Weten wat strategisch projectmanagement is, betekent nog niet dat je dat kunt inzetten. In de vorige paragraaf is het vinden van ‘de juiste’
strategie modelmatig benaderd – als een kookboek dat je vertelt welke stappen je moet zetten om tot het beste resultaat te komen. Om stra-tegie in je project een meer prominente plek te geven, kun je ook een andere weg volgen, namelijk door zelf een meer strategische wijze van werken te hanteren, zonder je al te direct te richten op de vraag
‘wat zou mijn strategie inhoudelijk kunnen zijn?’
Figuur 6.3 Strategie: waar wil je beginnen?
Maar wat is een strategische wijze van werken? Welke denklijnen moet je volgen als je meer bezig wilt zijn op het vlak van strategie?
En welk gedrag hoort daarbij?
Jaap presenteert zijn projectplan aan zijn directe opdrachtgever, de Raad van Bestuur van de joint venture. Ook daar roept zijn strategie ‘binnen-halen’ veel discussie op. Het risico van potentiële scopewijzigingen, waar de joint venture de rekening van moet betalen, wordt groot geacht. Doe het nou maar gewoon zoals we het altijd doen, is de algemene lijn. Doe je werk goed, zoals binnen de scope afgesproken, en zodra er iets opkomt wat niet in onze huidige opdracht zit, behandel je dat als meerwerk.
Denken Strategie
Handelen Actie
121 Tip 1: Weet dat er verschillende wegen naar hetzelfde doel zijn Zorg dat je deze wegen ten minste in beeld hebt. De Raad van Bestuur stelt een weg voor die, net zoals het pad dat Jaap wil volgen, kan leiden tot succes van het project. Je kiest voor de weg waarvan je verwacht dat die leidt tot het grootste succes op een zo eenvoudig mogelijke wijze. Als je maar zorgt dat je alle opties in beeld hebt en een te verdedigen keuze maakt.
Jaap probeert de Raad van Bestuur uit te leggen waarom hij voor ‘bin-nenhalen’ heeft gekozen. Als wij er niets aan doen om de partijen om ons heen te verenigen, zal dat niet betekenen dat dit niet gaat gebeuren.
Alleen hebben we er dan geen vat op. Dan zouden we zomaar in een posi-tie terecht kunnen komen waarin beide gemeenten, de vertegenwoordigers van de weggebruikers en de provincie als één blok tegenover ons staan.
Die hebben ook hun connecties binnen Rijkswaterstaat en dan komen wij geïsoleerd te staan. Geen ondenkbaar scenario, zo wordt geconcludeerd.
Tip 2: Laat ‘tegenpartijen’ niet samensmelten tot een samen-hangend geheel
De kern van deze gedachte is dat het voor het samenspel – en het zo maximaal mogelijk dienen van de belangen van alle par-tijen – beter is als er geen grote machtsblokken ontstaan. Dat lijkt voor het proces gemakkelijker te zijn, want je hebt immers een kleiner aantal gesprekspartners. Zoals ook voor de leden van het machtsblok geldt ‘samen staan we sterk’. Het ontstaan van grote machtsblokken leidt echter veelal tot (a) aandacht voor de grootste belangen, (b) investering in voorbereiding op strijd, en (c) negatieve en defensieve verhoudingen. De uitkomst van het ontstaan van gro-tere machtsblokken leidt eerder tot een lose-lose ontwikkeling dan tot win-win oplossingen. Bedenk maar waar de Koude Oorlog ons heeft gebracht.
In de stakeholdersanalyse passeren uiteraard de verschillende weggebrui-kers even de revue. Al snel wordt geconcludeerd dat de doorstroming voor het project key is voor succes. Over de bijzondere weggebruikers zoals ambulances, politie en brandweer wordt nauwelijks gesproken. Pas in
een laat stadium blijkt dat zij wel degelijk een belangrijke stem hebben in de diverse vergunningenprocedures en specifieke eisen stellen aan hun toegang tot de randweg.
Tip 3: Denk nooit dat je opponenten of opgaven zwak of mak-kelijk zijn
Je hoeft uiteraard niet op alles beducht te zijn en op elke slak zout te leggen. Immers, veel van wat er in je project gebeurt, is meer operationeel dan strategisch. Maar als vraagstukken of aandachts-punten de kernopgaven van het project raken, is een kritische houding gewenst. Mensen hebben de neiging zaken snel klein te maken: ‘Ach, dat zal wel goed komen.’ Deze houding past niet bij strategisch projectmanagement.
In vervolg op de stakeholdersanalyse gaan Jaap en zijn team op pad om met de diverse stakeholders in gesprek te komen. Deze gesprekken gaan vooral over de vraag wanneer het project in de ogen van de betreffende stakeholder een succes is. Aanvankelijk lopen die gesprekken prima. Het projectteam wordt vriendelijk ontvangen, er wordt ruim de tijd genomen en de gesprek-ken verlopen in een constructieve sfeer. De inventarisatie van alle gesprekgesprek-ken levert een lange lijst van wensen van de diverse stakeholders op, zonder dat duidelijk is wat zij bereid zijn zelf aan het realiseren van die wensen bij te dragen. Daarover gaat het projectteam wederom in gesprek en niet geheel onverwacht loopt een deel van die gesprekken behoorlijk wat stroever.
Tip 4: Stel de loyaliteit van je medestanders met regelmaat op de proef
Op de proef stellen doe je door medestanders om een actieve bij-drage te vragen en te kijken of ze daadwerkelijk bereid zijn die te leveren. De eenvoudigste manier om je ergens aan te verbinden is om met de mond te belijden dat je het belangrijk vindt. Het is gemakkelijk ‘ja’ te zeggen en het is veelal moeilijker ook ‘ja’ te doen.
Iedereen zegt dat het milieu belangrijk is, maar als we er meer voor moeten gaan betalen zijn we een stuk terughoudender. Het is van belang om in een zo vroeg mogelijk stadium de kracht van de ver-binding van je medestanders te toetsen en te beproeven en dat bij
123 herhaling te blijven doen. Want de verbinding die mensen hebben en voelen, is geen statisch gegeven.
Karin is ambtenaar bij het ingenieursbureau van de gemeente Eindhoven.
Zij heeft onder meer het knooppunt Leenderheide in haar portefeuille. Ze heeft zojuist een eerste gesprek gehad met Jaap, de projectleider van de aannemer. Dat heeft ze als een wat verrassend gesprek ervaren, want haar is gevraagd wanneer zij dit project als een succes beschouwt. Alles wat ze zei, werd serieus genomen, zonder dat daar defensief op werd gereageerd dat de dollartekens in de ogen van de aannemer stonden. Ze koppelt het gesprek terug naar de verantwoordelijke wethouder. Ergens moet een addertje onder het gras zitten, zo concluderen zij. Want het is een aannemer toch altijd om het geld te doen…
Tip 5: Stel je eigen aannames bij voortduring aan de kaak Denken in algemeenheden, zoals in dit geval dat het een aannemer altijd is te doen om het geld en zonder meer aannemen dat dit realiteit is, is een veelvoorkomende valkuil in strategisch projectmanagement.
Het kan best kloppen, maar dat hoeft lang niet altijd het geval te zijn.
Andere, wellicht wat minder voor de hand liggende belangen kunnen een verklarende factor zijn voor het gedrag van partijen. Wees je dus bewust van je eigen aannames en durf ze ook weer los te laten.
Het project Leenderheide heeft veel stakeholders en er moet veel gebeuren in zeer korte tijd. Jaap en zijn team krijgen gaande het project steeds meer de neiging zich vooral te concentreren op het in goede banen leiden van alles wat er in de uitvoering gebeurt. De uitvoering holt bijna over het designproces heen en daarmee gaan grote risico’s gepaard. Jantien en Henry trekken na twee maanden tijdens een projectteamvergadering aan de bel. ‘Onze lijfspreuk was toch: samen gaan we het waarmaken! Het lijkt nu wel alsof we alleen nog maar oog hebben voor de uitvoering en nauwelijks meer contacten houden met onze stakeholders. Het is niet gek dat zij onrustig zijn na al die mooie gesprekken bij de start.’
Tip 6: Besteed elke dag tijd aan de belangrijkste strategische uitdagingen
De opgaven en uitdagingen die in de kern van het project staan en daarmee in belangrijke mate succesbepalend zijn, kunnen niet worden afgedaan met eenmalige acties. Zij vragen continu aandacht van de projectleider en zijn team. Elke projectteamvergadering, elke bespreking en elke voortgangsrapportage moeten mede in het licht staan van de ontwikkelingen omtrent de kernopgaven. Hoe het er met deze opgaven voor staat, moet onderdeel zijn van het dashboard waar de status van het project op wordt bekeken.
Hoe al dit werk te combineren, is voor het team een lastig vraagstuk. De uitvoering en het designproces vragen veel aandacht, maar ook de stake-holders moeten uiteraard voldoende aandacht krijgen. Zij moeten weten dat de verwachtingen die ze van het project hebben, waargemaakt gaan worden. Jaap besluit het roer geheel om te gooien. De stakeholders worden over de diverse leden van het projectteam verdeeld en er wordt afgesproken dat ieder elke week contact heeft met zijn stakeholders. De uitkomsten daarvan worden niet gemaild, maar op een vaste meeting op vrijdagmid-dag besproken. Vaste prik, maar wel onder het genot van een borreltje.
Tip 7: Beloon creativiteit en innoverend vermogen
Op strategisch vlak ben je vooral bezig met uitdagingen en opgaven die nieuwe manieren van denken en aanpakken vragen. Creativiteit en innoverend vermogen zijn dan ook kernvaardigheden van een succesvol en strategisch opererend projectteam. Dat hoeft niet alleen maar in heel grote zaken te zitten, maar ook in de meer voor de hand liggende en praktische zaken, zoals bij het vraagstuk van het team van Jaap. Meer over het wat en hoe hiervan staat in hoofd-stuk 8 over flexibiliteit en creativiteit.
Voor een aantal teamleden is contact met de stakeholders over het suc-ces van het project iets nieuws. Jaap was daarin vooral de spelbepaler en veel ging via hem. Nu moeten ook zijn collega’s deze bal oppakken. Dat is niet alleen iets nieuws, maar ook wel een beetje spannend. Wat zeg je dan, hoe start je een gesprek, wat doe je met eventuele klachten en
opmer-125 kingen, wat mag je wel of niet zeggen, hoe rond je een gesprek af en wat zijn de afspraken die je moet/kunt maken?
Tip 8: Oefenen voordat je er echt aan begint
In het praktische voorbeeld van Jaap en zijn team ligt het voor de hand om eerst wat droog te oefenen, door bijvoorbeeld onderling eens wat gesprekjes te voeren als ware het gesprekken met stake-holders. Nieuwe manieren om iets aan te pakken moeten uitgepro-beerd worden voordat ze daadwerkelijk worden toegepast. Denk bijvoorbeeld terug aan de vraag van Marianne over hoe het project NOH op te delen. Kiest zij voor een opdeling naar deelresultaten, doelgroepen, kennisspecialismen of een mix hiervan? Daarover kan zij lang nadenken en praten, maar ze kan ook een dag besteden aan kijken wat er gebeurt wanneer je voor het een of voor het ander kiest. De tijd om in dit strategische vraagstuk te steken mag het bezwaar niet zijn en in de vorm van een eenvoudige simulatie kun je al snel de consequenties van de verschillende keuzes ervaren.