Zodra we het hebben over het realiseren van resultaten in de (nabije) toekomst, begeven we ons op het vlak van kansberekening. Immers, niets van wat we voorspellen dat in de toekomst plaats zal vinden, is een zekerheid. Of we het leuk vinden of niet, we zijn simpelweg niet in staat de toekomst met honderd procent zekerheid tegemoet te tre-den. We moeten maar zien of er volgend jaar winst wordt gemaakt, of een reorganisatie oplevert wat we ervan verwachten, of de nieuwe dienst die in de markt wordt gezet een succes wordt. We proberen met elkaar zo nauwkeurig mogelijk vooruit te kijken en vooruit te plannen, maar in the end hangt wat er daadwerkelijk gebeurt af van de loop der dingen. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat de energie die we steken in prognoses, targets, businesscases, strategieën, plannen van aanpak en actieplannen nutteloos is. Integendeel, zij maximaliseren de kans dat we bereiken wat we verlangen. Zo ook in projecten. Het succes van een project is niet zozeer de resultante van een reeks toevallige gebeurtenissen. Want hoewel we de loop der dingen niet volledig kunnen structureren, plannen en vooral beheersen, kunnen we wel degelijk invloed uitoefenen.
De belangrijkste aanbeveling van de rekenkamer richtte zich op het opdrachtgeverschap van het College. Hoewel het een zinvol advies is, nemen wij het perspectief van de projectleider. Wat had Cees, in aanvul-ling op wat hij al heeft gedaan, kunnen doen om de kans op succes van zijn project verder te vergroten?
Om de kans op succes te maximaliseren heeft een projectleider een sturingsmodel nodig, een cockpit waar hij als (project)manager naar kan kijken om:
(A) te bepalen of het project op de succeskoers zit;
(B) als de koers lijkt af te wijken, waar dat in zit;
(C) bij een afwijking te weten waar hij op moet/kan bijsturen;
(D) inzicht te hebben in wat die bijsturing van hem gaat vragen.
63 De eerste drie van deze vragen vormen het fundament voor het SuccesModel voor projecten. Het SuccesModel, dat door de pro-jectleider voor elk project opnieuw opgebouwd moet worden, geeft antwoord op drie vragen:
1. Waar wordt het succes van het project op beoordeeld? Dus wat zijn de succescriteria voor het project?
2. Waar kun/moet je op sturen om je project tot een succes te maken? Dus wat zijn de succesfactoren van het project?
3. Hoe hangen deze factoren en criteria samen?
Figuur 3.1 SuccesModel
Succescriteria
Of een project een succes of een mislukking is, hangt dus nauw samen met de projectdoelen, het projectresultaat en de projec-taanpak. Een project is een succes als de oorspronkelijke ambities van het project zijn gerealiseerd, het projectresultaat daartoe het
succesfactoren succescriteria
beste middel is gebleken en de projectaanpak de meest efficiënte weg daar naartoe was. Als dat niet is gelukt, is het project mislukt.
Daarmee is het succes van een project gedefinieerd, maar hebben we nog geen criteria waarmee je het succes van een project kunt vaststellen. Daarvoor hebben we meer concrete succescriteria nodig.
Universele succescriteria voor projecten zijn:
(A) De ambities die aan het project ten grondslag lagen, zijn bereikt.
(B) De businesscase (wat levert het project op en wat moeten we erin steken) is gerealiseerd binnen de belangrijkste randvoor-waarden.
(C) De interne en externe stakeholders zijn tevreden met het pro-ject en het eindresultaat.
Deze criteria zijn universeel en gelden voor alle projecten over de hele wereld. Als je gaandeweg je project op deze drie succescriteria stuurt en weet te realiseren, zal ook jouw project een succes zijn.
Maar elk project is uniek en kent zijn eigen specifieke opgaven en uitdagingen. Om de sturing op het succes van je project verder te versterken en de succeskans te maximaliseren, is het van belang deze universele succescriteria meer projectspecifiek te maken.
Terug naar Cees. Als eerste stap van Cees in het definiëren van zijn projectopdracht maakte hij een rondje langs de belangrijkste stakeholders met de vragen:
• Wat wil je met dit project bereiken?
• Wanneer is dit project voor jou een succes?
Dat gaf Cees (a) een eerste beeld van de succescriteria en (b) een eerste inzicht in het waarom van het project. Laten we de interview-resultaten nog eens bekijken en de uitkomsten daarvan vertalen naar de vraag: waarop wordt het succes van het project door de stakeholders beoordeeld? De belangrijkste succescriteria voor
‘gemeente Transparant’ zouden dan kunnen zijn:
• De communicatie met de burger is structureel verbeterd.
• De tevredenheid van de burger over deze communicatie is toe-genomen.
65
• De bewustwording van het belang van een goede communicatie binnen de gemeente is toegenomen.
Als we de aanpak van Cees relateren aan deze drie succescriteria, valt het volgende op.
• Het project is vooral gericht op het neerzetten van een goede website. Daarmee is met name invulling gegeven aan het eerste succescriterium. De aandacht voor twee andere succescriteria is tijdens het project naar de achtergrond verdwenen, maar die zijn na de tegenvallende resultaten van het burgertevredenheidson-derzoek toch belangrijk gebleken.
• De drie succescriteria zijn gerelateerd aan het doel zoals Cees dat heeft omschreven. Zij gaan niet in op welk resultaat het project moet opleveren, maar welk doel daarmee moet worden bereikt. Alle wegen waren dus eigenlijk nog open.
• De drie succescriteria dekken niet voor de volle honderd procent de lading van de uitkomsten van de interviews. Het is geen
‘platte optelsom’ van alle wensen en eisen die de stakeholders noemen, maar een kernachtige beschrijving van de belangrijk-ste zaken die door middel van het project gerealiseerd moeten worden.
• Cees heeft gesproken met de belangrijkste stakeholders van de gemeente zelf. De eisen en wensen van de burgers en wat zij echt belangrijk vinden, hebben alleen een plek gekregen langs de weg van de uitkomsten van het eerste burgertevredenheids-onderzoek. De burger als stakeholder is geen gesprekspartner geweest, hoewel hij wel degelijk een belangrijke en zelfs door-slaggevende rol heeft in het succes van het project.
Als je op zoek gaat naar de succescriteria van je project, wil dat niet zonder meer zeggen dat je die eenvoudig op het spoor komt.
Daarvoor moet je een aantal spelregels volgen. Deze spelregels leiden je naar projectspecifieke succescriteria die de kern van je project raken.
(A) Succescriteria zijn verbonden aan het doel van het project.
Wanneer je project een succes is, wordt niet gerelateerd aan het
resultaat dat met het project wordt opgeleverd en of dat binnen de gestelde randvoorwaarden in tijd en geld is gerealiseerd.
Het succes van je project is direct gerelateerd aan de vraag of de met het project beoogde doelen zijn bereikt. Niet de website als zodanig, maar de burgertevredenheid staat centraal!
(B) Succescriteria bepaal jij als projectleider niet zelf. Zij worden bepaald door de stakeholders. Het is de rol van de projectleider en zijn team om tot een beperkte en stuurbare set van succes-criteria te komen. Daarbij ben jij als projectleider niet zozeer verantwoordelijk voor wat die succescriteria inhoudelijk zijn, maar vooral voor de kwaliteit van het proces waarlangs deze criteria tot stand komen. Hoewel de projectleider zich uiteraard ook niet geheel aan de inhoud kan (en wil?) onttrekken.
(C) Voor het bepalen van de succescriteria moeten álle stakehol-ders erbij betrokken worden, dus ook degenen die wat verder van het project weg staan. Vaak is de aandacht van een pro-jectleider vooral gericht op de opdrachtgever, maar ook andere typen stakeholders zoals gebruikers, financiers, klanten en andere indirect betrokkenen kunnen en zullen een bepalende factor in het uiteindelijke succes van het project zijn.
(D) Voor het bepalen van de succescriteria is meer nodig dan een eerste rondje gesprekken over de vraag: wanneer is voor jou het project een succes? De eerste keer dat stakeholders deze vraag beantwoorden, zullen zij vaak niet veel verder komen dan de reeds bekende en veelgenoemde succescriteria van tijd, geld en kwaliteit. Het kost tijd, en vasthoudendheid om met de stakeholders over de zaken te kunnen en mogen praten waar het echt om gaat. Dat vraagt van een projectleider om ‘de suc-cesvraag’ op verschillende manieren te kunnen stellen.
(E) Sturen op het realiseren van de succescriteria vraagt een goed proces voor het bepalen van deze criteria tijdens de startfase van het project, maar dat alleen is niet voldoende. Gaandeweg het project moet het gesprek over de vraag of het project nog op succeskoers ligt, doorgezet worden. Met als doel (a) te kunnen bepalen of in de optiek van de stakeholders de succescriteria in zicht komen, (b) stakeholders aangehaakt te krijgen die in de
67 eerste fase van het project moeilijk te bereiken waren, en (c) te bepalen of de succescriteria als zodanig niet gewijzigd zijn.
Succesfactoren
Als de vraag waar het succes van het project op wordt beoordeeld is beantwoord, volgt de vraag waar je als projectleider op kunt sturen om dit succes te bereiken. Als deze succesfactoren, inclusief de samenhang tussen deze factoren en de succescriteria, in kaart zijn gebracht, is de cockpit voor succes gereed. Eerder zijn universele succescriteria benoemd en zo zijn er ook universele succesfactoren voor projecten.
Figuur 3.2 Universeel SuccesModel voor projecten
succesfactoren succescriteria
Heb je in je project:
(A) een actief betrokken management en gebruikers, (B) flexibiliteit en creativiteit,
(C) een heldere en realistische strategie, (D) een planning en control die werken, (E) een hecht team,
(F) focus en inspiratie, dan moet je project wel een succes worden.
Maar ontbreken er één of meerdere van deze succesfactoren, dan drijft het succes steeds verder van het project weg. Wat deze succes-factoren inhouden en hoe je eraan kunt werken, wordt in de komen-de hoofdstukken beschreven. Belangrijk is wel je te realiseren dat deze zes succesfactoren niet los van elkaar staan. Je hebt ze allemaal in onderlinge samenhang nodig om een succesvolle aanpak te kun-nen volgen. Zo heb je focus en inspiratie nodig om tot een hecht team te komen, het management en de gebruikers betrokken te krijgen en een heldere en realistische strategie te vormen. En zo is een werkende planning en control afhankelijk van de kracht van het team en het realiteitsgehalte van de strategie.
Omdat je deze succesfactoren allemaal nodig hebt, zou je tot de con-clusie kunnen komen dat je in deze zes factoren tegelijkertijd en in eenzelfde mate moet investeren. Door de onderlinge samenhang is dat gelukkig niet het geval. Je kunt (bijna willekeurig) een succesfactor kiezen, daarin investeren en van daaruit naar de andere succesfactoren werken. Hier werkt de ‘eilandjes hoppen’-strategie prima. Als je maar in de gaten houdt hoe het er met alle succesfactoren voor staat. Het is immers een cockpit en de meters dien je wel in de gaten te houden.
Weer terug naar Cees. Als Cees zijn project meer in het licht van de bur-ger zelf had gesteld, was zijn kans op succes toegenomen. Als de website onderdeel was geweest van een meer omvattend communicatieplan, was de impact van de website als zodanig groter geweest. Zijn kans op succes zou toegenomen zijn als hij tijdens zijn project de burger (en gemeente) actiever had betrokken via bijvoorbeeld klankbord- of werkgroepen. Op die factoren had hij meer kunnen sturen.
69 Figuur 3.3 Projectspecifiek SuccesModel voor ‘gemeente Transparant’
Zo heeft elk project zijn eigen succesmodel en projectspecifieke succescriteria en succesfactoren. Voor de succescriteria wordt met name het samenspel gezocht met de stakeholders, maar voor de succesfactoren staat in eerste aanzet vooral het projectteam aan de lat. Het is aan de projectleider en zijn team om te bepalen op welke zaken zij moeten/kunnen sturen om het succes van het project mogelijk te maken. Spelregels voor het vinden van ‘de juiste’ pro-jectspecifieke succesfactoren zijn:
(A) Het projectteam stelt zichzelf verantwoordelijk voor het bepa-len van de succesfactoren. De uiteindelijke keuze voor de succesfactoren en de analyse die daaraan ten grondslag ligt, worden ook gedeeld met en door de diverse stakeholders.
(B) De diverse succesfactoren zijn onderling aan elkaar gerelateerd en leiden langs een logische weg tot ten minste één relatie met elk van de projectspecifieke succescriteria.
(C) De succesfactoren zijn zo gedefinieerd dat in de kern duidelijk is wat er met de succesfactor wordt bedoeld en wat het plan de campagne voor de betreffende succesfactor is/kan zijn.
Als de succesfactoren zijn bepaald en het eerste succesmodel voor het project is opgezet, moet er met dit model gestuurd gaan worden.
Dat betekent dat de succesfactoren doorvertaald moeten worden naar en deel uit moeten maken van het projectplan. Net zoals de succes-criteria natuurlijk onderdeel moeten zijn van de projectopdracht/
-definitie. Elk van de succesfactoren kan beschouwd worden als een werkpakket of aandachtsgebied, dat verder uitgewerkt moet worden en waarop actie moet worden ondernomen. Maar met deze eenvou-dige en zeer projectmatige gedachte is het succes van het project nog niet verzekerd. Immers, achter vele succesfactoren kunnen opgaven verscholen zijn die niet ‘zonder slag of stoot’ overwonnen kunnen worden.
Het College besluit een vervolgproject op te starten en vraagt Cees de pro-jectleiding weer voor zijn rekening te nemen. Na enige aarzeling accep-teert Cees dit verzoek. De doorslag geeft dat het College hem verzekert het project ‘gemeente Transparant 2’ nog serieuzer te nemen. Om dat kracht bij te zetten mag Cees zelf de voor het project noodzakelijke tijdsspanne en het budget bepalen. Cees gaat nu met een door hemzelf opgezette eer-ste versie van het succesmodel voor het ‘gemeente Transparant 2’-project een eerste rondje maken. Over de succescriteria zijn de gesprekspartners het snel eens. De succesfactoren roepen meer stof tot overdenking op. Na de eerste gesprekken zet Cees de verschillende opgaven in zijn project op een rij:
• Hoe maken wij voor onszelf als projectteam een goede analyse van waar de burger op zit te wachten, zonder de burgertevreden-heidsonderzoeken over te doen?
• Hoe gaan wij de gesprekken met de burger intensiveren, zonder dat dit leidt tot een oneindig lang proces (ooit moet er wel een einde aan het project komen) en zodanig dat we met een repre-sentatieve groep burgers spreken?
• Hoe versterken wij de bewustwording in het ambtelijke apparaat
71 dat de communicatie van beleidsplannen en effecten daarvan voorop moeten staan, zonder dat het ambtelijke apparaat tot een politiek communicatiebureau verwordt?
• Hoe maken wij de effecten van het gemeentelijke beleid zicht-baar voor de burger, ook op punten die op het eerste gezicht niet directe burgerbelangen dienen, maar eerder gericht zijn op langetermijndoelstellingen?
Met deze vraagstukken gaat Cees terug naar het College. Hij legt ze de vraag voor of zij deze vraagstukken herkennen en of hij deze vraagstuk-ken in de kern van zijn aanpak kan/mag zetten.
Om de sturing op het succes van je project maximale kracht te geven heb je naast succescriteria en succesfactoren ook een goed inzicht in de belangrijkste opgaven van je project nodig. Een antwoord dus op de vraag: wat is voor elk van de succesfactoren de belangrijkste opgave of uitdaging die we moeten overwinnen? Als die opgaven in kaart zijn gebracht en doorvertaald naar een te volgen strategie per opgave en de daarbij behorende acties, is de SuccesCirkel rond.
Figuur 3.4 De SuccesCirkel
Succes-criteria
Strategie
en actie
Succes-factoren
Kern-opgaven
Deze cirkel laat zien dat het SuccesModel een dynamisch sturings-model is. Met het werken aan de kernopgaven van het project neemt het inzicht in het project steeds verder toe – niet alleen bij de pro-jectleider en zijn team, maar ook bij de stakeholders. Zo kunnen de succescriteria en succesfactoren gaande het project in een ander licht komen te staan.
Het opstarten van een project aan de hand van een Project Start Up is een standaardonderdeel van elke projectmanagementmethode.
Daarbij worden met het projectteam en bij voorkeur een aantal stakeholders (ten minste met de opdrachtgever) in één dag de doe-len, resultaten en aanpak van het project verkend en bepaald. Het bepalen van de succescriteria en de succesfactoren dient onderdeel te zijn van een start up. In navolging op de start up, doen nu ook Project Fresh Ups hun intrede: bijeenkomsten waarin met het pro-jectteam en een aantal stakeholders wordt gekeken of het project nog op de juiste (succes)koers zit. Het SuccesModel, en de herbe-zinning daarop, dient ook een integraal onderdeel te zijn van deze fresh ups. Over het opzetten en vormgeven van de Project Start Up lees je meer in hoofdstuk 11.
Cees heeft de kernopgaven met het College besproken. Er is afgesproken dat Cees samen met een van de wethouders de kernopgaven gaat vertalen naar een te volgen strategie en aanpak. Het commitment om met elkaar het project te laten slagen is daarmee nog eens bevestigd. Cees realiseert zich dat de seinen op de weg naar succes nu op groen staan. Zijn vrouw behoudt wel enige scepsis. ‘Ik ken jou wel,’ zegt ze. ‘Er hoeft maar íéts te gebeuren en je gaat er toch weer vooral zelf hard aan trekken. Niet dat dat slecht is, maar dan kom je er uiteindelijk toch weer alleen voor te staan.’ Ze geeft hem nog drie adviezen:
• Geef je over aan wat anderen belangrijk vinden zonder het stuur uit handen te geven of je eigen mening helemaal weg te drukken.
• Werk niet alleen heel hard aan de inhoud, maar ook aan de beeldvorming van je project.
• Zorg dat je het succes van je project afrekenbaar maakt. Niet alleen voor jezelf (want dat doe je wel), maar ook voor anderen.
73
@%ENVOUD STAAT NAGEMENT
RISICOMANAGEMENT LEMANAGEMENT MENT MENT AANNEMER
STUK STUK EN BEN
BOMEN STAAN DRAAIT
INGEWIKKELD 6AKER
!
MET IEDEREEN
DAT GESTOPT DIRECT ME 7AAR
NIET
GELDT VAN TEN VRIENDENKRING
JECTORGANISATIE EENVOUD
Ton Swanenberg, alliantiemanager, Rijkswaterstaat