Terug naar de SuccesCirkel. Strategie en actie vormen daarin de verbinding tussen de kernopgaven en de succescriteria.
115 Figuur 6.1 De SuccesCirkel
In de SuccesCirkel is strategie gekoppeld aan actie om duidelijk te maken dat een strategie richting moet geven aan het dagelijks han-delen in het project – van strategie naar tactiek naar actie.
Jaap kent zijn twee kernopgaven, maar hoe komt hij van die opga-ven naar de te volgen strategie? Daarvoor moet hij de volgende stappen zetten.
1. Verschillende scenario’s in kaart brengen: wat zou er allemaal kunnen gebeuren?
2. Wenselijke en onwenselijke scenario’s bepalen: wat zou ik wil-len dat er gebeurt?
3. De eigen invloed bepalen om op het wenselijke scenario uit te komen: hoe maak ik de kans daarop zo groot mogelijk?
4. Die invloed op kernachtige wijze formuleren en vaststellen: hoe formuleer ik dat op een manier die leidend is voor ons dagelijks handelen?
Tijdens de Project Start Up komt de politieke druk die op het project ligt ter sprake. Henry: ‘Allemaal mooie praatjes van die lui, maar uitein-delijk proberen ze toch alles op ons af te wentelen. Daar moeten we ons
Succes-criteria
Strategie
en actie
Succes-factoren
Kern-opgaven
tegen wapenen.’ Margriet: ‘Of je hoort ze lange tijd niet en als ze dan in actie komen, werkt dat vooral vertragend.’ Jantien verzucht uiteindelijk:
‘Wat zou het toch mooi zijn als ze meer als partners naast ons zouden staan. Zij willen deze verbreding toch immers zo graag?!’
Jaap vat de discussie samen: ‘Wij denken dus dat er drie zaken zou-den kunnen gebeuren:
• Scenario 1: we komen tegenover elkaar te staan
• Scenario 2: we komen achter elkaar te staan
• Scenario 3: we komen naast elkaar te staan.’
Aanvankelijk roept scenario 3 enige scepsis op. Te mooi om waar te zijn.
Maar omdat dit een aantrekkelijk toekomstperspectief schetst en omdat deze ontwikkeling een belangrijke bijdrage kan leveren aan de andere kernopgave, wordt besloten dit scenario verder te verkennen.
‘Wat zouden we kunnen doen om naast elkaar te komen staan?’ De eerste, wellicht wat gekscherende gedachten:
• we kopen ze om
• we maken ze mede-eigenaar
• wij – of kompanen van ons – gaan zelf de politiek in.
Deze gedachtewisseling leidt uiteindelijk tot drie richtingen die gevolgd kunnen worden om ook de gemeenten tot partner te maken.
(A) Binnenhalen. De belangen van de gemeenten goed in kaart bren-gen. Daarover het gesprek op gang brengen en gaandeweg duidelijk maken dat we die belangen net zo zwaar mee zullen wegen als de belangen van Rijkswaterstaat en de joint venture. Wellicht zelfs een bestuurlijk sturingsorgaan invoeren waar eenieder zitting in heeft.
Maar dan verwachten we ook wel van de gemeenten dat ze in onze belangen meedenken, bijvoorbeeld door een goed vergunningspro-ces.
(B) Buitensluiten. In de eerste fase afstand nemen van de gemeenten.
Vooral de belangen van Rijkswaterstaat en de joint venture voor-opstellen om duidelijk te maken dat hun belangen minder of niet gediend gaan worden als zij niet meedoen en meewerken. Eerst even de spierballen laten zien en het gevoel creëren bij de gemeenten if you cannot beat them, join them.
117 (C) Verdeel en heers. Partners in een gezamenlijk avontuur hebben
vaak niet allemaal een even groot belang en aandeel. In dit geval is het aandeel van de joint venture groter dan het aandeel van beide gemeenten. Zoals ook het deel van het sturen van het bestuurlijk proces een verantwoordelijkheid is van Rijkswaterstaat. Laat ieder-een maar met elkaar bakkeleien, als wij maar op het proces blijven sturen.
Jaap en zijn team geloven het meest in de strategie ‘binnenhalen’, met als belangrijkste redenen dat dit het best past bij hun gedachten over een partnership en dat zij ervan overtuigd zijn dat deze strategie direct de tijdsdruk kan verlichten. Hun lijfspreuk is: samen gaan wij het waar-maken!
Jaap heeft impliciet alle stappen gezet om voor zijn kernopgaven een strategie te bepalen, zelfs tot en met het vinden van een kern-achtige uitdrukking die zijn strategie symboliseert. Het doorver-talen naar een lijfspreuk of leidend motto is een belangrijke stap voor het kunnen inzetten en benutten van een strategie. Het maakt het eenvoudig keuzes en acties te beoordelen op de vraag of zij de te volgen strategie versterken of verzwakken. In het geval van het project Leenderheide zal ‘binnenhalen’ betekenen dat actief gezocht wordt naar verbindingen met alle betrokken partijen. Niet alleen de gemeenten, Rijkswaterstaat en de leden van de joint venture zelf, maar wellicht ook andere omgevingspartijen, zoals de weggebrui-kers, de provincie en de andere aanpalende projecten op de A2. Jaap gaat geen partijen buitensluiten, maar binnenhalen, want ‘samen gaan we het waarmaken’.
Jaap moet zich wel realiseren dat alles een prijs heeft. Zo ook de keuze voor een strategie. Een van de duidelijke voordelen van de keuze voor de strategie ‘binnenhalen’, is dat Jaap makkelijk kan werken aan het verkrijgen van draagvlak en het realiseren van een project dat de best mogelijke functionele en langetermijnoplossing biedt. De keerzijde zal zijn dat de scope snel onder druk komt te staan, omdat er van alles bij moet om de diverse belangen te dienen.
Dat is niet mogelijk binnen de gestelde eisen inzake tijd en geld.
Het is dus voor Jaap en zijn team van belang dat zij, om hun stra-tegie helder en vooral realistisch te houden, snel vaardig worden in het betrekken van allerlei partijen en het dienen van diverse extra belangen, zonder dat zij daar zelf de rekening voor moeten betalen.
Zo is het met elke strategische keuze. Als je een heldere en concrete keuze maakt om iets op een bepaalde manier te doen, heeft dat voordelen, maar altijd ook nadelen. Je moet jezelf en je team kri-tisch beoordelen op het vermogen om de strategie waar te maken.
Dit strategisch zelfassessment bevat vijf vragen.
1. Wat is in de kern onze strategie?
2. Wat zijn daarvan de voordelen?
3. Wat zijn daarvan de nadelen?
4. Wat gaan deze nadelen van ons vragen?
5. Wat moeten wij daarvoor ontwikkelen?
Tot slot van deze paragraaf plaatsen we strategie in relatie tot alle andere zaken die in het project gemanaged moeten worden. Alles wat er in een project moet gebeuren om te sturen op ProjectSucces, kan worden geplaatst langs twee assen.
A. De as van beheersing naar vernieuwing. In projecten moeten vele zaken op een goed beheerste en vertrouwde wijze opgepakt worden. Hoe dat moet gebeuren, staat centaal in hoofdstuk 9 over de succesfactor: planning en control die werken. Bepaalde zaken in een project moeten echter op een nieuwe en innovatie-ve wijze aangepakt worden, want elk project heeft zo zijn unieke kernopgaven die een aanpak vragen die je niet zomaar van de plank kunt pakken.
B. De as van resultaat naar doelstelling. Elk project moet resultaten opleveren en tegelijkertijd moeten met die resultaten ambities worden gerealiseerd. De wijze waarop je op de projectresultaten stuurt, is anders dan de wijze waarop je op de projectdoelstellin-gen stuurt. Het eerste vraagt meer een projectmatige wijze van werken waarin resultaatgerichtheid en planmatig werken cen-traal staan. Sturen op het realiseren van de projectdoelstellingen
119 vraagt meer een procesmatige benadering waarin de kwaliteit van het samenspel vooropstaat.
FIGUUR 6.2 Strategisch projectmanagement (Storm, P. & Vuijk, B., 2008)
Elk project kent zijn eigen mix. Niet elk project heeft een even groot innovatief of strategisch karakter. Tegelijkertijd mag geen van deze vier aandachtsgebieden in het projectmanagement ontbreken. In elk project is aandacht nodig voor het operationeel projectmanage-ment, de omgeving van het project, de innovatieve delen van het project en de strategische kernopgaven.
Heb jij een beeld van wat de ideale mix is voor jouw project en ben jij voldoende op deze vier aandachtsgebieden aan het sturen?
Omgevings-gericht project-
management
Strategisch project-management Innovatief project-management Operationeel
project-management
AMBITIES
BEHEER-SING
VER-NIEUWING
RESULTATEN