Het project waar Marianne Dingemans in betrokken is geraakt, wordt gedreven door problemen, kansen en ambities, bijvoorbeeld door een structureel probleem – onvoldoende personeel in de zorg dat voldoende is opgeleid om de beschikbare functies goed te vervullen – en door de kans die nieuwe technieken bieden om het onderwijs efficiënter te maken en door de ambitie om het leren op school te combineren met het leren op het werk. Deze combinatie is op zich geen probleem, maar het geeft wel aan dat dit project ver-schillende kanten op kan worden getrokken door gebrek aan focus.
Laten we aannemen dat het structurele probleem leidend moet zijn bij het ontwerpen van een aanpak voor dit project. In het verle-den zijn er allerlei pogingen ondernomen om dit probleem aan te pakken, maar kennelijk zijn die niet ingrijpend en niet samenhan-gend genoeg geweest. Met het project Netwerk Open Hogeschool wil men een meer integrale aanpak volgen in de hoop dat dit tot
79 echte en blijvende verbeteringen leidt. Die aanpak is erop gericht om langs twee wegen verandering te bewerkstelligen:
1. Een andere manier om de vraag naar en het aanbod van zorg-personeel op elkaar af te stemmen.
2. Een andere manier om zorgpersoneel op te leiden.
Samen moeten ze ertoe leiden dat de sturing van inspanningen op het gebied van opleiden, werven, plaatsen en begeleiden van zorg-personeel effectiever wordt. Meer effectieve sturing moet er onder andere toe leiden dat:
• opleiding just in time plaatsvindt. Als mensen kennis opdoen die ze daarna niet gebruiken, dan vindt er natuurlijk kennisverlies plaats;
• de leerdoelen van een opleiding beter zijn afgestemd op de com-petenties die in de praktijk worden gevraagd;
• de opleidingsinspanningen die ‘op de werkvloer’ worden ver-richt, bijvoorbeeld door begeleidende artsen, beter zijn afge-stemd op de opleidingsinspanningen die ‘op school’ worden verricht en omgekeerd;
• de zorgmedewerkers makkelijker het werken en leren kunnen combineren, bijvoorbeeld doordat zij op afstand toegang hebben tot zorgvuldig ontworpen leermodules.
Dat is mooi. Maar het is tegelijkertijd ook breed. In de volgende tabel wordt in beeld gebracht waar dit project over gaat en wie erin betrokken zijn.
WIE WATHbo-instellingen Mbo- instellingen
ZorginstellingenInnovatiecentraSubsidiegevers Adviseurs Leveranciers Doorlopende leerlijnen EVC-procedure Skillslab Leerwerkafdelingen E-portfolio Blended learning modules Gezamenlijke portal Gezamenlijke personeelsplanning Nationaal en regionaal arbeids- marktonderzoek Tabel 4.1Betrokken partijen project Netwerk Open Hogeschool
81 Er zijn dus vijf verschillende soorten organisaties die allemaal iets te maken gaan krijgen met negen verschillende onderdelen van het project. Dat kan er makkelijk toe leiden dat ieder iets anders in dit project ziet en dat de gezamenlijke focus snel oplost in deelbelan-gen en persoonlijke interesses. Per deelnemende organisatie zijn er waarschijnlijk minstens drie niveaus betrokken in het project:
1. Het bestuur of de directie.
2. De dagelijkse leiding van de medewerkers die voor het project gaan werken.
3. De medewerkers zelf.
Hoeveel mensen dat in totaal zijn, weten we niet, maar het punt is dat op elk niveau andere belangen kunnen spelen. Het bestuur of de directie zal vooral inhaken op de strategische kant van het project:
Wat kunnen de uitkomsten van dit project betekenen voor onze positie in het werkveld? Wat zijn de strategische kansen, wat zijn de strategische bedreigingen? De dagelijkse leiding zal zich vooral afvragen wat de operationele gevolgen van deelname zullen zijn:
Kunnen we voldoende capaciteiten vrijmaken voor dit project? Wat gaat dat kosten en wat krijgen we ervoor terug? Welke medewerkers kunnen het meest leren van deelname aan dit project? De medewer-kers zullen vooral geïnteresseerd zijn in de inhoudelijke kant van het project. Marianne zelf bijvoorbeeld is vooral geïnteresseerd in de blended learning modules.
Wat kan Marianne doen om een gezamenlijke focus te bereiken en te behouden? Het eerste wat zij kan doen, is zichzelf even los-maken van haar persoonlijke interesse en het project in zijn totaal overzien: waar gaat het in essentie om? Laten we een aantal alterna-tieve antwoorden op die vraag eens op een rijtje zetten. De essentie van dit project is:
1. nieuwe methoden en technieken van onderwijs ontwikkelen en toepassen;
2. een geheel nieuw curriculum voor deeltijdonderwijs in de zorg ontwikkelen en invoeren;
3. de personeelsplanning van verschillende zorginstellingen op elkaar afstemmen en zo veel mogelijk integreren;
4. zorgmedewerkers in staat stellen om hun eigen loopbaan te plannen en het werk te combineren met een deeltijdstudie;
5. besturen en directies van zorginstellingen en opleidingsinstel-lingen zo ver krijgen dat zij hun middelen en bevoegdheden gaan delen.
Dat zijn ze waarschijnlijk niet allemaal, maar laten we het hier even op houden. Hieruit moeten er één of twee gekozen worden. Hoe gaat Marianne dat doen?
Focus krijg je pas als alle betrokkenen hetzelfde beeld hebben van wat de essentie is. In dit geval is de kans groot dat verschillende betrokkenen verschillende alternatieven kiezen en dat er nogal wat zijn die zeggen: ‘Het is allemaal essentieel.’ Als projectleider ben je dan misschien geneigd om te zeggen: ‘Laten we eerst maar eens aan de slag gaan. We zien wel wat het werkelijk wordt.’ Als je dat standpunt kiest, zul je weinig kans krijgen om het project echt te leiden. Met moeite zul je het kunnen volgen. Ons advies aan Marianne is dus: doe dat niet. Wees verstandig en ga de confrontatie aan. Confronteer iedere belangrijke betrokkene met het volgende:
als je dit lijstje ziet…
• … mis je dan een essentie?
• … welke van de nu genoemde essenties is belangrijk én urgent én voorwaardelijk (met voorwaardelijk bedoelen we ‘een voor-waarde voor het aangaan van de andere uitdagingen’)?
• … waarom kies je daarvoor?’
Ga daarmee door tot een ruime meerderheid het eens is geworden over de essentie van dit project. Je kunt natuurlijk ook proberen om allen bij elkaar te krijgen om er in één lang overleg uit te komen.
Wij geven er echter de voorkeur aan dat je hier de tijd voor neemt, iedere betrokkene afzonderlijk spreekt en ieder informeert over de mening en motivatie van de anderen.
In dit project zou de uitkomst van deze exercitie kunnen zijn dat de volgende twee oogmerken door alle betrokken partijen essentieel worden geacht.
83
• De personeelsplanning van verschillende zorginstellingen op elkaar afstemmen en zo veel mogelijk integreren.
• Zorgmedewerkers in staat stellen om hun eigen loopbaan te plannen en het werk te combineren met een deeltijdstudie.
Alle andere oogmerken en onderdelen moeten daaraan ondersteunend zijn. Dit zal waarschijnlijk betekenen dat de zorginstellingen een leiden-de rol vervullen in dit project en dat leiden-de hogescholen zich onleiden-dersteunend moeten opstellen.
Het idee achter deze werkwijze is dat je niet vroeg genoeg in een project de neuzen in dezelfde richting kunt brengen. Nadat dat is gebeurd, wordt het mogelijk om het project op te delen en ervoor te zorgen dat elk team naast een gezamenlijke projectfocus ook een eigen focus heeft. Je kunt in zo’n groot project immers niet iedereen zich met alles laten bemoeien.
In het NOH-project doen zich verschillende mogelijkheden voor om het op te delen in deelprojecten. Een voor de hand liggende opdeling is dat elke deelnemende organisatie een eigen deelproject krijgt. Dat lijkt ons echter geen goed idee, want dan is de kans groot dat de organisatiegebonden belangen de overhand krijgen. We kiezen dus voor ‘gemengde’ deelpro-jecten. Dat wil zeggen: deelprojecten waaraan elk van de deelnemende organisaties een zinvolle bijdrage kan leveren. Denkbaar zijn de volgende alternatieven.
• Een opdeling naar deelresultaten. In de tabel staan de deelre-sultaten in de kolom ‘WAT’, zoals doorlopende leerlijnen en EVC-procedure.
• Een opdeling naar doelgroepen. Doelgroepen kunnen bijvoor-beeld onderscheiden worden naar functiesoort in de zorg.
• Een opdeling naar kennisspecialisme, bijvoorbeeld HRM, e-lear-ning en infrastructuur.
• Een gemengde opdeling waarin de hiervoor genoemde opdelin-gen worden gecombineerd.
In figuur 9.3 (hoofdstuk 9) zie je een voorbeeld van een mogelijke opdeling van het project NOH.
Inspiratie
Mariannes project een jaar later: er zijn veel tijd en geld in dit project gestoken, maar het heeft nog weinig zichtbaars opgeleverd. Enkele deel-nemende organisaties dreigen af te haken. Zij menen dat het project niet aan de hoge verwachtingen zal kunnen voldoen. Marianne vindt het moeilijk om de bij het project betrokken docenten van Hogeschool West blijvend te interesseren en te motiveren. Zij vinden dat het management te weinig steun geeft aan dit project en voelen zich in de kou gezet.
Het NOH-project zit kennelijk in een dip. Dat is niet ongebruike-lijk voor zo’n complex en langdurig project. Als je de historie van projecten bekijkt, dan zie je dat de lijnen van ‘gevraagde inzet’ en
‘aanwezige inspiratie’ soms niet parallel lopen. Zie figuur 4.1.
Figuur 4.1 Mogelijk verloop van inspiratie en inzet tijdens een project INZET
EIND BEGIN
+
-INSPIRATIE
85 De lijnen in figuur 4.1 lopen niet parallel aan elkaar. Bij de start is het inspiratieniveau hoog, terwijl de gevraagde inzet nog laag is. In die fase is deelname aan het project voor de meesten een genoegen.
Het gaat over nieuwe ambities en mogelijkheden. Alles kan nog.
Het gaat vooral om de inbreng van ideeën en ervaringen. Als de gevraagde inzet zijn top bereikt, is de inspiratie op een dieptepunt aangekomen. In die fase wordt het project voor veel betrokkenen een plicht. Voor nieuwe ideeën is geen ruimte meer. Achterstanden moeten worden ingehaald. Meningsverschillen worden niet ervaren als interessante perspectiefverschillen, maar als conflicten. Liever zouden de betrokkenen hun tijd aan andere zaken besteden.
De figuur is denkbeeldig en suggestief. Met opzet, want de bedoe-ling ervan is dat je stilstaat bij de vraag: hoe kan ik de inspiratie zo opbouwen dat ze maximaal is als de gevraagde inzet ook maximaal is?
Ter beantwoording van die vraag willen we eerst op zoek naar de symptomen en oorzaken van afnemende inspiratie.
Symptomen van een dreigende of zelfs actuele terugval in de inspiratie zijn:
• Niet nakomen van afspraken.
• Vaak afzeggen van regulier overleg. Onvoorbereid zijn bij regu-lier overleg.
• Volgzaam meelopen met de ontwikkelingen.
• Denken en praten in problemen, niet in oplossingen.
• Calimerogedrag.
• Uitstellen van belangrijke besluiten.
• Verschuilen achter regels.
• Verwarring of onenigheid over ‘waar staan we nu?’
• Langdradige discussies die nergens toe leiden.
Als je dit gedrag ziet toenemen binnen je project, dan mag je aan-nemen dat de lijn van inspiratie de weg naar beneden heeft ingezet.
Dergelijk gedrag ontstaat natuurlijk niet zomaar.
Veelvoorkomende oorzaken of aanleidingen zijn:
• Onverwachte tegenslagen.
• Belangenstrijd tussen betrokken partijen.
• Tekort aan mensen en middelen.
• Negatieve publiciteit over het project.
• Onduidelijke taakverdeling.
• Weerstand of onbegrip bij toekomstige gebruikers van het pro-jectresultaat.
• Beslissingen van het management die de voortgang van het project tegenhouden.
Deze oorzaken zijn deels onvermijdelijk in een project als dat van Marianne. Het is dus vooral een kwestie van: hoe ga je ermee om?
Bij de start van het project is vaak sprake van naïviteit. Men ziet alleen de positieve kant en stelt zich niet in op zaken als belangenstrijd en weerstand. Toch zullen die zich voordoen. De projectleider houdt daar rekening mee en tracht zijn team te ‘wapenen’ tegen de teleur-stellingen die voortvloeien uit de genoemde oorzaken. Dat kan hij doen door vroegtijdig en bewust problemen op te roepen: Stel dat de toekomstige gebruikers er niets in zien, wat gaan we dan doen? Wat zijn dan onze opties? Door dergelijke vragen te stellen stimuleert hij zijn teamleden om vooruit te denken, om realistisch te zijn en om in opties te denken. Sommige teamleden zullen zich hiertegen verzet-ten: ‘Doemdenken; daar zien we het nut niet van in. Laten we eerst maar eens lekker aan de slag gaan, dan zien die gebruikers heus wel dat ons project voor hen heel waardevolle resultaten zal brengen.’ Als slechts een minderheid van het team daar zo over denkt, kan de pro-jectleider een zinvolle discussie tussen de ‘positivo’s’ en de ‘realo’s’
aanzwengelen. De uitkomst daarvan is interessant, maar nog waarde-voller is het proces zelf. Een terugblik op dat proces kan het team het inzicht geven dat het beide nodig heeft: optimisme en realisme. Het woord ‘project’ is afgeleid van een Latijns woord dat ‘vooruitwerpen’
betekent. Een essentie van projectmanagement is dus: regelmatig vooruitkijken en je voorstellen wat je tegen kunt komen. Als het team leert om met enig plezier vooruit te kijken, dan zal het beter in staat zijn om tegenslagen te hanteren.
Deze werkwijze is bedoeld om naïviteit weg te nemen. Mensen zul-len minder snel teleurgesteld zijn. Maar het is geen methode die
87 de inspiratie zal opvoeren. Daar hebben we andere middelen voor nodig. Uit welke bronnen kun je inspiratie halen? Dat zal van per-soon tot perper-soon verschillen, en dus moet je verschillende bronnen aanboren. We noemen de volgende.
• Zichtbare voortgang. De resultaatgerichte mensen onder ons vinden dat vaak het meest stimulerend. ‘Het ging allemaal niet vanzelf. We hebben er hard voor moeten werken. Maar het resultaat is ernaar.’
• Verrassende ontwikkelingen of gebeurtenissen. De belevingsge-richte mensen onder ons kicken daarop. ‘Toen ik het projectplan zag dacht ik: oh wat een hoop papierwerk; gaan we ook nog iets beleven hier? Maar dat viel heel erg mee. Ik heb allemaal dingen meegemaakt die ik anders nooit had beleefd.’
• Voorspelbaarheid. Sommigen hebben juist een hekel aan verras-singen. Zij blijven geïnspireerd en betrokken als de dingen gaan zoals we ze hebben voorzien en afgesproken.
• Successen. Erkenning zouden we het ook kunnen noemen. Het is voor veel mensen absoluut nodig dat zij erkenning krijgen voor wat zij hebben gedaan en gedurfd.
• Plezier. Vooral in de manier waarop er wordt samengewerkt.
Ontspanning na inspanning. Humor; jezelf en elkaar kunnen relativeren.
• Schoonheid. Perfectie. ‘Het was misschien niet nodig om het zo precies of voorbeeldig uit te werken, maar nu we het toch zo hebben gerealiseerd, ben ik enorm trots. Dit is ongeëvenaard.’
• Ontdekken. Leren. Creëren. Voor de vernieuwers onder ons is dat waar het om gaat als wij hen betrokken willen houden. Er zijn er heel wat die aan het begin van het project overlopen van de ideeën en dan geleidelijk afhaken. In een project valt er tot einde wat te leren.
Zeven bronnen van inspiratie, en er zijn er vast nog meer. De uit-daging is om meerdere bronnen te gebruiken, ook al lijkt dat op sommige punten nogal tegenstrijdig, want hoe kun je nu verrassing en voorspelbaarheid combineren?
Toch kan het. Om met het laatste te beginnen: een project
bestaat niet alleen uit nieuwe dingen. Het is niet de bedoeling dat alles opnieuw wordt uitgevonden. Er wordt ook gebruikgemaakt van bewezen oplossingen. Zorg er dus voor dat bepaalde onderdelen van je project vooral uitblinken door degelijkheid en voorspelbaarheid.
Dat zijn die onderdelen met veel kosten en weinig opbrengsten van nieuwigheden. En zorg dat degenen die hun kracht uit voorspel-baarheid halen, juist op die onderdelen een leidende rol vervullen.
Meer in het algemeen willen we de volgende suggesties doen om bronnen van inspiratie aan te boren.
• Zoek een succesvol en enigszins vergelijkbaar project dat elders eerder is uitgevoerd. Ga op excursie en laat je inspireren door de persoonlijke belevenissen van degenen die dat project hebben gedaan.
• Haal de echte uitdagingen – de moeilijkste opgaven – in je pro-ject naar voren. Begin niet alleen met het makkelijke werk, waar iedereen vertrouwd mee is.
• Maak de voortgang van je project zichtbaar. Hoofdstuk 9 laat je zien hoe je dat kunt doen.
• Vier je successen, ook de kleine. En betrek de stakeholders erbij.
• Ook de lessons learned kun je zien als successen. ‘We deden het eerst verkeerd, maar nu hebben we in de gaten hoe het werkt.’
• Breng variatie aan in de manier waarop er binnen je project wordt samengewerkt. Soms maken wij gebruik van complemen-taire opdrachten. In dat geval krijgen twee of meer subteams de opdracht om elk iets uit te werken waarbij de uitkomst van het een een aanvulling vormt op (complementair is aan) het ander.
Soms maken we gebruik van concurrerende opdrachten: twee of meer subteams krijgen dezelfde opdracht; zij concurreren dan om het vinden van de beste oplossing.
• Houd in de gaten wie vooral met wie communiceert. In elke organisatie, ook een projectorganisatie, is er sprake van een scheve verdeling in de onderlinge communicatie. Kleine ‘pluk-jes’ mensen spreken heel veel met elkaar en niet met andere
‘plukjes’. Als dat gebeurt, zorg dan regelmatig voor confrontatie en uitwisseling tussen de ‘plukjes’.
89
• Zoek actief naar feedback van mensen uit de omgeving van je project. Vraag hun naar hun beeld en beleving van het project, van de aanpak, van de samenwerking en van de tussenresulta-ten. Breng deze feedback in het projectteam in en stel de vraag wat ervan geleerd kan worden.
• Spreek de fantasie aan van je teamleden. Probeer met hen van tijd tot tijd het ‘ondenkbare te denken’ en laat alle bezwaren en beperkingen varen.
Met dit laatste advies komen we bij het onderwerp ‘creativiteit en vindingrijkheid’. In hoofdstuk 8 gaan we daar dieper op in.
@7IE
Robert de Roos, projectmanager, Rijkswaterstaat