Dick is sinds vijf maanden projectleider van de renovatie van station Velzerbroek. De renovatie is nodig omdat het aantal reizigers is toegeno-men waardoor de huidige perrongrootte niet meer voldoet. Bovendien is de omgeving van het station sterk in ontwikkeling en wil de gemeente in het gebied meer eenheid creëren. In zijn zevenkoppige projectteam zitten professionals met verschillende achtergronden om het totale eindresultaat van het project goed te kunnen ontwerpen en de ontwikkeling te sturen.
Constructietechnische, architectonische, financiële, vervoersdynamische en marketingtechnische kennis zijn vertegenwoordigd in de mensen van zijn team. Het heeft even geduurd voordat ze elkaar vanuit hun ver-schillende achtergronden gingen begrijpen, maar nu het plaatje van het toekomstige station helder is en ieder zijn rol heeft gevonden in het team, loopt de voortgang op rolletjes. Er vindt frequent afstemming plaats over ieders besluiten. Vergaderingen en de besluitvorming lopen gestructureerd en kosten weinig tijd. Het tussenresultaat, een ontwerp voor de overkap-ping van het perron, is geboekt binnen tijd en budget. Tot afgelopen maandag. Dick is de week daarvoor op uitnodiging bij de heer Wouters van Prorail, een van de opdrachtgevers, langs geweest. Het is lang geleden dat Dick met een van de opdrachtgevers gesproken heeft. Eigenlijk niet meer sinds de opdrachtverstrekking. De heer Wouters heeft zijn ongenoe-gen uitgesproken over de manier waarop hij tot nu toe bij de ontwikkeling van het ontwerp betrokken is. Dit ongenoegen komt mede voort uit het feit dat uit onderzoek van Prorail is gebleken dat het aantal personen dat via station Velzerbroek reist, de komende twee jaar zal verdubbelen. Van dit onderzoek had Dick tot maandag geen weet en de uitkomsten zijn op zijn minst schokkend voor zijn team. De heer Wouters geeft bovendien te kennen dat hij met de gemeente, een van de andere twee opdrachtgevers, contact heeft gehad. Hij heeft gehoord dat de gemeente bezig is met het
153 ontwikkelen van een Operatheater op honderd meter afstand van het te renoveren station. Uit ervaring bij andere stations weet hij Dick te vertel-len dat geluid en trillingshinder van remmende en vertrekkende treinen dan gedempt moeten worden door speciale technische voorzieningen in het stationsontwerp.
Dit alles heeft Dick danig wakker geschud. We waren zo lekker bezig samen, denkt hij, maar we hebben de buitenwereld aardig uit het oog verloren. De hele doelstelling van de renovatie was juist om een station te bouwen geschikt voor stijgende reizigersaantallen en dat past in de in ontwikkeling zijnde stationsomgeving. De context rondom het project is in beweging gebleven, maar wij hebben ons projectresultaat en onze aanpak bevroren.
Projecten zijn eenmalige en unieke opdrachten. ‘Eenmalig’ en
‘uniek’ verwijzen naar een situatie waarin gebaande paden vaak niet bewandeld kunnen worden. Om dit soort opdrachten op te pakken wordt veel verwacht van het bijeenbrengen van mensen met verschillende disciplines in multidisciplinaire projectteams. Men verwacht van de teamleden dat zij samen in staat zijn te onderken-nen wanneer een pad doodloopt en dat zij de flexibiliteit en creati-viteit hebben om een ander pad in te slaan. Dat zij in staat zijn om met elkaar een hecht samenwerkingsverband aan te gaan, maar bovendien mee kunnen bewegen met veranderingen in de context en behoeften van de stakeholders van het project. Dit vraagt van een projectteam zowel een blik naar binnen (zijn we met elkaar goed bezig) als een blik naar buiten (wat gebeurt er bij onze stakeholders en hoe kijken ze naar ons en onze aanpak en resultaten). Ancona en Bresman (2007) hebben de term ‘X-teams’ bedacht om uitdrukking te geven aan de noodzaak van de externe blik voor succesvolle pro-jectteams. Naast de veranderende context als trigger voor flexibiliteit in het team, verandert ook de focus van een project zelf gedurende de projectlevensloop. In het begin zal een project meer vragen om een explorerende focus: exploratiefase. Dan spelen vragen zoals:
Hoe zit de omgeving in elkaar? Wat zijn de behoeften? Wie zijn de stakeholders? Het gaat in het begin vaak om zo veel mogelijk informatie vergaren en ideeën bijeenbrengen. Gaandeweg is een
omslag nodig naar het kiezen van één richting en uitvinden wat de beste weg is om die richting tot werkelijkheid te brengen: de exploi-tatiefase. En ten slotte zal het team z’n focus moeten verleggen naar een zorgvuldige implementatie, verspreiding en/of overdracht in de staande organisatiestructuur van de opdrachtgever: de exportfase.
Het doel daarvan is om effectief het product en de opgedane kennis en ervaring over te dragen. Bij de overgang van de exploitatie- naar de exportfase is wederom een omslag in het team nodig. Het team moet gaan loslaten en vaak ‘moeilijk overdraagbare’ kennis overdra-gen. Succesvolle projectteams zijn in staat de doelstelling en focus van het project aan te passen wanneer de wereld om hen heen of de fase in het project dat vraagt. Ze zijn in staat om alternatieve werkwijzen en/of meer bevredigende resultaten te bedenken. Een dergelijke flexibele houding ontstaat vaak niet vanzelf. Hoe kun je die flexibiliteit in je team kweken en daarbij creativiteit stimuleren?
Daar gaat dit hoofdstuk over.
In het kader van een professionaliseringstraject voor projectmanagers hebben vijf projectmanagers uit verschillende bouwondernemingen de ambitie opgevat om een onderzoek te doen naar ‘hoe kunnen we er vanaf de start van een project voor zorgen dat er wordt samengewerkt tussen de diverse bouwpartijen in een project?’ Met het antwoord willen ze hun collega’s advies kunnen geven over het stimuleren van de samenwerking tussen partijen in een bouwproject. Het is voor het eerst dat zij samen onderzoek doen en het begin is daardoor wat onwennig. Hun eerste idee is ervaringen te verzamelen over samenwerken tussen verschillende par-tijen in een bouwproject. Ze besluiten om vragen te bedenken en verschil-lende projectmanagers in diverse bouworganisaties te gaan interviewen.
Wat volgt, is veel gehang en gesteun. Hoe doe je dat, goed interviewen, zodat er ook iets uit komt? En wat moet er dan uiteindelijk uit komen?
Er worden wel ideeën geuit, maar er wordt niet echt naar elkaar geluis-terd. Ieder is met zijn eigen ding bezig. Er is weinig oog voor het karakter van het gezamenlijke zoekproces. De animo om er tijd in te steken zakt langzaam weg. Maar de deadline om concrete uitkomsten van het onder-zoek op te leveren nadert.
Uiteindelijk oppert Robert dat ze zelf ook heel veel ervaringen hebben
155 met samenwerking tussen partijen in projecten. Hij gooit in de groep:
‘Waarom gaan we eigenlijk projectmanagers interviewen als we zelf al zo veel ervaring hebben? Waarom bundelen we die niet?’ Ook dat idee blijft liggen. Ze hadden immers de route gekozen om anderen te gaan interviewen.
Na een volgende vruchteloze meeting komt Harold uiteindelijk met de vraag: ‘Wat was ook alweer ons doel?’ ‘Ja,’ roept Theo, ‘laten we daar nog eens even naar teruggaan.’ Volgens Fred is het doel om een aantal adviezen te formuleren hoe je met succes de samenwerking tussen de partijen in je project kunt stimuleren. Harold knikt instemmend, maar stelt ook de vraag of het eindresultaat een advies moet zijn. Theo wordt getriggerd en roept dat het ook een idee zou kunnen zijn om iets te maken wat het onderwerp ‘samenwerking vanaf de start’ op de kaart zet in een project. Dan begint het te lopen in de groep. Het idee van Theo wordt door Robert opgepakt: ‘Om het onderwerp op een losse manier ter tafel te brengen bij de start van een project, zouden we er ook een spel van kun-nen maken.’ ‘Ja,’ sluit Theo aan, ‘als we dan de belangrijkste samenwer-kingsvraagstukken verzamelen uit onze ervaringen, dan bouwen we daar een soort spelbord met vraagkaarten voor.’ De groep gaat aan de slag…
Uit de bovenstaande casus wordt duidelijk dat een projectteam soms dreigt stuk te lopen op het onbekende door te praten over het onmogelijke en daarmee wordt het inactief. Soms kan het ook zijn dat acties zich herhalen in het team die het steeds verder af laten dwalen van waar het heen wilde. In de bovenstaande casus dreigde het team te blijven hangen in de exploratiefase. Het droomde steeds over wat het zou kunnen doen, maar schakelde niet over naar één visie van wat het echt wilde bereiken. Zo’n team dreigt door herha-ling van zetten vast te raken in een vicieuze cirkel. Er moet iets veranderen, anders loopt het project op niets uit. Het vraagt van een team dat het vragen durft te stellen als: Wat was ons doel ook alweer? Vinden we dat nog steeds? Wat is onze huidige focus? Hoe pakken we het nu aan? Kunnen we het ook anders benaderen?
Uiteraard zullen de teamleden zich er eerst van bewust moeten worden dat er iets moet veranderen. De aanleiding kan heel acuut en dwingend zijn, bijvoorbeeld wanneer een opdrachtgever eisen
verandert. De aanleiding kan echter ook een meer sluipende frus-tratie of een neerwaartse vicieuze cirkel zijn. Het probleem is dan veel minder concreet en voelt vaak minder urgent, maar toch is actie geboden.