hoogtepunten van een goed concert, goochel- of kindervoorstelling is dat het publiek meespeelt of zelfs een rol krijgt. Dit verloopt in de regel zonder geweld en met veel enthousiasme. De toeschouwers worden medespelers door mee te deinen, mee te zingen of zelfs door het podium te beklimmen voor een korte act. Spelers of muzikanten nodigen dan ook geregeld iemand uit het publiek uit om deel te nemen aan de voorstelling. De mensen in het publiek zijn in de regel opgelucht dat als ze zelf mogen blijven zitten en geen risico’s hoeven te lopen op het podium, maar tegelijk is men wel erg benieuwd hoe een van hen (uit het publiek) het er vanaf zal brengen. Men identificeert zich soms sterk met de vrijwilliger die het podium betreedt. Als hij of zij vrolijk en goed meedoet in de toegewezen rol, krijgt de nieuwbakken speler een luid applaus. Het contact tussen de spelers en publiek wordt intenser door dit soort activiteiten. Ook betreden spelers soms het domein van het publiek; ze kunnen een rondje door de zaal lopen of zich rechtstreeks tot het publiek richten met vragen of opmerkingen. Het nieuwe stuk in de Dr. S. van Mesdagkliniek kreeg gaandeweg een andere vorm, waardoor het publiek nadrukkelijker, in positieve zin werd uitgedaagd mee te spelen. Hierdoor kon het publiek zich in toenemende mate identificeren met het nieuwe stuk; sterker nog, leden uit het publiek maakten er actief deel van uit.

De grenzen tussen podium en de zaal vervaagden

Op verschillende momenten werd het publiek uitgenodigd deel te nemen aan het stuk en omgekeerd kozen de hoofdrolspelers (directie) voor een positie midden in de ‘zaal’: een kantoor midden in het gebouw in plaats van aan de buitenkant. Hierdoor kon niet meer naar het voorgebouw worden gewezen, maar waren er steeds vaker overleg- en beslismomenten met een horizontaler karakter. In het ochtendrapport bijvoorbeeld zijn de directie, middenkader en ook uitvoerend personeel aanwezig. Hoewel de directie het proces en de voortgang van het overleg bewaakt, is er van verschillende kanten inbreng die kan leiden tot een discours.

Het decor verandert

Het façadegebied van de oude directie was het voorgebouw met haar eigen entourage, zoals een parkeerplaats. De nieuwe directie koos voor een andere omgeving, een positie midden in de organisatie. Van een klassiek theater met een publiek domein, een podium en een deel achter de coulissen naar een soort straattheater, waarbij er nauwelijks meer sprake is van een grens. Het interessante van dit model is dat publiek, spelers en de regie voortdurend met elkaar in contact staan. Er is geen onderdeel meer achter de schermen, het proces verloopt transparant.

Het publiek speelt mee

In de periode 2001 stelde de nieuwe directie een meerjarenbeleidsplan op (Ondernemingsplan 2002–2005). Hierbij werden de eerder genoemde documenten zoals het Positioneringsstatement en het Cultuurdocument als kaders mee genomen. In dit ondernemingsplan wordt er een nieuw

besturingsconcept beschreven. De directie wilde medewerkers uit allerlei lagen van de organisatie betrekken bij de speerpunten van het beleid. Medewerkers uit het publiek, maar ook de patiënten konden meespelen op het podium, het domein daarachter betreden en werken aan teksten die van strategische betekenis zouden kunnen worden voor de organisatie. De Patiëntenraad, de Ondernemingsraad, de gedragsdeskundige staf, maar ook onderzoekers en verschillende medewerkers met specifieke deskundigheid werden uitgenodigd mee te denken over de verschillende beleidsterreinen. In 2001 is deze werkwijze ingezet en in het Jaarplan 2002 en het Jaarverslag is deze werkvorm voor het eerst volledig beschreven (Jaarplan, 2002; Jaarverslag, 2002)

De directie ontwierp daarvoor een bestuursvorm, met zogenaamd ‘sponsorschap’ waarbij medewerkers zelf invloed konden uitoefenen op de beleidsontwikkeling van de organisatie. Deze werkvorm werd reeds met succes binnen de GGZ- Groningen gehanteerd. Speerpunten van beleid worden via zogenaamde

coördinatiegroepen opgepakt. Deze speerpunten zijn op een aantal beleidsdagen, waarbij de directie en het brede middenkader (alle leidinggevenden en behand elverantwoordelijken, ongeveer 25 mensen totaal) aanwezig waren, gezamenlijk vastgesteld. Het werd zogezegd de gezamenlijke prioriteitenlijst van de directie en het middenkader. De directie hield hierbij de eindregie, bewaakte de voortgang en onderhield geregeld contact met de voorzitters van de coördinatiegroepen. De beleidsstukken die hier geproduceerd waren werden in de lijn en

communicatiestructuur van de Dr. S. van Mesdagkliniek teruggekoppeld. Daarna volgde er formele besluitvorming en implementatie.

Er zijn dus groepen medewerkers die, op basis van een gezamenlijk vastgesteld thema, relatief zelfstandig een bepaald speerpunt van beleid kunnen uitwerken. In totaal waren er bijna 40 medewerkers uit allerlei lagen van de organisatie, soms met ondersteuningen van externen, actief in deze coördinatiegroepen. Door deze structuur wordt vanuit een breed draagvlak beleid ontwikkeld en kunnen verschillende medewerkers van allerlei niveaus en disciplines hun bijdrage leveren aan de ontwikkeling van de organisatie.

In het bijzonder de cultuurverandering waarbij een humane en professionele behandeling centraal stond werd via deze coördinatiegroepen verder uitgewerkt. De kernthema’s als de ‘patiënt centraal stellen, meer behandelen en minder beheersen e.d. werden anders ingevuld.

Vanaf 2002 functioneerden de volgende coördinatiegroepen:

• Beschrijving primair proces • Behandeling en onderzoek

• Arbeidsrehabilitatie en dagbesteding • Professionalisering en personele zorg

• Integratie van de behandeling en de beveiliging • Case management en coördinatie van zorg

Gemiddeld maakten er 6 medewerkers deel uit van een coördinatiegroep. In de meeste gevallen was een manager of behandelaar, lid van het middenkader, voorzitter van de coördinatiegroep. Zij onderhielden ook de het directe contact met de directie die namens de organisatie de opdrachtgever was. Het Meerjarenplan, het Positioneringstatement en het Cultuurdocument waren hierbij kaderstellend voor de coördinatiegroepen.

Uit het onderstaand overzicht blijkt dat de patiënt en de kwaliteit van de zorg nadrukkelijk centraal staan in de organisatie.

• Coördinatiegroepen 4 en 5 hebben zich nadrukkelijk met de cultuur van de organisatie beziggehouden. Hierbij stonden een nieuwe attitude, respect voor de patiënt, het vermijden of bestrijden van onnodige vernederingen en meer behandeling en minder beheersen centraal.

• Coördinatiegroep 4 heeft deze nieuwe grondhouding in nieuwe functieprofielen voor alle medewerkers laten beschrijven.

• Coördinatiegroep 5 heeft de samenwerking tussen de medewerkers van de beveiliging en de sociotherapie sterk bevorderd. De samenwerking rondom separaties, dwangmedicatie, maar ook fysieke weerbaarheidstraining en transport van patiënten, die vanuit de nieuwe visie plaatsvonden, zijn hier voorbeelden van.

Los van de uitkomsten van de verschillende coördinatiegroepen ging het erom de nieuwe manier van werken inzichtelijk te maken. Zonder de regie te verliezen konden medewerkers relatief veel invloed uitoefenen op het beleid en konden zij in samenspel met de directie nieuwe teksten maken en rollen uittekenen. Dit was voorheen voorbehouden aan een select gezelschap.

Alexander (62)

Alexander kijkt ernstig voor zich uit. “Nu stap je in wezen uit het model van Goffman. Je stelt hier dat het helemaal niet noodzakelijk is om de driedeling in stand te laten, integendeel.”

“Er is tot op zekere hoogte altijd wel sprake van een soort driedeling. In sommige voorstellingen is deze echter minder strikt gescheiden. Het is soms helemaal niet nodig om achter de coulissen van alles te bedenken. Laat het publiek maar zien wat je doet, of laat ze maar mee spelen, denk ik dan. Het is, denk ik, ook tijd om afscheid te nemen van Goffman. Het klassieke theater is veranderd in een open interactief straattheater, waarbij regulerende gedachten en een duidelijk waardenstelsel een veilige basis vormen waarop flink geïmproviseerd mag en kan worden.”

Alexander denkt even na. “Is er ook onderzoek gedaan naar de communicatie in relatie tot de cultuurverandering in de nieuwe organisatie?”.

Ik schud mijn hoofd. “Nee, niet specifiek in relatie tot de cultuurverandering, maar wel naar de communicatie en het oordeel van medewerkers daarover zelf. Ik zal er een paar punten uit benoemen.”

Uit een onderzoek in 2004 gedaan door een stagiaire HEAO (communicatie) naar de communicatie in de organisatie blijkt dat de interne communicatie sterk verbeterd is maar ook op een aantal punten nog tekortschiet. In het onderzoek bevat een enquête onder 88 medewerkers en zijn er open interviews met 6 leidinggevenden in verwerkt (Alma, 2004).

Positieve reacties

• Het contact met en de zorg voor patiënten is sterk verbeterd. • Helderheid in de communicatie van het management.

• Tijd en ruimte voor ontwikkeling in de functie.

• Er is weer trots en binding met de eigen afdeling en organisatie.

Negatieve reacties

• Reorganisatiepersoneel (PLAC), medewerkers hebben soms nog oud zeer. • Functiedifferentiatie is onvoldoende duidelijk.

Bij de positieve punten valt op dat deze niet zozeer gaan over (harde) bedrijfsresultaten maar over verschillende inhoudelijke aspecten van de organisatie. De kwaliteit van de zorg voor de patiënten, ontwikkelingsmogeli jkheden en de (hervonden) persoonlijke binding en trots zijn hier sprekende voorbeelden van. Het management is kennelijk in staat om helder en duidelijk te communiceren.

Bij de negatieve punten valt op dat er twee gaan over de (rechts)positie en functie van medewerkers. Het opnieuw moeten solliciteren (PLAC-procedure) en het herschikken van de afdelingsteams en functies daarbinnen heeft bij verschillende medewerkers frustraties en teleurstellingen opgeleverd. Niet iedereen heeft de functie (en het salaris) gekregen waar hij of zij op gehoopt had. Daarbij wordt de hoge werkdruk ook als negatief punt genoemd.

Uit de enquête komt verder nog naar voren dat:

• Ruim 45% is van mening dat de horizontale communicatie binnen en tussen de afdelingen, maar ook met de stafdiensten, verbeterd moet worden.

• Ruim 35% is van mening dat vooral de verticale (lijnmanagement) communicatie verbeterd moet worden.

• Slechts 12% van de medewerkers hierbij de indruk heeft dat het management niet transparant wil zijn, niet open communiceert en informatie achterhoudt. De algemene conclusie is dat men zelf in voldoende mate betrokken wordt bij de communicatie in organisatie en dat er over het algemeen voldoende en duidelijk gecommuniceerd wordt. Er is geen behoefte aan meer, maar wel aan duidelijke communicatie, waarbij de horizontale samenwerking de meeste aandacht behoeft. Met andere woorden: de effectiviteit van de communicatie moet nog verder verbeterd worden.

Het ochtendrapport wordt dagelijks door 65% van de medewerkers gelezen en het tweewekelijkse Nieuwsbulletin door 40%. Beide communicatiemiddelen worden als de belangrijkste bronnen van informatie gezien. In beide organen kunnen medewerkers zelf informatie kwijt en worden ze breed geïnformeerd over ontwikkelingen in de organisatie (Alma, 2004). Deze percentages kunnen nog aanmerkelijk worden verhoogd.