De openingsscène: De ontvluchting

Bij een toneelstuk is de openingsscène van groot belang. Als het doek opengaat en het publiek in de wereld van licht, entourage, opzichtige kleding en schmink binnen wordt geleid begint het spel. De stemmen van het publiek zwijgen, er wordt geluisterd en vooral gekeken. De spelers betreden het podium en beginnen in het samenspel ieder aan hun eigen rol. Hierbij is de overtuiging van de spelers zelf een belangrijke factor. De spelers moeten geloof hebben in de figuur die ze spelen en dit ook uitstralen. Een krachtige openingsscène ‘vangt’ de aandacht van het publiek. De spelers moeten geloven in hun presentatie en zich bewust zijn van de indrukken die zij het publiek willen geven (Goffman, 1959: 23). Aan de ene kant zien we iemand die, overtuigd van zijn rol, probeert een voorstelling te geven, en aan de andere kant het publiek dat, als het evenzeer overtuigd is van het werkelijkheidsgehalte, geen twijfels zal hebben over het vertoonde. Het geloof in de eigen rol en presentatie moet het publiek overtuigen van het waarheidsgehalte. Een speler die begint te stotteren of zijn tekst kwijt is, valt door de mand. De geloofwaardigheid van het toneelstuk wordt dan snel verbroken. We zullen hieronder zien dat de geloofwaardigheid in de openingsscène vrij snel verdween. Direct na een spraakmakende ontsnapping van twee TBS-patiënten uit het

gebouwkundig goed beveiligde complex in oktober 1997 barstte de bom. Het publiek deinsde achteruit. Het was zelden iemand gelukt om uit het bolwerk van de Dr. S. van Mesdagkliniek te ontsnappen. Binnen een mum van tijd begonnen er op allerlei niveaus alarmbellen te rinkelen. Zenuwachtig dribbelden er allerlei vreemde en onbekende spelers over het podium, die het publiek vanuit verschillende invalshoeken toespraken. Hierdoor ontstond er een chaotisch en onoverzichtelijk informatiespel dat voor het geshockeerde publiek niet meer te volgen was. De Ondernemingsraad, vakbonden, media en politiek deden ferme publiekelijke uitspraken over de Dr. S. van Mesdagkliniek en haar directie. Nadat de beide voortvluchtige TBS-ers zich eerst uitgebreid in een restaurant in de stad aan hun vrijheidsmaal tegoed hadden gedaan, trokken ze zuidwaarts. Beiden werden binnen enkele weken weer ingesloten, waarop één van hen kort daarna suïcide pleegde. Ondanks het feit dat het gevaar was geweken, was deze ontsnapping de directe aanleiding voor medewerkers en patiënten om de gang van zaken in de organisatie publiekelijk aan de orde te stellen.

Er kwamen meldingen van patiënten zelf(!) over grensoverschrijdend gedrag van medewerksters. Er zouden intieme relaties tussen medewerksters en patiënten zijn ontstaan en de grens tussen werk en privé zou door sommigen overschreden zijn. Er werden over deze situaties door een aantal patiënten brieven naar de Nationale Ombudsman Centrale Raad voor Strafrechtstoepassing en de Stichting Patiënt Vertrouwenspersoon geschreven (Ludwig en Blom, 2001: 203). Een journalist van de lokale krant, Het Dagblad van het Noorden, met Justitiezaken in zijn portefeuille, meldde dat er allerlei negatieve brieven van patiënten en medewerkers bij hem binnenstroomden. Tot overmaat van ramp vonden er in datzelfde jaar ook 3 suïcides van patiënten plaats. Voor nader onderzoek naar de achtergrond van de suïcides werden drie onderzoekscommissies ingesteld en ook een aantal recidives werden in een landelijke commissie geëvalueerd. De ontsnapping werd eveneens door een zware commissie onderzocht (Jaarverslag, 1997: 1). De directie moest in deze periode vanuit een bijrol lijdzaam toezien hoe allerlei externe spelers het podium betraden, met ieder een eigen verontrustende tekst.

De organisatie kende in die tijd (1997–1999) drie bestuurslagen. De centrale directie bestond uit een Algemeen Directeur, Directeur Individuele Behandelzaken en een Directeur Algemene Zaken. Daaronder waren er drie managers, per divisie één divisiemanager en één hoofd behandelzaken. De centrale directie raakte als gevolg van deze gebeurtenissen volledig de regie kwijt, waardoor de divisieleiding een belangrijk deel van de algemene directievoering moest gaan doen.

Eind 1997 werd de eerste van drie directieleden, de Directeur Algemene Zaken, van het podium verwijderd en naar de ruimte achter de decors en kleedkamers verwezen. Hij werd verantwoordelijk gehouden voor de tekortkomingen in de beveiliging van het gebouw, waardoor de twee patiënten via een luchtweg en het dak konden ontsnappen.

In het jaarverslag van 1997 wordt dit op een nette manier aan het publiek meegedeeld:

Er is tijdelijk een andere portefeuilleverdeling binnen de directie getroffen, die één van de directieleden volledig vrijstelt voor de ver- en nieuwbouw en de beveiligingstechnische activiteiten (Jaarverslag, 1997: 1).

Alexander (29)

“Kijk, dat bedoel ik nou met een cosmetische truc. Om een rampscenario te verbloemen maken ze gebruik van versluierend en eufemistisch taalgebruik!” Ik moet even lachen. “Ja, dat leren ze van de politici. Je kunt het ook diplomatie noemen. Het is de kunst om niet te liegen en toch de waarheid achter te houden. In een transparante organisatie zijn dit soort trucs niet meer nodig, hoewel taal altijd een grote rol blijft spelen.”

“Het is een kwestie van het juiste jargon?”

“Ja, elke cultuur ontwikkelt een jargon, een eigen taalgebruik. Dat is op zichzelf niet erg. Soms wordt de terminologie een beetje te veel opgeblazen. Begrippen gaan dan als het ware een eigen leven leiden. Dan moet je de ballon op het juiste moment even doorprikken.”

Een lid van de ondernemingsraad uit die periode (1997) neemt geen blad voor de mond en geeft in een interview in oktober 2004 de volgende openhartige reactie op deze gebeurtenis:

“De Directeur Algemene Zaken werd gewoon opgeofferd. Er was een zwarte piet nodig. Dit was een grote schok voor de organisatie, want in hem hadden we namelijk het meeste vertrouwen, hij was écht betrokken op het personeel. Iedereen wist intern dat hij er niets aan kon doen. Dit verhoogde ons gevoel van onzekerheid. We hadden allemaal het idee dat er daarna nog meer koppen zouden gaan rollen.”

Als men niet of onvoldoende in de eigen rol gelooft kan, voordat het publiek hier ‘last’ van krijgt, een nieuwe speler worden ingezet. Deze nieuwe acteur moet proberen de zaak te redden door de geloofwaardigheid weer nieuw leven in te blazen. Er werd door de twee overgebleven directieleden een tijdelijke, extra speler ingezet. Hij was oorspronkelijk als organisatieadviseur aangetrokken om de Ondernemingsraad in deze roerige periode bij te staan en kreeg al snel op allerlei niveaus een grote verantwoordelijkheid in de organisatie.

De nieuwe speler presenteerde zichzelf dan ook als deskundige en verwees daarbij naar allerlei grote ’klussen’ die hij in gerenommeerde bedrijven had gedaan. Dat maakte indruk op het publiek en gaf een zekere mate van vertrouwen. Al snel werd hij de vertrouweling van de Algemeen Directeur. Hij vergezelde hem op zijn werkbezoek aan het Ministerie van Justitie, vervulde tegelijk een vacature binnen het divisiemanagement, intervenieerde bij allerlei kleine incidenten in de organisatie en had geregeld contact met de Ondernemingsraad. Hij zat daardoor meteen goed in zijn rol. Hij gaf met zijn vriendelijke en nonchalante gedrag de indruk hij de zaken weer voldoende onder controle had en kreeg hierdoor veel vertrouwen van het publiek, maar ook van de andere hoofdrolspelers, de directieleden en het management van de divisies. Dit geloof in zijn rol maakte dat hij snel ieders vertrouweling werd. Zo beschikte hij in een korte tijd over alle vertrouwelijke rapporten van de verschillende onderzoekscommissies en laveerde soepel tussen de directie en de Ondernemingsraad door. Terwijl de Algemeen Directeur zich steeds meer terugtrok op zijn kantoor bewoog de organisatieadviseur zich soepel en gemakkelijk door de organisatie. Hij kwam zonder aankondiging een afdeling oplopen om wat orde op zaken te stellen of riep een aantal managers op een willekeurig tijdstip bij elkaar om een incident te bespreken of een

bezuinigingsmaatregel aan te kondigen. Veel mensen in de organisatie waren onder de indruk van het spel van deze speler, maar sommigen waren ook bang voor hem. Hij kon zijn rol maar een beperkte periode in stand houden.