Tot slot van dit hoofdstuk willen we nog even stilstaan bij de ont-wikkeling en het carrièrepad van projectleiders. Als je nog even terugbladert naar tabel 1.1 (op pagina 15) en je leest de laatste regel, dan zul je je waarschijnlijk al hebben afgevraagd hoe dat eigenlijk zit voor projectleiders. Met de formulering wordt gesuggereerd dat voor projectleiders lang niet altijd een standaard, helder en eendui-dig ontwikkelingsprogramma klaarligt, en dat de helderheid van de carrièrelijn ook niet in alle organisaties gelijk is! Natuurlijk is het zo dat je zelf altijd als eerste verantwoordelijk bent voor je eigen ontwikkel- en carrièrepad, maar in de ene organisatie zul je daar zelf meer alert op moeten zijn dan in de andere. In sommige orga-nisaties wordt het leiden van projecten nog vaak gezien als iets wat iemand er even bij doet. In dit soort organisaties beland je vaak per toeval in de rol van projectleider, vaak omdat je inhoudelijk goed op de hoogte bent van wat het project moet opleveren. Van het mana-gen, oftewel getting things done through others, komt dan vaak weinig terecht, omdat je zelf vooral inhoudelijk bij zo’n project betrokken bent. Wanneer het project klaar is, valt de projectmanagementtaak weer weg en maak je als tijdelijke projectleider weer deel uit van een groepje inhoudelijke professionals.
Mieke heeft zich vanaf haar puberteit al beziggehouden met het bouwen van websites voor reisbureaus. Ze is verzot op reizen en kon daardoor vaak goedkoop op pad. Nu werkt ze bij een reclamebureau als ontwerper voor lokale bladen. Sinds maandag is ze gebombardeerd tot projectleider van een opdracht van een reisbureau. Het is voor het eerst dat het bureau de opdracht krijgt om een website te maken voor een reisbureau en omdat Mieke daar zo veel technische expertise in heeft opgebouwd, heeft men bedacht om haar projectleider te maken. Mieke is overdonderd, maar ook wel nieuwsgierig… misschien biedt dit nieuwe kansen en uitdagingen.
In dit soort organisaties is het lang niet altijd helder hoe de carriè-relijn eruitziet voor mensen die projecten leiden. Wanneer je een gevestigde functie als controller vervult, stroom je normaliter langs
33 een vastgestelde route van assistent-controller door naar controller en mogelijk financieel directeur. De leidinggevende ervaring die je hebt opgedaan in een project, wordt in deze organisaties niet als zodanig onderkend, terwijl een afdelingshoofd van een klein team baliemedewerkers die erkenning automatisch krijgt.
Maar er zijn ook organisaties die projectmanagement anders benaderen.
Met twintig jaar werkervaring waarvan de laatste vijf jaar als project-leider van drie grote complexe projecten is Michiel toe aan een volgende stap. Hij wil meer toekomstgericht bezig zijn in zijn organisatie en niet meer focussen op één project. Hij heeft zich vooral ontwikkeld in het vooruitdenken en schetsen van ontwikkelingen in de infrastructurele bouwsector. Bovendien is hij een goede relatiebouwer. Binnen zijn orga-nisatie is het vak projectmanager de corebusiness. Als ingenieursbureau nemen ze adviesopdrachten aan in grote bouwprojecten. Hun diensten leveren ze dus altijd in de vorm van projecten. Mensen die bij het bureau beginnen, beginnen daar meestal als projectassistent, en daarna zijn er diverse doorgroeimogelijkheden. Michiel is doorgegaan in de projectenlijn en is inmiddels senior projectmanager. Een logische vervolgstap in die lijn zou de functie van projectdirecteur zijn om nog grotere projecten te kun-nen trekken. Maar Michiel twijfelt. Hij heeft een aantal gesprekken met het hoofd Business Development en Projectportfoliomanagement gehad.
Hij gaat volgende week nog met een aantal mensen van die afdelingen praten…
Het aantal organisaties waar ‘in projecten het geld verdiend wordt’, neemt gestaag toe. In dit soort organisaties hangt het voortbestaan inmiddels in hoge mate af van het succes dat in projecten geboekt wordt. Projectmanagement wordt er als een vak beschouwd.
Loopbaanpaden zijn veelal geschetst van projectleider naar pro-jectmanager en projectdirecteur. In deze organisaties is het niet ongewoon om te switchen naar de lijn om daar de als projectleider opgedane leidinggevende ervaring als lijnmanager te benutten.
Hoewel in deze organisaties veel meer is nagedacht over het vak projectmanagement en de bijbehorende competenties en ervaring,
is het ook hier zo dat je zelf de beste bewaker blijft van je eigen car-rièrepad.
Wanneer je aan het begin van je carrière staat, is het vaak lastig om je eigen ontwikkelingspad en richting op het vlak van projectma-nagement te bepalen. Om je eigen gewenste toekomstbeeld helder te krijgen kun je gaan praten met mensen die nu op posities zitten die je aantrekken. Waar zijn zij nu vooral mee bezig, welk ontwik-kelpad hebben zij doorlopen, wat zouden ze weer doen en wat niet, aan welke ervaringen hebben ze het meest gehad en waarom?
Door op onderzoek uit te gaan kun je beter bepalen wat je wilt en waarom. Het geeft je ook meer zicht op vragen als: waar sta ik nu, wat is er allemaal mogelijk, waar ben ik goed in en wat doe ik graag?
Dit beeld helpt jou en je loopbaanverantwoordelijke om een reëel ontwikkelpad te schetsen en dit goed te bewaken.
35
‘Wat zou je als projectmanager over je project moeten weten?
Meer precies: waar stuur je op als projectmanager?
Welke meters staan er op je dashboard? Als ik dat vraag aan mijn collega-projectmanagers, dan noemen ze bijna altijd de harde zaken
zoals voortgang, kostenbewaking en risicobeheersing.
Maar als ik hun vraag welke adviezen zij geven aan jonge projectlei-ders, dan krijg ik andere dingen te horen. Zoals aandacht voor het
team, een open werksfeer en tijd nemen voor reflectie.
In de praktijk heb ik beide even hard nodig.’
Bert Kappe, projectmanager, Rijkswaterstaat