De waardering van de ‘oude’ en ‘nieuwe’ organisatie

In de enquête werd aan medewerkers gevraagd om de ‘oude’ en de ‘nieuwe organisatie’ te beoordelen aan de hand van een rapportcijfer (1 t/m 10). In het staafdiagram in Fig. 8.1 wordt de verdeling van dit algemene waarderingscijfer op de oude organisatie gepresenteerd. Hierbij kijken we naar het zogenaamde ‘mean’, het rekenkundige gemiddelde over een aantal variabelen. Uit de standaarddeviatie (spreidingsmaatstaf) kunnen we opmaken dat er hier sprake is van een normale verdeling.

Figuur 8.1. Waardering voor de ‘oude’ organisatie (1997–1999) uitgedrukt in een rapportcijfer van 1 t/m 10. � � � � � � � � � � �� �� �� � � ����� ����� ����� ����� ����� ����� ����� ���� ������������� ������������������ ������

In het histogram kunnen we zien dat de 63 respondenten bijna een

normaalverdeling laten zien met een gemiddelde van 5,4 en een standaard deviatie van 1,4. In dit overzicht zien we dat de ‘oude organisatie’ met een rapportcijfer 5,4 gewaardeerd wordt.

De nieuwe organisatie 2003–2005

In het onderstaande staafdiagram (Fig. 8.2) zien we de waardering van de medewerkers op de ‘nieuwe organisatie’. Hierbij wordt opnieuw het gemiddelde en de standaarddeviatie gepresenteerd. De invulling van deze tabel is iets

afwijkend omdat we hier ook een aantal scores 4+, 4,5, 6+ en 6,5 hebben moeten weergeven. Wederom levert dit weer een redelijke normaal verdeling op en een lage standaard deviatie.

Figuur 8.2. Waardering voor de ‘nieuwe’ organisatie (2003–2005) uitgedrukt in een rapportcijfer van 1 t/m 10.

� � � � � � � � � � �� �� �� �� � � ����� ����� ����� ����� ����� ������������� ������������������� ������

In Fig. 8.2 zien we dat de 63 respondenten een onderbroken verdeling laten zien. Dit komt voornamelijk doordat we hier, in tegenstelling tot het vorige histogram, ook de kleinere waarderingscijfers hebben gepresenteerd, die bij de beoordeling van de ‘oude organisatie’ niet werden gegeven. Het gemiddelde is 6,8 met een relatief lage standaard deviatie van afgerond 0,97. In dit overzicht zien we dat de ‘nieuwe’ organisatie dus met een kleine 7 (6,8) gewaardeerd wordt.

Alexander (67)

Het is maar 5 minuten lopen. We bestellen ieder een pizza en een klein karafje wijn. “Op welke manier ben je zelf betrokken geweest bij de verwerking van de

onderzoeksgegevens?”

Ik verwachtte deze vraag al. Hij is niet de eerste die me deze vraag stelt. Ik geef de volgende toelichting: “De enquête is uitgezet als een vorm van algemeen cultuuronderzoek. Medewerkers zijn aan dit thema gewend omdat dit op

verschillende wijze de afgelopen jaren is onderzocht. Door deze ‘neutrale’ presentatie konden de medewerkers de verbinding naar het specifieke cultuuronderzoek dat ik deed niet leggen. Hierdoor hebben we kunnen voorkomen dat ze de enquête invulden met het onderzoek van de directie in hun achterhoofd, wat de uitkomst mogelijk zou beïnvloeden. Daarnaast is de enquête, zoals gebruikelijk in de organisatie, door het secretariaat van de afdeling onderzoek verzonden en weer verzameld. Daarna is het rechtstreeks naar de junior onderzoeker (drs. E. Schuringa) en senior onderzoeker (dr. M. Spreen) gegaan voor de verwerking en bewerking in verschillende SPSS programma’s. Ik heb dus zelf geen bemoeienis gehad met de verwerking en de uitslag. Via de mail kreeg ik enkele weken later de eerste resultaten thuis gezonden.”

Alexander knikt geruststellend en neemt een slokje wijn.

Ik ga verder. “Hieronder zullen we deze hoofdlijn vergelijken met ander onderzoek dat in de organisatie heeft plaats gevonden.”

Vergelijking met het evaluatieonderzoek uit 2002

In een onderzoek onder alle medewerkers uit 2002, waarbij de reorganisatie werd geëvalueerd, is ook naar het algemene oordeel van medewerkers gevraagd (Directie, 2002b). In dit onderzoek is een onderscheid gemaakt tussen de medewerkers en leidinggevenden.

Tabel 8.1

Algemene waardering van de organisatie in 2002 uitgedrukt in rapportcijfers Uitvoerend personeel Leidinggevenden

Vóór de reorganisatie (<2002) 5 3,5

Huidige organisatie (2002) 6 5,5

Toekomstige organisatie 2003> 6,5 7

Uitslag afgerond op hele en halve waarderingscijfers, N=136

De ‘oude’ organisatie scoort hierbij een onvoldoende met een gemiddeld rapportcijfer van 4. Opvallend hierbij is dat de leidinggevenden de ‘oude’ organisatie significant negatiever beoordelen dan de medewerkers. Van de toekomst hebben de leidinggevenden dan ook hogere verwachtingen dan de medewerkers. Mogelijk valt dit te verklaren uit het feit dat de leidinggevenden de ‘voortrekkers’ zijn en een duidelijker beeld hebben van de negatieve aspecten van het verleden, en daardoor ook meer verwachtingen hebben ten aanzien van de toekomst. De organisatie wordt aan het einde van de reorganisatieperiode gemiddeld met een kleine voldoende (6) gewaardeerd. De verwachtingen richting de toekomst, als de organisatie verder gestabiliseerd raakt en inhoudelijk steeds meer vorm krijgt, is gemiddeld genomen een ruime voldoende (7).

Het verschil tussen de waardering op de ‘oude’ organisatie aan het eind van de reorganisatie periode en de ‘nieuwe’ organisatie is 2 punten op een schaal van 10. Het verschil tussen waardering van de organisatie in 2002 en toekomstverwachtingen is 1 punt verschil.

Vergelijking met beleidsonderzoek 2004

In 2004 heeft de directie een integraal beleidsonderzoek gedaan aan de hand van de hoofdstukken en beleidsthema’s uit de jaarplannen vanaf 2001. De jaarplannen van de Dr. S. van Mesdagkliniek zijn volgens het INK-model ingericht (Jaarplannen 2001–2005).

Figuur 8.3 Het INK management model

Beleid en Strategie Medewerkers Middelen Organisatie Pr oc es se n Waardering Patiënten Resultaten Waardering Medewerkers Waardering Maatschappij Ei nd re su lt at en Le id er sc hap

De negen aandachtsgebieden

Het INK-managementmodel bestaat uit 9 aandachtsgebieden (Handleiding INK

Managementmodel, 2002: 6). Het model maakt verschil tussen organisatie- en

resultaatgebieden. In onderlinge samenhang bepalen deze gebieden het succes van een organisatie. Ze beïnvloeden elkaar. Een organisatie die goede resultaten levert heeft de interne en strategische processen in de regel goed op orde en omgekeerd.

Het model kent vijf organisatiegebieden:

1. Leiderschap 2. Beleid en strategie 3. Personeelsmanagement 4. Middelenmanagement 5. Procesmanagement

Het model kent verder vier resultaatgebieden:

1. Eindresultaten

2. Waardering door patiënten 3. Waardering door medewerkers 4. Waardering door de maatschappij

Bij de resultaatgebieden gaat het om de prestaties (output) van de Dr. S. van Mesdagkliniek.

Dit onderzoek, waarin de algemene waardering van medewerkers (N=120) op de 9 aandachtsgebieden van de organisatie onder panelleden is onderzocht, gaf eveneens een positief beeld. De negen aandachtsgebieden: leiderschap, beleid, zorg voor medewerkers en processen (behandeling) scoorden allemaal rond de 7. De thema’s in relatie tot de patiënten en de bedrijfsresultaten scoorden een ruime 6. Twee onderwerpen, de middelen (financiën) en de mogelijkheden tot externe samenwerking (maatschappij), scoorden het laagst, gemiddeld een 5,5. Gemiddeld genomen kreeg de organisatie wederom een ruime voldoende.