Voordat we in kunnen gaan op de vraag hoe opdrachtgevers te betrekken, moeten we eerst bepalen wat je als projectleider eigenlijk van een opdrachtgever mag verwachten. In het vak projectmanage-ment begint er steeds meer aandacht te komen voor professioneel opdrachtgeverschap. Maar wat is een professionele opdrachtgever, wat moet hij bijdragen aan het project en wat zijn eigenlijk zijn rol en functie ten aanzien van het project?
Een professionele opdrachtgever is verantwoordelijk voor het creë-ren van de juiste SuccesCondities voor het project: condities waaronder het project uitdagend blijft, want dat is het kenmerk van alle projecten, maar tegelijkertijd wel realistisch. Daarbij valt in elk geval te denken aan:
• Ondersteuning vanuit de andere afdelingen/betrokkenen voor het leveren van de juiste en noodzakelijke resources.
• De wens van de gebruiker om wat door het project wordt opge-leverd ten minste te willen testen en beproeven.
• Realistische afspraken over tijd, geld en kwaliteit (ook met ande-re stakeholders, de gebruiker en/of het hoger management).
Over deze SuccesCondities kan een opdrachtgever veelal niet alleen beschikken en beslissen. Voor ondersteuning en support van ande-re afdelingen, belanghebbenden en de gebruikers is hij afhankelijk van de wil en wens van anderen om het project tot een goed einde te brengen. Ook wat betreft tijd, geld en kwaliteit kan een opdracht-gever vaak niet geheel zijn eigen spoor volgen. In essentie richt een opdrachtgever zich niet op het realiseren van het projectresultaat – dat doet immers het projectteam – maar wel op gedragen keuzes vanuit de omgeving over wanneer het project wat tegen welke
kos-101 ten aan wie oplevert en wat daarmee vervolgens moet gebeuren.
Een project is voor een opdrachtgever dus ook ‘werk’. Het project-team onder leiding van de projectleider werkt aan het opleveren van de projectresultaten. De opdrachtgever werkt, vaak samen met een stuurgroep, aan het opleveren van de projectbeslissingen.
Figuur 5.2 Ideaaltypische projectorganisatie
Terug naar Marleen en haar project ‘Koning Klant’. Nadat zij de stake-holders van het project in kaart heeft gebracht, wil Marleen gaan bepalen waar het in de klantgerichtheid in essentie om moet gaan. Daarvoor gaat zij aan de slag met het opstellen van een definitie van klantgerichtheid.
Ze gebruikt daarvoor twee vragen die ze samen met vertegenwoordigers van de diverse stakeholders wil gaan beantwoorden:
• Wat betekent voor jullie klantgerichtheid en hoe meet je het daaraan verbonden succes?
• Hoe zie je klantgerichtheid terug in het dagelijks handelen van jezelf en de mensen in je directe werkomgeving?
opdrachtgever
beslissers gebruikers leveranciers
Stuurgroep: opdrachtgever – keygebruiker – keyleverancier
projectleider resultaten
beslissingen
Deelproject B Deelproject C Deelproject A
Na de eerste inventarisatie ziet Marleen wel degelijk een rode draad ont-staan. Kern is dat de tevredenheid van de klant, zowel intern als extern, de klantgerichtheid bepaalt, met als belangrijkste gedragskenmerken dat je duidelijke afspraken maakt over resultaat en proces, daarbij je eigen aannames toetst en vervolgens de gemaakte afspraken nakomt.
Naast deze rode draad zijn er echter vele opmerkingen gemaakt die in deze rode draad niet terug te vinden zijn. Met name in de Divisie Marketing/Sales wordt sterk geageerd tegen deze definitie. Belangrijkste argument is dat je voor de verkoop ook weleens iets moet verkopen wat je nog niet helemaal waar kunt maken. Dat hoort bij het verkoopproces.
Deze discussie houdt stevig aan en Marleen krijgt de weerstand niet weg-genomen. Zij gaat naar haar opdrachtgever terug om hiervan melding te maken. Die bespreekt het in de volgende stuurgroepvergadering en de vertegenwoordiger van de groepsdirectie neemt zijn verantwoordelijkheid.
Hij roept de belangrijkste managers van de Divisie bijeen en bespreekt en onderstreept nogmaals het belang van deze invulling van klantgericht-heid. Daarop lijkt de weerstand af te nemen. De vertegenwoordiger van de groepsdirectie drukt Marleen op het hart niet te aarzelen nog eens om een bijdrage van zijn kant te vragen.
Anderhalf jaar na afronding van het project wordt een klanttevreden-heidsonderzoek gedaan. De resultaten zijn teleurstellend. De belang-rijkste klacht is dat gemaakte afspraken niet worden nagekomen. Daar had Marleen toch andere verwachtingen van. Intern lijkt het met het klantgericht werken erg goed te gaan, maar blijkbaar merkt de klant zelf daar bitter weinig van. De leden van de stuurgroep komen samen met Marleen nog eens bijeen om dit te bespreken. Een nadere analyse leert dat de recente marktintroducties van twee nieuwe diensten de belangrijkste oorzaak zijn. Om snel marktaandeel te verwerven zijn die willens en wetens met kinderziektes en al op de markt gebracht. Dat valt het project niet te verwijten, zo concluderen zij.
Het samenspel tussen Marleen en haar opdrachtgever lijkt goed te zijn verlopen. Op het moment dat de stuurgroep nodig was om het project uit een impasse te helpen, heeft zij actie ondernomen. De
103 stuurgroep heeft in elk geval voldoende verantwoordelijkheid voor het project getoond. Toch heeft dit gezien het klanttevredenheids-onderzoek geen vrucht afgeworpen. Wat kunnen we daarvan leren?
Een project en een projectleider kunnen niet zonder meer verant-woordelijk worden gesteld voor het realiseren van de projectdoel-stellingen. Ze behoren daar een bijdrage aan te leveren, met name middels het opleveren van de juiste projectresultaten, maar project-doelstellingen worden door meer beïnvloed dan door het project als zodanig. Zie het voorbeeld van Marleen, waarbij twee recente marktintroducties een belangrijke invloed hebben gehad. Stel je ook maar eens voor dat je de projectleider bent van de Betuwelijn en dat een van je projectdoelstellingen is om door middel van deze spoorlijn het vrachtwagenverkeer terug te dringen en daarmee de files te laten afnemen. Als het de economie goed mag vergaan, kan het zijn dat ondanks een succesvol project, de files toch toenemen.
Valt dat je als projectleider aan te rekenen? Voor het realiseren van de projectresultaten staat vooral de projectleider aan de lat en voor de projectdoelstellingen met name de opdrachtgever. Die zal moe-ten sturen op en werken aan het bereiken van zijn oorspronkelijke ambities.
Wat te doen als een opdrachtgever weinig of geen support levert aan het project? Eigenlijk is dat een vreemde situatie, want de opdrachtgever heeft immers de opdracht gegeven?! Toch komt dit in projecten regelmatig voor. Wat níét te doen is in eerste instantie een betere vraag.
Wat je niet moet doen:
• Aannemen dat een lage betrokkenheid van de opdrachtgever wel normaal zal zijn in projecten en dat dit er nu eenmaal bij hoort.
Wees je ervan bewust dat je de opdrachtgever nodig zult hebben om het project tot een succes te maken, zeker wanneer het pro-ject in een wat moeilijker vaarwater terechtkomt.
• Hard aan de slag gaan vanuit de gedachte dat het met de betrok-kenheid van de opdrachtgever wel goed zal komen en erop
ver-trouwen dat je als je zijn support bij de start nog niet echt nodig hebt, dat op een later moment wel het geval zal zijn.
• Gevoelig zijn voor uitspraken zoals ‘jij bent de expert op dit gebied, dus jij zult het ongetwijfeld beter weten dan ik’, ‘ik heb alle vertrouwen in jouw capaciteiten’, ‘ga eerst maar eens aan de slag met het maken van een opzetje’ en ‘mijn deur staat dan altijd voor je open’. Zeker wat dat laatste betreft, is een belang-rijke vuistregel voor een projectleider ‘eerst zien en dan geloven’.
Wat je wel moet doen:
• De ‘juiste’ vragen aan de opdrachtgever stellen. Dat zijn vragen over het doel van het project, zoals ‘waarom willen we dit project eigenlijk?’ en ‘wat willen we met dit project bereiken?’ In het verlengde daarvan kun je de opdrachtgever bevragen over zijn gedachten omtrent het op te leveren projectresultaat, het krach-tenveld van het project en hoe daarmee om te gaan en uiteraard vragen omtrent het ProjectSucces.
• Procesafspraken maken om vragen met betrekking tot het doel en het resultaat van het project op tafel te krijgen. Met andere woorden: de projectdefinitie in kleine stapjes opbreken en de opdrachtgever bij het afhechten van elke stap actief betrekken, zodat het gesprek over het wat en waarom van het project tussen jou en de opdrachtgever op gang blijft.
• Vraagstukken vanuit andere stakeholders aan de opdrachtgever voorleggen. Zo kan de kracht van de gebruiker ingezet worden om de opdrachtgever het belang van zijn project duidelijk te maken. Realiseer je dus ook dat een project veelal net zo’n avon-tuur voor de opdrachtgever is als voor jou.