Bij een sluipende frustratie zijn het exacte probleem en de oorzaak meestal niet concreet en specifiek aanwijsbaar. Het is vaak een onderhuids gevoel of sfeer, ontstaan door een niet goed aan te wij-zen oorzaak. Alles gaat zo zijn gangetje, en toch… is er iets. Hoe krijg je er dan beweging in? Ook bij een vicieuze cirkel liggen het probleem en de oorzaak niet aan de oppervlakte. Wat wel aan de oppervlakte komt, is een herhaling van gebeurtenissen die elkaar opvolgen en versterken. Daardoor kan een opwaartse maar ook een neerwaartse spiraal ontstaan, waardoor het projectteam uiteindelijk vastloopt. Een acuut probleem is meestal heel concreet en specifiek te benoemen. Er is een zekere urgentie die automatisch stimuleert om open te staan voor verandering. We gaan hieronder kort in op deze situaties, die zonder bijsturing uiteindelijk leiden tot misluk-king.
OMBUIGEN BIJ EEN SLUIPENDE FRUSTRATIE
Bij een sluipende frustratie is het allereerst nodig dat niet alleen jij, als projectleider, maar ook je teamleden gaan zien dat er iets niet goed loopt. Maak hen deelgenoot van wat je ziet en stel voor helder te krijgen wat er aan de hand is. Bij de probleemverheldering is het zinvol divergerend te starten. Begin met je team de situatie te schetsen aan de hand van vragen met zo veel mogelijk feitelijke en gevoelsmatige kenmerken. Al deze kenmerken kunnen duiden op een probleem. Als de situatie uiteindelijk naar ieders tevredenheid getypeerd is, komt het moment waarop het kernprobleem benoemd moet worden, een convergentieslag. Je kunt immers niet een hele brij van problemen tegelijk en door elkaar aanpakken. Vervolgens is
157 het nodig oplossingen te zoeken. Bij het genereren van oplossingen ga je weer divergerend te werk. Welke oplossingen zijn er voorhan-den, waar hebben we ervaring mee? Hier is het ook belangrijk om de creativiteit in je team te stimuleren. Kunnen we dit ook eens anders benaderen, welke nieuwe ideeën kunnen we bedenken en welke ideeën kunnen we combineren? Op hoe je creativiteit kunt stimuleren komen we nog terug. Na de fase van het genereren van oplossingen volgt een laatste convergerende actie: het kiezen van een oplossingsroute en het maken van plannen hoe deze te implementeren. In figuur 8.1 wordt een schematische schets van dit proces weergegeven.
Figuur 8.1 Cyclus van probleemverheldering en oplossingskeuze Divergeren
Samengevat: wanneer je als projectleider een sluipende frustratie wilt aanpakken, is het belangrijk dat je:
• je team observeert en luistert naar wat mensen tegen elkaar zeg-gen en hoe ze dat zegzeg-gen;
• je team bijeenbrengt en beschrijft wat je ziet;
• je teamleden uitnodigt tot een proces van verheldering en oplos-sing (zie figuur 8.1);
• je in dit proces concentreert op je rol als procesbegeleider in plaats van mee te discussiëren over de inhoud, door bijvoor-beeld:
C hen een voor een te laten uiten wat er speelt en te stimuleren naar elkaar te luisteren;
C hen uit te nodigen zich af te vragen of ‘eigen ideeën’ conflic-teren of samen kunnen gaan met ‘andermans ideeën’;
C hen bewust te maken van het uiten van feiten en meningen;
C hen bewust te maken van open en gesloten vragen;
C wanneer het proces stokt, je team uit te nodigen zich af te vragen: kunnen we het ook op een andere manier benade-ren?
OMBUIGEN VAN NEGATIEVE VICIEUZE CIRKELS
Het management van X-org is al een tijdje in conclaaf met het project-team Innovate over de projectruimte voor het project. Voor dit strategi-sche project was een aparte projectruimte gereserveerd, zodat er continu ruimte voor overleg beschikbaar is. Momenteel is er echter ruimtegebrek in het bedrijf en lopen er meerdere projecten tegelijk. Het management twijfelt over het vrijgeven van de projectruimte, mede omdat de project-leider een van de vijf managementteamleden is. De besluitvorming is al voor de derde keer uitgesteld. Het projectteam Innovate is onzeker omdat het de ruimte juist in de komende periode heel hard nodig heeft. De projectleider probeert buiten het MT om met zijn twee kompanen in het MT te praten. Hij wil hen overtuigen van de noodzaak door hun inzicht te geven in de planning en overlegstructuur van het team en de extra toestanden van het niet kunnen beschikken over de ruimte. De overige MT-leden hebben lucht gekregen van de een-tweetjes. Ze zijn argwanend geworden en hebben het gevoel informatie te missen. Het is net alsof het
159 nu niet meer gaat over een ‘ja of nee’ voor een eigen projectruimte voor Innovate, maar over ‘wij tegen zij’, terwijl de besluitvorming nog in de verkennende fase zat. Deze nieuwe tegenstelling leidt tot nog meer vragen in het MT en een nog tragere de besluitvorming. Wat nu?
In dit voorbeeld blijkt dat de ene gebeurtenis de ander opvolgt. En dat is geen toeval. Wanneer het om positieve gebeurtenissen gaat, zijn opvolging en versterking alleen maar gewenst. Maar wanneer het om negatieve gebeurtenissen gaat, is doorbreken van de cirkel nodig.
In een vicieuze cirkel blijven de betrokken partijen dezelfde ‘zet-ten’ herhalen en iedereen draagt er, vanuit vaak goede bedoelingen, aan bij om de cirkel in stand te houden. Zoals in het voorbeeld van X-org:
1. Onzekerheid over goede besluitvorming.
2. Dit leidt tot het uitstellen van besluiten.
3. Wat leidt tot nog meer onzekerheid.
4. Dit roept een geheim overleg op.
5. De andere partij voelt de informatieachterstand en heeft arg-waan in het vervolgoverleg.
6. Dit leidt weer tot een nieuwe tegenstelling.
7. Wat nog meer onzekerheid meebrengt.
Een dergelijk proces kan ontstaan in of rondom een projectteam, waar niemand iets aan kan doen, maar dat wel gebeurt. Denk maar aan het struikelen met iets breekbaars in je handen, dat vervolgens terechtkomt voor het wiel van een fietser, die valt en al kantelend draait richting de wielen van een vrachtwagen, die vervolgens hem probeert te ontwijken en de hoek van een schoolgebouw raakt, waar… enzovoort.
Waar het dan in de eerste plaats op aankomt, is het in kaart bren-gen van de vicieuze cirkel en deze vervolbren-gens te doorbreken. Dat is niet eenvoudig, zo leert de ervaring. Het vraagt om op een afstandje gaan staan en de opeenvolgende gebeurtenissen en effecten in kaart brengen. Om met je team zicht te krijgen op een neerwaartse spi-raal en ervan te leren, zijn de volgende vragen bruikbaar.
• Welke gebeurtenis herhaalt zich?
• Welke effecten heeft die herhaling?
• Hoe reageren we op die effecten?
• Hoe trachten we invloed uit te oefenen op het vervolg?
• Welke (averechtse) gevolgen heeft deze invloed?
• Hoe versterkt dit elkaar?
Door dit gezamenlijk te doen kan eenieder ontdekken wat zijn bijdrage is aan het in stand houden van de ongewenste vicieuze cirkel. Ook oorzaken van instandhouding van de cirkel worden voor iedereen helder. Om deze cirkel vervolgens te doorbreken is het nodig om:
1. af te bakenen wat het probleem is. Bijvoorbeeld: ‘Ons overleg wordt vaak afgelast (geen tijd), het gevolg is dat we onze beslui-ten niet op elkaar hebben afgestemd en er veel herstelwerk komt (nog minder tijd)’;
2. oplossingen te bedenken en er één te kiezen;
3. te toetsen of de oplossing werkt;
4. een besluit te nemen voor het vervolg.
OMBUIGEN VAN ACUTE PROBLEMEN
In tegenstelling tot de sluipende frustratie en de vicieuze cirkel is een acuut probleem heel concreet en specifiek. De urgentie voor oplossing is hoog en dat voelt iedereen!
Bij het ontwikkelen van een nieuwe tv wordt een projectteam geconfron-teerd met enorme prijsverhogingen van de door hen gekozen leds. Een van de grondstofleveranciers is failliet gegaan en nu heeft de enige overge-bleven producent de prijs van zijn product verdrievoudigd. Wanneer het projectteam blijft doorontwikkelen met gebruikmaking van leds, zal de kostprijs van de tv uitstijgen boven de huidige ingeschatte marktprijs. De verwachte afzet zal uiteindelijk onvoldoende zijn om de ontwikkelkosten terug te kunnen verdienen. Met andere woorden, ze moeten op zoek naar andere mogelijkheden ter vervanging van de leds in hun tv.
Voor alle teamleden is het helder dat er oplossingen moeten worden bedacht ter vervanging van de leds. Probleemverheldering is niet
161 nodig. Het kernprobleem is immers helder. Dat er iets moet veran-deren in het oorspronkelijke innovatieproject, is ook voor iedereen helder. Hier ligt de focus van de projectleider daarom op het stimu-leren van de creativiteit in het team.