‘We zijn nu met zijn vijven een maand op weg als team. Henk is 49, voe-dingstechnoloog en heeft nog mee ontwikkeld aan de OldDuckCheese die al twintig jaar goede omzetten draait. Stef is van de afdeling marketing.
Hij is 41 en sinds negen jaar bij ons bedrijf. Piet is 58 en een gedreven pro-cestechnoloog die hier inmiddels al 35 jaar rondloopt. Ik heb er bewust voor gekozen ons team niet te groot te maken. Koos werkt al 25 jaar als controller bij financiën en zijn specialiteit is kostprijsberekening. We zijn inmiddels vier keer bij elkaar geweest. Het is lang geleden dat een nieuwe kaas is ontwikkeld en wat ik ervan begrijp, ging toen alles anders. Ik heb ook de indruk dat ik met mijn 29 jaar nog niet voor vol word aangezien. En dan ook nog een vrouwelijke bedrijfskundige, wat weet die nou van techniek of geld? Tussen Henk en Piet zit het kennelijk niet helemaal lekker. Ik moet eens uitzoeken wat zij in het verleden met elkaar gedaan hebben. Koos en Stef vinden elkaar wel in de gesprekken, maar Piet en Henk begrijpen hen lang niet altijd. Hun achtergrond en ervaring verschillen nogal, dus misschien komt het daardoor. De komende tijd ligt mijn uitdaging er dus vooral in om hier een “lean and mean fighting machine” van te maken, waarin ieder respect heeft voor elkaars kennis en kunde.’
Een team ontstaat niet door een groep mensen aan te wijzen en hen een team te noemen. Teamvorming is een proces. Je zou het proces kunnen vergelijken met het ontwikkelen van een groentetuintje.
Na het zaadjes planten is een lapje grond nog geen groentetuin.
Dat moet met zorg gekweekt worden. Af en toe onkruid wieden en
water geven. Soms is kunstmest nodig. De opbrengst van de tuin wordt groter door planten naast elkaar te zetten die elkaar verster-ken. En het blijft een groentetuin als je, bij het oogsten van groente uit je tuin, weer met zorg het gat dicht dat gevallen is.
Zo is het ook bij het vormen van een hecht team. In het teamvor-mingsproces spelen vier thema’s: zoeken van acceptatie, gegevens-uitwisseling, doelintegratie en besturen van de aanpak als team. We zullen deze thema’s eerst kort beschrijven.
• Zoeken van acceptatie. Wanneer je als teamlid start in een team, zul je jezelf impliciet om te beginnen vragen stellen als: ‘Pas ik wel in dit team?’ ‘Word ik geaccepteerd of niet?’ ‘Weet ik vol-doende?’ ‘Heb ik voldoende ervaring?’ Dit soort onzekerheden zorgt ervoor dat je gaat zoeken naar acceptatie.
• Uitwisselen van gegevens. Interactie in een team bestaat in hoofd-zaak uit het onderling uitwisselen van gegevens. Wanneer je gaat deelnemen in een team en er gesprekken worden gevoerd, zul je je afvragen: wat kan ik hier nu wel zeggen en wat niet?
Zeker in politiek getinte projecten zal dat het geval zijn. Ook zullen sommigen zich meer inhouden en anderen meer naar voren treden, soms afhankelijk van het moment of de setting, of het onderwerp dat besproken wordt.
• Integreren van doelen/bedoelingen. In een teamontwikkelingspro-ces komt onherroepelijk de vraag naar voren: wat willen we nu eigenlijk bereiken en waarom? Er zal blijken dat er meerdere doelstellingen aan de orde zijn: organisatiedoelstellingen, pro-jectdoelstellingen en individuele doelstellingen. Wanneer deze doelen uiteen blijken te lopen, is er aandacht nodig voor doelin-tegratie.
• Besturen van de aanpak. Hier komt aan de orde hoe macht en invloed zijn verdeeld in het team, hoe rollen zijn verdeeld, wie de meeste kennis heeft over de inhoud van het project, wie voorzit, enzovoort. Veel van deze zaken hebben te maken met de beheer-sing van het proces in het team: ‘Wat zijn onze spelregels en hoe houden we elkaar daaraan?’ ‘Wat doen we samen en wat alleen?’
‘Waarover houden we elkaar op de hoogte?’ Ook wordt de
verde-139 ling van de invloed in het team bepaald. Om te voorkomen dat het proces het team gaat beheersen, is het voor de projectleider van belang het proces te gaan beïnvloeden.
Een goede samenwerking wordt gecreëerd door vanaf de start herhaaldelijk aandacht te besteden aan elk van deze thema’s. Het gebeurt immers regelmatig dat bepaalde thema’s na verloop van tijd weer terugkomen, net als onkruid dat gewied is. Het teamvor-mingsproces kun je beschouwen als een spiraal. Terugval en groei wisselen elkaar af. Dit terugkeren van een thema kan ergernissen en confrontaties geven, maar als de thema’s worden behandeld komt ook weer nieuwe energie vrij.
Figuur 7.1 Ontwikkelingsspiraal van teams (Wijnen en Storm, 2007)
‘Gisteren heb ik weer met mijn team overleg gehad. Deze keer was het de bedoeling dat we uitgaande van de kenmerken en wensen van de doel-groep, waar we met de nieuwe kaas op mikken, gingen brainstormen over
Enzovoort
Integreren
Uitwisselen
Interegeren van bedoelingen
Uitwisselen van gegevens Zoeken
Zoeken
Zoeken van acceptatie Besturen
Besturen van de aanpak
Start van het projectteam
nieuwe productkenmerken. Piet en Henk reageerden op elk ingebracht idee met: “Ja maar…” Uiteindelijk was de sfeer dermate diep gezakt dat Koos en Stef geen idee meer opperden. Ik besloot de vergadering verder te wijden aan hoe wij met elkaar bezig zijn. Ik heb iedereen uitgenodigd om voor ieder van ons aan te geven waarvoor hij/zij waardering heeft.
Er ontstond na enige aarzeling een levendig geheel waarbij over en weer positief door verschillende ogen naar elkaar werd gekeken. Ik heb ook in alle openheid het “ja maar”-gedrag besproken en hoe ons dat hindert in ons zoekproces. Dat kon nu. Ik kreeg zelf terug dat ik goed kon observeren en dat terugspelen naar de groep. Ik heb besloten dat ik ons samenspel regelmatig aan de orde ga stellen.’
In de bovengeschetste situatie blijft een acceptatieprobleem altijd als spanningsveld op de achtergrond spelen. Door van het span-ningsveld een aandachtsveld te maken kun je ruimte scheppen om dit thema grondig te bespreken en kan er uiteindelijk in harmonie gewerkt worden.
Voor de projectleider en de teamleden is het noodzakelijk te leren waarnemen of het teamvormingsproces stagneert. Dan is het essentieel dit aan de orde te stellen. Op hoe het team kan leren om zelf steeds weer beter te worden komen we nog terug. We staan nu eerst stil bij diversiteit in teams. Zoals uit het dagboek van Fréderique blijkt, is dit niet altijd een zegen, ook al is de diversiteit nodig om de opdracht te volbrengen.