Het fijne van tijd is dat iedereen een horloge heeft en dezelfde maat van tijd gebruikt. We weten dus allemaal waar we het over hebben als het om tijd gaat. Met geld is dat wat ingewikkelder.
Bijvoorbeeld: er wordt vaak gesproken over de kosten van een project ter-wijl men eigenlijk iets anders bedoelt, namelijk de uitgaven. Thuis werken we meestal op ‘kasbasis’, zoals dat heet. Dat betekent: we kijken naar onze inkomsten en uitgaven. In het bedrijfsjargon spreekt men over de cashflow. Organisaties werken echter niet alleen op kasbasis, maar ook op transactiebasis. Dat betekent: we kijken naar onze kosten en opbrengsten.
Wat is het verschil? Neem bijvoorbeeld je auto. Daar geef je regelmatig geld aan uit. Misschien krijg je ook weleens inkomsten. Maar het totaal van je uitgaven per jaar is niet gelijk aan het totaal van de kosten van je auto per jaar. Je moet immers ook afschrijven op je auto. Daar merk je lange tijd niets van want je geeft dat geld niet feitelijk uit. Je reserveert het, zodat je met die reserve en de inruil van je oude auto weer een nieuwe kunt kopen. Organisaties hebben er een handje van om dit nog wat ingewikkelder te maken. Je doet een project en voor dat project maak je kosten en doe je uitgaven. Echter, de organisatie verhoogt die kosten met zogenaamde overhead. Die betreffen bijvoorbeeld de kantoorkosten van de mensen die in je project werken.
Helaas moeten we het nog iets ingewikkelder maken om bij de rea-liteit te blijven. Er zijn niet alleen inkomsten versus uitgaven en kosten versus opbrengsten, maar ook verplichtingen versus rechten. Stel dat je voor je project een contract sluit met een leverancier. Op dat moment hebben jullie beiden een recht verworven en zijn jullie een verplichting aangegaan. De accountant of boekhouder wil dat graag weten, want dan kan hij dat opnemen in zijn administratie. Hij wil dat om verrassingen te voorkomen. Uitgaven en inkomsten vormen een dagelijkse stroom, net als de tijd die verstrijkt op je horloge. Zij zijn het meest zichtbaar.
Rechten en verplichtingen ontstaan met grote tussenpozen en zijn veel minder zichtbaar. Houd je de rechten en verplichtingen niet bij, dan kun je voor de verrassing komen te staan dat het project achteraf toch duurder
177 was dan je bij oplevering dacht. Er komt opeens iemand met een recht op betaling aansjouwen. Denk maar aan de loodgieter die pas na een half jaar een rekening stuurt voor iets wat jij al lang bent vergeten.
Het komt nogal eens voor dat de geldregistratie van de project-manager niet overeenstemt met die van de afdeling financiële administratie. Onze zesde tip is: bespreek vooraf met iemand van de administratie wat bijgehouden zal worden van jouw project – uitga-ven, kosten, verplichtingen – en hoe ervoor gezorgd kan worden dat jullie beiden over dezelfde informatie kunnen beschikken.
Nadat je hebt gesproken met de administratie, is het zaak om het budget van je project op te zetten. Onze zevende tip is om dit als volgt te doen. Maak een schatting van de benodigde inzet van mensen (in uren of dagen) op basis van de Work BreakDown die je eerder al had opgesteld. Ook hier geldt dat je dat het best met hen samen kunt doen. Vermenigvuldig deze schattingen met het normtarief per uur of dag; de administratie zou je moeten kunnen vertellen wat die bedragen zijn. Moet je in het kader van je project ook omvangrijke bestellingen doen, dan worden de schattingen daarvan toegevoegd aan de kosten per mijlpaal per deelproject. Heb je bijvoorbeeld tien mijlpalen en vier deelprojecten, dan bestaat je budget uit veertig kostenramingen. Deze kun je naar believen optellen om totaalschat-tingen per mijlpaal of totaalschattotaalschat-tingen per deelproject te krijgen.
Dit alles komt in plaats van de gebruikelijke schattingen per kostensoort. Kostensoorten zijn bijvoorbeeld: arbeidskosten, kan-toorkosten, reiskosten en verzekeringskosten. De financiële admi-nistratie gebruikt een standaardindeling in kostensoorten (en kos-tenplaatsen en kostendragers). Zij zal een sterke voorkeur hebben voor ramingen op basis van kostensoorten. Als jouw project voor meer dan tachtig procent bestaat uit routinewerkzaamheden waar-bij dure hulpmiddelen en goederen worden gebruikt is het beter om de werkwijze van de financiële administratie te volgen. Wij gaan er echter van uit dat jouw project:
• weinig routinewerkzaamheden omvat;
• geen omvangrijke bestellingen van goederen meebrengt;
• vooral inzet van mensen vraagt.
In dat geval is het eenvoudiger en efficiënter om de kostenbeheer-sing in je project te richten op het beheersen van de inzet van men-sen en daar die paar bestellingen die nodig zijn voor het project aan toe te voegen.
De kosten van je project zullen gaandeweg anders uitvallen dan geraamd. Omdat je nu beschikt over een behoorlijk groot aantal deelramingen, kun je tamelijk nauwkeurig bijhouden welke ver-schillen zich voordoen en waar die betrekking op hebben. Dat stelt je in staat om tijdig met je opdrachtgever te overleggen over het eventueel bijsturen van je project.
Tip acht: als je wilt bepalen hoe je project er qua kosten voor staat, dan kun je gebruikmaken van een techniek die in eerste instantie ingewikkeld lijkt, maar die eenvoudig is als je er regelma-tig gebruik van maakt. Om deze techniek te illustreren maken we gebruik van een fictief voorbeeld (zie tabel 9.1).
Project Per mijlpaal Totaal
NOH 1 2 3 4 5 rest tot nu tot
eind Geschatte
kosten
10 15 15 40 40 340 120 460
Werkelijke kosten
12 16 18 36 30 112
% klaar 100% 80% 90% 100% 40%
Tabel 9.1 Kostenrapportage van het project Invoering Kwaliteitsbeheersing
Voor het project NOH is in de tabel per mijlpaal aangegeven wat tot nu toe de geschatte kosten en de werkelijke kosten zijn en in welke mate de mijlpaal is bereikt. Het lijkt wellicht vreemd dat mijlpaal 2 die achter ons ligt – we zitten op het moment van rapportage immers tussen mijlpaal 5 en 6 – slechts voor tachtig procent is bereikt. Het komt echter vaak voor in projecten dat mijlpalen niet compleet worden bereikt op het moment dat zij in de tijd worden
179 gepasseerd. Er zijn dan zaken die vertraging hebben ondervonden of die opnieuw moeten worden gedaan. Meestal leg je niet het totale project stil omdat een onderdeel van een mijlpaal nog ontbreekt.
Het project gaat, met toestemming van de opdrachtgever, gewoon verder, maar je moet er in je rapportage natuurlijk wel rekening mee houden dat er nog achterstallig werk is.
Met deze cijfers kun je uitrekenen wat de zogenaamde cost per-formance index (CPI) is. De CPI wordt als volgt berekend.
CPI = geschatte kosten van het werk dat daadwerkelijk is verricht gedeeld door werkelijke kosten van het werk dat daadwerkelijk is verricht
CPI = (10) + (15 x 0,8) + (15 x 0,9) + 40 + (40 x 0,4) / 112 CPI = 10 + 12 + 13,5 + 40 + 16 / 112
CPI = 0,82
Deze CPI is zorgelijk: we geven meer geld uit dan geraamd in rela-tie tot wat we hebben bereikt. Als je alleen naar het verschil tussen de totale verwachte kosten en de totale werkelijke kosten tot nu zou kijken, zou je een omgekeerde conclusie kunnen trekken: we heb-ben tot nu toe minder geld uitgegeven dan geraamd.
Deze CPI kun je ook berekenen per mijlpaal en per deelproject.
De voordelen van deze methode zijn:
• De CPI is vergelijkbaar voor alle (deel)projecten, ongeacht hun aard of omvang.
• De CPI is makkelijk te beoordelen. Als hij ‘1’ is, dan doet je pro-ject het perfect qua kostenbeheersing. Ligt hij onder de ‘1’, dan geef je meer geld uit dan geraamd. Ligt hij boven de ‘1’, dan geef je minder geld uit dan geraamd.
• Je kunt de plaats en het moment van kostenoverschrijding of -onderschrijding eenvoudig bepalen door te kijken naar de CPI per deelproject, per mijlpaal.
• Je kunt de ontwikkeling van de mate van beheersing van je project in beeld brengen door een histogram te maken van het verloop van de CPI in de tijd.
Opdrachtgevers zullen het, na enige gewenning, waarderen als je zo over de kostenbeheersing van je project rapporteert. Zij kunnen in
één oogopslag zien hoe het er voor staat en daarmee een realistisch beeld krijgen in plaats van een vertekend beeld als je alleen de totale geraamde en werkelijke kosten rapporteert.