Het plannen van kwaliteit begint met het bespreken en afspreken van de door opdrachtgever en gebruiker gewenste kwaliteit van het te leveren resultaat.
Het resultaat van een project bestaat vrijwel altijd uit drie of vier complementaire deelresultaten. Met complementair bedoelen we
‘elkaar aanvullend’ en ‘gezamenlijk noodzakelijk’.
Jaren geleden was Nederland in de ban van het paspoortproject. Dit pro-ject moest ervoor zorgen dat het Nederlandse paspoort zou voldoen aan de nieuwe Europese richtlijnen en dat het minder fraudegevoelig zou zijn.
Tijdens het project ging alle aandacht uit naar het deelresultaat ‘frau-debestendig paspoort’. Minder aandacht werd besteed aan het evenzeer noodzakelijke deelresultaat ‘aanpassing van de Nederlandse wetgeving zodat het nieuw ontworpen paspoort en het daarbij behorende paspoort productie-, distributie- en registratiesysteem een wettige basis hebben’.
Het gevolg was dat er ook weinig aandacht was voor de samenhang tus-sen deze deelresultaten. Toen het parlement een wetsvoorstel onder de neus kreeg terwijl de fraudebestendigheid van het nieuwe paspoort nog niet bewezen was, ontstonden er moeilijkheden. ‘We gaan die wet nog niet aanpassen zolang we niet weten hoe dat paspoort en het bijbeho-rende systeem precies werken.’ Daarmee ontstond een impasse.
Tip negen: zoek samen met de opdrachtgever wat de drie of vier essentiële deelresultaten zijn die samen noodzakelijk zijn om tot een waardevol en bruikbaar eindresultaat te komen. Er is er altijd wel eentje die in eerste instantie vergeten wordt.
181 Eerder constateerden we dat kosten een minder eenduidig begrip vormen dan tijd. Voor kwaliteit geldt dat nog meer. Onze tiende tip is dat je kwaliteit vanuit verschillende perspectieven moet bekijken in dat overleg. We noemen hier vier perspectieven.
1. De belevingskwaliteit. Een voorbeeld: Aldo van Eyck beoordeelde in 1989 het ontwerp van het door Richard Meier ontworpen stad-huis van Den Haag onder meer met de volgende opmerking: ‘De verbindingsbruggen hadden de ruimte kunnen breken, maar ze staan recht boven elkaar. Het gevolg is dat je alleen mensen ziet op je eigen brug of dwergen beneden in de hal.’ Hiermee laat Van Eyck zien dat hij zich verdiept in de wijze waarop gebruikers het projectresultaat – in dit geval een gebouw – zullen beleven en waar verbeteringsmogelijkheden liggen.
2. De productkwaliteit. Hier staan twee vragen centraal: (a) waaruit moet het resultaat bestaan (de eigenschappen) en (b) in welke mate moet het daaraan voldoen? Bij het stadhuis van Richard Meier bijvoorbeeld kun je dan denken aan het aantal werkplek-ken en het gemiddelde vloeroppervlak per werkplek. In het deelproject van Jolanda zou de productkwaliteit van het resultaat onder meer aangeduid kunnen worden met ‘de ruimtes zijn conform de betreffende plattegronden ingericht’.
3. De gebruikskwaliteit, soms ook gebruiksvriendelijkheid genoemd.
Over het ontwerp van Richard Meier zei Aldo van Eyck ook: ‘De toiletten zijn zo slecht geplaatst dat men zich moeizaam langs elkaar heen moet persen om een wc te bereiken.’ Voor het deel-project van Jolanda kunnen we denken aan ‘alle medewerkers kunnen aan de slag binnen twee uur nadat de ruimtes zijn ingericht’.
4. De maakbaarheid. Resultaten kunnen zo gespecificeerd en ontworpen zijn dat ze wel heel aantrekkelijk zijn qua beleving, productkwaliteit en gebruikskwaliteit, maar dat het heel moei-lijk of kostbaar is om ze te realiseren. Nadenken over hoe iets te maken of te ontwikkelen is een belangrijk vraagstuk voor de projectleider.
Deze vier perspectieven beïnvloeden elkaar. Betere maakbaarheid kan leiden tot minder productkwaliteit. Of dat erg is of niet bepalen de opdrachtgever en de gebruikers. Waar jij als projectleider voor moet zorgen, is dat zij de moeite nemen om via opeenvolgende itera-tieslagen naar een combinatie te zoeken waar zij tevreden mee zijn.
In dat proces kan het allicht gebeuren dat zij – de opdrachtgever en de gebruikers – hun wensen op elkaar gaan stapelen. Onbeheerst stapelen van eisen leidt vrijwel altijd tot grote teleurstellingen. Onze elfde tip is: omschrijf niet alleen de eisen waaraan jouw projectresul-taat moet voldoen, maar ook de eisen waaraan het níét hoeft of moet voldoen. Gebruikers vinden dat niet leuk, maar het kan jou helpen om het aantal eisen te beperken en daarmee de beheersbaarheid van je project te vergroten.
Kwaliteit ontstaat in stappen. Bij elke stap moet bekeken worden of de dan bereikte kwaliteit overeenstemt met de afgesproken kwa-liteit. Het is hier niet anders dan met tijd en kosten. Gaandeweg blijken de zaken anders te zijn dan we hadden ingeschat.
Tip twaalf: voeg kwaliteitsbeoordelingsmomenten toe aan je pro-jectplan. Doorloop op deze momenten samen met de direct betrok-kenen de resultaten die tot dan toe zijn bereikt en het proces dat tot deze tussenresultaten heeft geleid. Met direct betrokkenen bedoelen we niet alleen degenen die de tussenresultaten hebben gemaakt, maar ook degenen die de resultaten gaan gebruiken. Tip dertien:
hanteer de volgende kernvragen om de beoordeling gestructureerd te laten verlopen.
1. Voldoen de resultaten aan de eisen of verwachtingen omtrent de verschillende soorten kwaliteit? Wat zijn de oorzaken van eventuele afwijkingen? Welke afwijkingen zijn mogelijkerwijs bedreigend voor acceptatie van het eindresultaat door opdracht-gever en/of gebruikers?
2. Welke toetsingsmethoden zijn gebruikt om de kwaliteit van de tussenresultaten te beoordelen? Zijn deze toetsingsmethoden in overeenstemming met wat in het projectplan is vastgesteld?
3. Zijn er wijzigingen aangebracht in de eisen die aan de tussen-resultaten worden gesteld? Waarom zijn die wijzigingen
aange-183 bracht? Zijn die wijzigingen gemeld bij en beoordeeld door de projectleiding?
4. Welke voorziene én onvoorziene problemen deden zich voor bij het realiseren van de tussenresultaten? Hoe zijn deze proble-men opgelost? Welke nieuwe kennis en inzichten zijn daarbij opgedaan? Zijn deze nieuwe inzichten vastgelegd?
5. Welke aandacht is besteed door wie en hoe aan de samenhang of wisselwerking tússen de deelresultaten? Welke conclusies kun-nen er op dit moment getrokken worden over de wisselwerking tussen de deelresultaten?
6. Wat zijn, per saldo, de tekortkomingen in de tussenresultaten en/of in het proces waarin zij zijn gerealiseerd en getoetst? Hoe zullen deze tekortkomingen worden weggenomen en welke gevolgen heeft dat voor het projectplan?
7. Zijn de besproken wijzigingen en tekortkomingen dusdanig ingrijpend dat op korte termijn overleg nodig is met de opdracht-gever – en eventueel de stakeholders – om de projectopdracht bij te stellen?
Kwaliteitsbeoordeling vraagt een formele en gestructureerde aan-pak. Met formeel bedoelen we onder andere dat alle bevindingen zo compleet en zo objectief mogelijk worden vastgelegd. Voor zo’n aanpak is het nodig dat de projectleiding alert is op wijzigingen in de specificatie van de doelen, de resultaten en de randvoorwaarden van het project. In principe moeten wijzigingen eerst gemeld wor-den bij de projectleiding voordat zij worwor-den toegepast. De project-leiding dient deze wijzigingen te beoordelen op hun gevolgen voor tijd, geld en kwaliteit voordat zij toestemming geeft om de wijziging aan te brengen. In grote, complexe en innovatieve projecten is wij-zigingenbeheer bijna een project op zich.