Dat projecten uiteindelijk niet op tijd, binnen budget en volgens specificatie worden opgeleverd, is doorgaans niet het gevolg van een plotselinge en ingrijpende gebeurtenis, maar het resultaat van een sluipend proces. In zeiltermen zou je kunnen zeggen dat projecten de neiging hebben om te verlijeren; dat wil zeggen: door wind en stroom uit hun koers te raken. Wie daar niet op is ingesteld, merkt er niets van totdat het te laat is. Dan moet men terug naar de oude koers; vaak tegen de wind of de stroom in. Dat kost extra tijd en kan aanleiding geven tot haastwerk en daarmee knoeiwerk.
Onze eerste tip is daarom: houd goed bij hoe het koersverloop van je project is. In technische termen: houd de ‘slippage’ bij. Daarvoor bestaat een eenvoudig middel (zie figuur 9.1).
Figuur 9.1 Een slipchart: opeenvolgende vertragingen per mijlpaal 4
171 Het eerste dat opvalt in de slipchart, is dat beide assen de tijd weer-geven. In dit geval in weken, maar je kunt natuurlijk ook dagen of maanden gebruiken, afhankelijk van de snelheid waarmee je project vooruit moet gaan.
Het tweede dat opvalt, is dat er gesproken wordt over mijlpalen.
Een mijlpaal is een zichtbare prestatie die tussentijds in je project geleverd moet worden.
De horizontale as heeft betrekking op het tijdstip waarop een mijlpaal naar verwachting bereikt zal zijn. De verticale as geeft aan wanneer deze verwachting is vastgelegd. Zo blijkt dat men in week 3 (verticale as) verwachtte dat mijlpaal 2 in week 27 (horizontale as) bereikt zal worden. Later blijkt dat deze verwachting moest worden bijgesteld. Wat je voorts ziet, is dat vertragingen in eerdere mijlpa-len leiden tot vertragingen in latere mijlpamijlpa-len.
Wij zien helaas zelden dat een slipchart wordt gebruikt. Wat we wel zien, is dat men regelmatig stilstaat bij de vraag: halen we de eind-datum wel? Die eindeind-datum wordt aangegeven door de laatste mijlpaal.
In figuur 9.2 kun je zien welke informatie dat oplevert, namelijk: er is niets aan de hand – terwijl figuur 9.1 laat zien dat er wel degelijk iets aan de hand is. Of dat ernstig is, moet nader bekeken worden.
Figuur 9.2 Het beeld dat ontstaat als slippages niet worden bijgehouden 4
4 4
Week 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 3
5 7 9 11 13 15 17
Om een slipchart te kunnen maken en bijhouden is het wel nood-zakelijk dat je de mijlpalen van je project goed hebt omschreven.
Dit is onze tweede tip: zorg ervoor dat in je project ten minste tien mijlpalen zijn benoemd en dat deze mijlpalen betrekking hebben op toetsbare, noodzakelijke prestaties. In de praktijk komen we regelmatig de volgende soorten mijlpalen tegen:
• Het projectplan is klaar.
• De verbouwing is gestart.
• De inhuizing is voorbereid.
Dit zijn weliswaar waardevolle gebeurtenissen maar het zijn geen toetsbare prestaties. Dat geldt wel voor de volgende mijlpalen.
• Het projectplan is goedgekeurd zonder op- of aanmerkingen door de opdrachtgever.
• De aannemer is gestart met de sloop van de muren op de tweede etage.
• De inboedel van afdeling XYZ is volledig ingepakt conform de afspraken met de verhuizer.
Mensen vinden het soms moeilijk om tien mijlpalen te benoemen, maar je ziet: als je de mijlpalen specifiek maakt, ben je zo aan twin-tig of dertwin-tig prestaties. Daaruit kun je dan de tien tot vijftien kiezen die het belangrijkst zijn, gespreid over de tijd.
Projectplanningsoftware – zoals de pakketten MSProject en ProjectManagerWorkbench – wordt steeds meer gebruikt. Deze software kan je helpen om alle activiteiten in je project ordelijk en onderling gerelateerd te benoemen, te plannen en te beheersen. Het nadeel van deze pakketten is dat zij onbedoeld misleidende infor-matie geven als je niet wekelijks bijhoudt wat de werkelijke stand van zaken is. Dat vraagt heel veel discipline van iedere medewerker in een project. Die discipline is er vaak niet.
Daarbij komt de vraag: kun je een project beter plannen en beheersen op de mijlpalen (de prestaties) of op de activiteiten (de inspanningen)? Onze derde tip is: als je project niet meer dan circa honderd activiteiten omvat, dan raden we je aan om voor het eerste
173 – sturen op prestaties – te kiezen. Daarvoor hebben we de volgende redenen.
• Het is voor iedereen eenvoudiger en overzichtelijker om tien tot vijftien mijlpalen in de gaten te houden dan zeventig tot hon-derd activiteiten.
• Een mijlpaal is het resultaat van de inspanning van meerdere medewerkers. Een activiteit heeft vaak betrekking op het werk van één of enkele medewerkers. Door met mijlpalen te werken stimuleer je dat medewerkers met elkaar afstemmen.
• Het bereiken van een mijlpaal is meer motiverend dan het star-ten of beëindigen van een activiteit. Concerstar-ten, toneeluitvoerin-gen, dancefestivals: ze worden allemaal gestuurd met mijlpalen.
Dat is een belangrijke reden waarom ze op het afgesproken tijd-stip worden uitgevoerd. Iedereen weet: ‘Dan moet het gebeuren;
een dag later heeft geen zin.’
• De meeste mensen zijn volwassen en ervaren genoeg om zelf te plannen wanneer ze welke activiteiten zullen uitvoeren. Als ze maar weten wanneer ze wat bereikt moeten hebben.
Dat sturen op mijlpalen eenvoudiger en, in kleine projecten, effec-tiever is, wil nog niet zeggen dat er geen discipline voor nodig is. In het opbouwen van die discipline moet je als projectleider vanaf het begin een beetje investeren. Hoe doe je dat? Hier komt onze vierde tip: agendeer tijdens (een deel van) elk regulier projectteamoverleg een voortgangsbriefing. Met een briefing bedoelen we een ‘rondje langs de velden’, in hoog tempo uitgevoerd. Dat gaat als volgt: stel beurtelings aan ieder van de aanwezigen de volgende vragen.
1. Wat had je willen bereiken (in de afgelopen periode)?
2. Wat heb je bereikt?
3. Wat betekent dit voor de eerstkomende mijlpaal?
4. Wat had je willen doen?
5. Wat heb je gedaan?
6. Wat ga je in de komende periode bereiken?
7. Welke hulp heb je van wie nodig?
Dat lijkt een heleboel, maar als ieder gaandeweg leert om (a) zijn eigen antwoorden kort en feitelijk te houden en (b) goed te luisteren naar de anderen, kan dit rondje langs de velden steeds sneller. Toch krijgt ieder dan een goed overzicht van de stand van zaken. Wat daarbij ook enige zelfbeheersing vraagt: het is een briefing, geen discussie. Je zult zien, mensen vinden dit na een tijdje een prettige manier om op de hoogte te blijven en hun ‘ei’ kwijt te kunnen. Geen gezever en gezwalk. Bovendien scheelt het jou een hoop tijd, want veel mensen verwachten van jou dat jij hen op de hoogte houdt van de stand van zaken. Nu draai je dat om: de bal ligt bij hen.
Om zo’n voortgangsbriefing te kunnen houden is het wel noodzake-lijk dat ieder weet wat hij moet doen en bereiken en dat dat op elkaar is afgestemd. Daarvoor heb je een zogenaamde Work BreakDown (WBD) nodig, wat een deftig woord is voor een eenvoudig schema.
Hier komt onze vijfde tip.
In hoofdstuk 4 hadden we het, in het kader van het project NOH, over een opdeling van het project in deelprojecten. Deze opdeling kun je goed gebruiken om het WieDoetWatWanneer te bepalen. Dat doe je door de opdeling in deelprojecten te combineren met de indeling in mijlpalen. Figuur 9.3 geeft daar een eenvoudig voorbeeld van.
175 Figuur 9.3 Een eenvoudige Work BreakDown voor het NOH-project
Het advies hierbij is wel om dit niet in je eentje te doen, maar samen met je projectteam. Er zijn verschillende opdelingen mogelijk en de afweging van de voordelen en nadelen van elk is iets waar iedereen bij moet zijn. Dat heeft het effect dat eenieder een goed beeld krijgt van de gezamenlijke aanpak en waarom die aanpak is gekozen.
De voortgang van het project kan nu per deelproject worden bijgehouden door onder het mijlpalenschema (grijs) een slipchart toe te voegen.