Mensen in organisaties, projecten en sportteams worden in hun poging tot resultaat te komen allemaal aangestuurd door vier mechanismen. Grofweg worden ze gestuurd door (1) algemene onpersoonlijke regels, zoals een reglement, (2) de druk van de groep en (3) de eigen ambities, normen en waarden. Het vierde stuurme-chanisme is (4) persoonlijk leiderschap en heeft onder meer betrek-king op de taakverdeling, de verbinding tussen mensen, de ontwik-keling van individuen en de groep en de visie op de toekomst. Deze stuurmechanismen hangen met elkaar samen, corrigeren elkaar en zorgen in de juiste mix voor een evenwichtige sturing van mensen
in organisaties en projecten. Zo kan leiderschap corrigerend werken op het gebrek aan regels of te weinig groepsdruk bij de start van een project. De stuurmechanismen vullen elkaar soms aan en soms verzwakken ze elkaar, bijvoorbeeld wanneer een coach instructies geeft die in strijd zijn met de norm van de groep.
Het is de kunst van de projectleider om te ontdekken in welke mate sturing in zijn project van hemzelf afkomstig moet zijn, en bovendien in welke mate hij in staat is zijn aandacht en sturing adequaat te verdelen tussen:
• De taak die moet worden volbracht: Hoe gaat het met de uitvoe-rende taak of opdracht waarvoor ik mij met mijn team gesteld zie? Bereiken we de door de organisatie verlangde resultaten?
Dan houdt de projectleider zich bezig met de eisen en mogelijk-heden die organisatie en omgeving stellen of bieden.
• Het team en zijn leden. Hoe gaat het met mijn team? Komen de individuele taken en rollen tegemoet aan de verwachtingen van de teamleden? Zijn zij tevreden met hoe hun persoonlijke en gezamenlijke belangen worden behartigd? Kunnen ze met elkaar door één deur? Hier houdt de projectleider zich bezig met het begeleiden en coachen van zijn teammaten en het team als geheel.
• De toekomst van het project, het team en zijn mensen. Welke toekomst gaan we tegemoet? Welke positie krijgt het team in de organisatie en omgeving? Wat is mijn plan voor mijzelf, ons team en de teamleden? Hier houdt de projectleider zich bezig met voorspellen, doelen stellen en opleiden, maar ook met inspi-reren en regisseren.
De combinatie van deze drie aandachtvragende stuuraspecten levert spanning op. Het stelt de projectleider steeds voor de vraag: hoeveel tijd besteed ik aan welk aspect? Hoe meer tijd hij bezig is met kor-tetermijnresultaten, hoe minder aandacht hij kan geven aan de ont-wikkeling van een langetermijnvisie. Om de spanning duidelijk te maken die komt kijken bij de keuze hoeveel aandacht te geven aan het ene aspect of het andere, staan we er wat uitgebreider bij stil.
193 FOCUS OP TAAK OF TEAM?
Van oudsher wordt in onderzoek naar leiderschap globaal gespro-ken van twee typen leiderschap: taakgericht en mensgericht leider-schap. Met de taakgerichte kant richt de projectleider zich op het tot stand brengen van het resultaat en de beheersing van de weg daar naartoe. Analyse van het werk, planning en controle staan centraal. Met de mensgerichte kant richt de projectleider zich op de mensen en de onderlinge samenwerking in het team en op zijn eigen ervaringen, gevoelens en houding. Wij volgen hier Bowers en Seashore (1966), die met het mensgerichte leiderschap niet alleen de ondersteuning en begeleiding van individuele teamleden bedoelen, maar ook de ondersteuning en begeleiding van de groep als geheel. Randvoorwaarden scheppen, inspireren, ruimte en vei-ligheid creëren, stimuleren van samenwerking en het betrekken bij besluitvorming staan centraal.
Het moge duidelijk zijn dat sturing op zowel taak als teamleden van belang is bij het leidinggeven aan een project. De crux is een juiste mix op het juiste moment in te zetten. Om te bepalen welke mix in welke situatie wenselijk is, heeft Fiedler (1967) met behulp van drie situatiekarakteristieken een handreiking gedaan die kan helpen bij de keuze voor een juiste mix van taak- of mensgericht leiderschap. Hij karakteriseert een situatie door:
• de mate waarin de projectleider door zijn teamleden wordt geac-cepteerd en gerespecteerd;
• de mate waarin de officiële positie van de projectleider hem macht en invloed in het team verschaft;
• de mate waarin de projecttaak gericht is op een duidelijk waar-neembaar doel en de wegen waarlangs dit doel bereikt kan worden.
Wanneer de projectsituatie op alle drie de karakteristieken hoog of laag scoort, zal de projectleider zich meer op de taken moeten concentreren. Bij de lage score heeft de projectleider het ‘moeilijk’
en zal hij eerst respect moeten afdwingen door resultaat te behalen en de taak en aanpak van het team moeten verhelderen. Bij de hoge score heeft hij het relatief ‘makkelijk’ en kan hij volstaan met
taak-gerichte leiding, omdat de groepsleden bereid en in staat zijn om de gestructureerde duidelijke opdrachten te accepteren en ze het doel van de opdracht begrijpen. Indien de projectsituatie zodanig is dat de projectleider het ‘moeilijk’ noch ‘makkelijk’ heeft, zullen de groepsleden het op prijs stellen enige vrijheid te hebben in het vast-stellen van hun taken en wordt veeleer van de leider hulp verwacht bij de persoonlijke werkwijze van ieder groepslid.
FOCUS OP HUIDIGE TAAK OF TOEKOMST?
Met de focus op de toekomst kijkt de projectleider verder dan de taak of het conflict van vandaag. Hij neemt tijd om te werken aan zijn toekomstige plannen en oogmerken voor zichzelf, zijn team en de teamleden. Met zijn toekomstbril op is hij bezig met het krijgen van een beeld van de resultaten op lange termijn. En hij vraagt zich af wat dat eist van de inzet van mensen en middelen en strategie op dit moment. Met de taakbril op is hij vooral gericht op het uitvoeren van de huidige uitvoerende taken. Hoe kunnen de huidige taken met enige zekerheid en efficiency tot de verwachte resultaten lei-den? De projectleider staat voor een keuze hoe het project te sturen wanneer de eisen en mogelijkheden voor de huidige taak conflicte-ren met de eisen en mogelijkheden om toekomstige doelstellingen te behalen.
Maurits heeft in zijn project gekozen voor een sterke opdeling van het werk in de vier subteams. Hij heeft hiervoor gekozen vanwege efficiency.
Zo kan het Bouwteam het bouwen van stukjes software veel sneller afwerken omdat het zich daarin gespecialiseerd heeft. Ook de mensen van Intake hebben een sterke routine opgebouwd. Maar deze opdeling maakt het werk erg eentonig. En waar het ernstig aan schort is de onderlinge afstemming, met name tussen het Bouwteam en het Testteam. Kennelijk worden de eisen van het Testteam niet helder met het Bouwteam gecom-municeerd. Maurits gaat op onderzoek uit en ontdekt dat de communi-catie puur digitaal is en geminimaliseerd tot enkele woorden. Hier moet hij aandacht aan gaan besteden, maar de deadline van een migratiepak-ket nadert en de klant wil een eindrapportage, dus eerst dat maar even oppakken.
195 Een veelvoorkomend fenomeen in projecten is dat het huidige uitvoerende werk zo veel issues en escalaties voortbrengt, dat de projectleider geneigd is om zich te concentreren op de lijst met issues en lijstjes gaat afvinken. De tijd nemen om vooruit te kijken, toekomstige ontwikkelingen te voorspellen en plannen te maken hoe daarmee om te gaan schiet er dan vaak onbewust bij in. Juist dit onbewust niet gericht zijn op de toekomst kan leiden tot onge-wenste effecten op de lange termijn. Wellicht gaat er een alarmbel rinkelen die aangeeft dat er te weinig aandacht is voor de toekomst, wanneer de projectleider merkt dat hij alleen nog bezig is met het hier en nu van de huidige taken en team troubles.
FOCUS OP HUIDIG TEAM OF TOEKOMST?
Hoewel het ontwikkelen van een hecht team niet alleen afhangt van de projectleider (zie ook hoofdstuk 7), speelt hij daarin wel een belangrijke rol. Die kan hij invullen door onder andere:
• te fungeren als voorbeeld voor de rest van zijn team in het nale-ven van gezamenlijke normen en waarden;
• stabiliteit na te streven in het team om de tijd te hebben onder-ling een basis van vertrouwen, respect en gezamenlijke doelge-richtheid op te bouwen;
• te stimuleren dat op essentiële punten spelregels met elkaar worden afgesproken;
• teamleden te betrekken in besluitvormingsprocessen;
• te zorgen dat teamleden regelmatig en voldoende bijeenkomen om gedeelde doelen en werkwijzen op te stellen en te reflecteren op gezamenlijke ervaringen en daarvan te leren;
• de onderlinge uitwisseling tussen de teamleden te faciliteren:
niet door mee te gaan in inhoudelijke issues, maar door het pro-ces van uitwisseling en het resultaat ervan te helpen beschrijven en verbeteren;
• feedback op het team te vergaren bij diverse belangrijke stake-holders en met het team hiermee aan de slag te gaan.
Maurits is inmiddels op onderzoek uit geweest – hoe kan het zo fout lopen tussen het Bouwteam en het Testteam? Negentig procent van wat
het Bouwteam maakt, wordt door het Testteam afgekeurd. Hij heeft ont-dekt dat beide teams inmiddels heel hecht zijn, maar ook heel gesloten.
Teamleden voelen elkaar aan en hebben ervaring met elkaar opgebouwd.
Wanneer ze praten over de andere teams in het project, praten ze sterk in ‘wij’ en ‘zij’. En het Bouwteam verwijt het Testteam dat het niet dui-delijk is in wat afgekeurd wordt en vooral waarom. Het Testteam verwijt het Bouwteam dat het niet de moeite neemt om de richtlijnen te volgen.
Beide teams in het defensief dus. Maurits bespreekt met de leiders van de subteams hoe ze dit kunnen ombuigen. Ze realiseren zich dat ook zijzelf sterk op hun eigen subteam gericht zijn en weinig aandacht hebben besteed aan het grotere geheel. Ze besluiten om alle teamleden bijeen te brengen en hen te laten ontdekken waar bruggen geslagen moeten worden en hoe ze dat willen oppakken.
De leiders van het Bouwteam en het Testteam zijn zich blijven focussen op hun interne clubje. Verder kijkend naar de toekomst hebben ze echter besloten om te investeren in de relatie van hun mensen met het grotere geheel. Dan krijgen de teamleden het hele migratieproces en de conse-quenties van bepaalde keuzes in beeld, wat ervoor zorgt dat eenieder ver-der kan kijken dan zijn eigen werkveld. Daardoor zou ook de flexibiliteit kunnen toenemen, omdat er af en toe met mensen van het ene naar het andere team kan worden geschoven.
De bijeenkomst heeft in het hele team voor nieuwe energie gezorgd. Elk team heeft concreet aangegeven waar het in de komende tijd verbetering wil aanbrengen en hoe. Het onderlinge vertrouwen is sterk gegroeid.
Tenslotte moeten ze elkaar straks bij de daadwerkelijke migratie snel kunnen vinden wanneer er problemen optreden.
Maurits realiseert zich dat hij ook iets moet veranderen in de leiding van het Migratieproject als geheel. Hij besluit om met de leiders ook een team te vormen, gericht op de sturing van het geheel. Gezamenlijk zullen zij staan voor het bewaken van de bruggen tussen de subteams en het slaan van de bruggen naar de omliggende projectbelanghebbenden. Door deze gezamenlijkheid uit te dragen in hun teams verwacht hij dat de muren tussen de teams nog verder geslecht worden.
197 SAMENGEVAT
De kunst die een projectleider dient te ontwikkelen is het vermogen om steeds een juiste verhouding te vinden tussen (A) aandacht voor de eisen en mogelijkheden die de organisatie en omgeving stellen aan de te volbrengen opdracht, (B) aandacht voor de mensen die in de taakuitvoering met elkaar moeten samenwerken en (C) aandacht voor het opbouwen van een inspirerend toekomstbeeld. De benade-ring die het meest vertrouwd voor de projectleider is, zal zeker in stressvolle situaties, wanneer hij handelt op de automatische piloot, de overhand hebben. Door bewust te experimenteren en de effecten van eigen gedrag te observeren kan een projectleider geleidelijk werken aan het flexibeler inzetten van een gewenste mix van taak-, mens- en toekomstgericht leiderschap.