Imago
Projecten zijn te laat klaar, kosten te veel en leveren niet het resul-taat op dat er op voorhand van werd verwacht. Dat is hoe er over pro-jecten wordt gesproken en gedacht. Toch zijn propro-jecten in opkomst en wordt voor het realiseren van steeds meer prestaties vertrouwd op een projectmatige aanpak. Waar komt dan toch dat negatieve imago vandaan?
Met projecten wordt sinds jaar en dag in sectoren als de bouw en infrastructuur resultaat geboekt. Het projectmanagement kent van-uit dit perspectief een lange geschiedenis en er is veel ervaring mee opgedaan en kennis over vergaard. De do’s en don’ts zijn langs de weg van de praktijk gemeengoed geworden. Ook in andere sectoren wordt projectmanagement aangewend om resultaten neer te zetten.
We denken tegenwoordig al snel in termen van ‘laten we er een projectje van maken’, wellicht zelfs wat al te snel. Van ‘van alles en nog wat’ wordt een project gemaakt en de mensen die aan het roer staan om daarvan een succes te maken, hebben relatief weinig kennis en ervaring. Dat zou het negatieve imago van projecten voor een deel kunnen verklaren. Tegelijkertijd leert de geschiedenis ons dat de professionals onder de projectmanagers, zoals in de bouw en infrastructuur, ook vaak in zwaar weer terechtkomen.
Voorbeelden van projecten die negatief in het nieuws zijn geko-men zijn de Betuwelijn en meer recentelijk de Noord-Zuidlijn in Amsterdam. Over de Betuwelijn is de algemene gedachte dat dit stuk spoor vooral veel heeft gekost (veel meer dan oorspronkelijk geraamd) en dat er, nu het er ligt, onvoldoende gebruik van wordt gemaakt. Zelfs nu nog spelen discussies over het rendement van de Betuwelijn tot in de Tweede Kamer aan toe. Omdat het om zeer grote bedragen gaat, is het logisch dat het gesprek op het budget is geconcentreerd. Maar gaat dit project dan vooral om het beheersen van de kosten en het maximaliseren van het rendement? De discus-sies over de Noord-Zuidlijn lijken deels dezelfde kant op te gaan.
Als het in de krant over de Noord-Zuidlijn gaat, lees je vooral over de enorme stijging van de kosten voor realisatie, hoewel de
discus-55 sies over dit project zich ook richten op de enorme vertraging van de oplevering en de risico’s die op voorhand onvoldoende in kaart zijn gebracht. Het lijkt alsof het in dit project vooral draait om (a) de kosten versus het oorspronkelijke budget, (b) het moment dat de Noord-Zuidlijn in gebruik kan worden genomen en (c) het beheer-sen en minimaliseren van de risico’s.
Een project van enige tijd geleden met een vergelijkbare dynamiek is het Opera House in Sydney. De eerste initiatieven voor de bouw van een nieuwe opera ontstonden reeds in 1954. In 1957 werd het winnende ontwerp van Jorn Utzon gekozen. In 1958 werd gestart met de sloop en in 1959 werd begonnen met de bouw, in de ver-wachting dat binnen enkele jaren de eerste optredens gegeven kon-den workon-den. Uiteindelijk werd het eerste optrekon-den van Prokofievs War and Peace gegeven op vrijdag 28 september 1973. Niet alleen duurde het bouwproces veel langer, maar ook de oorspronkelijke budgetten werden enorm overschreden. Maar wie spreekt daar nu nog over? Wie denkt daar nog aan? De stevige disputen die zijn gevoerd over de inhoud, het geld en de deadlines zijn naar de ach-tergrond verdwenen. Wat blijft, is een monument: There is no doubt that the Sydney Opera House is a masterpiece. It is one of the great iconic buil-dings of the 20th century, an image of great beauty that has become known throughout the world – a symbol for not only a city, but a whole country and continent (rapport Pritzker Prize 2003). Is het Sydney Opera House dan een voorbeeld van een succesvol project? En zo ja, waar kun je dat succes uit afleiden?
Op basis van deze drie voorbeelden vallen de volgende zaken op.
• Als in algemene zin wordt gesproken over het succes of falen van een project gedurende een project, dan worden vooral de pres-taties van het project in termen van tijd en geld en de kwaliteit van het eindresultaat besproken. Waar het project toe op aarde is, lijkt in die beoordeling naar de achtergrond te verdwijnen.
• Nadat een project is opgeleverd en afgerond, blijft het projectre-sultaat (be)staan. Sterker nog, dan begint het project zijn echte functie te vervullen. Het project kan in de fase tot aan de
opleve-ring van het projectresultaat maar moeilijk de opbrengsten van de toekomst ‘netto contant’ maken.
• Het is eenvoudig voorbeelden op een rij te zetten van projecten waarbij is gefaald of die in zwaar weer terecht zijn gekomen.
Een lijst van succesvolle projecten maken is moeilijker. Naast de vraag waar we dat succes aan relateren, roept dat ook de vraag op of er wel voldoende geïnvesteerd wordt in het zichtbaar maken van die successen.
Hebben projecten een imagoprobleem? Ja. Het is wellicht een weinig aanlokkelijk beeld dat je als startende projectleider in een wereld stapt die voor een buitenstaander gedoemd lijkt te zijn tot het produceren van mislukkingen. Maar er is ook hoop, wij moeten toch in staat zijn het succes van projecten in een veel reëler daglicht te plaatsen?!
ProjectSucces
Het succes van projecten lijkt dus vooral beoordeeld te worden op tijd, geld en kwaliteit. De projectmanagementliteratuur kent deze eenheden uiteraard ook en kenmerkt die als beheersaspecten. Zij zijn het antwoord op de vraag: waar moet je op sturen om het pro-ject goed beheerst naar de finish te brengen? Dat wil natuurlijk niet zeggen dat daarmee automatisch het succes van het project wordt gerealiseerd. Het succes van een project zit niet alleen in de mate waarin het project beheerst is; daar meet je het succes van een pro-ject niet aan af. Stel je eens voor dat een goede vriend van vakantie terugkomt en hij op de vraag hoe het was antwoordt: ‘Ik ben op tijd weer terug, heb niet meer geld uitgegeven dan begroot en heb precies gedaan wat ik gepland had te doen.’
Maar waar kijk je dan wel naar om te bepalen of een project een suc-ces is? Het sucsuc-ces van elk project heeft drie perspectieven:
1. De projectaanpak: het project is een succes als de wijze waarop het project wordt gestructureerd, gepland en beheerst van de hoogste kwaliteit is.
57 2. Het projectresultaat: het project is een succes als met hetgeen
wordt opgeleverd aan het einde van het project kan worden gedaan wat we ervan verlangen.
3. De projectdoelstelling: het project is een succes als het project-resultaat een significante en voldoende invulling geeft aan de ambities die aan het project ten grondslag lagen.
Deze drie perspectieven zijn geen alternatieven voor elkaar, maar vullen elkaar aan. Een goede projectaanpak is op zichzelf nog geen garantie voor het realiseren van de projectdoelstellingen. Maar het succesvol realiseren van de projectdoelstellingen kan niet zonder een succesvolle projectaanpak. Dat zou immers vragen oproepen als: met welke kosten is dat dan gepaard gegaan en hoe tevreden zijn we over de wijze waarop het resultaat is gerealiseerd?
In theoretische zin is een project een succes als:
(A) De projectdoelstellingen zijn gerealiseerd, ook lang nadat het project is afgerond.
(B) Het projectresultaat het ‘beste’ middel is gebleken voor het bereiken van deze doelstellingen.
(C) De aanpak de partijen die nodig zijn geweest om dit resultaat neer te zetten naar elkaar toe heeft gebracht in plaats van tegen-over elkaar heeft gezet.
Uit een burgertevredenheidsonderzoek van een kleinere gemeente in het zuiden van het land is gebleken dat met name de transparantie en de communicatie van de Raad en het College te wensen over laten. De inwonenden klagen dat er van al de mooie praatjes tijdens de verkiezin-gen nauwelijks iets terechtkomt, dat ze niet of nauwelijks iets van de gemeente terughoren over al die plannen en dat ze er maar moeilijk met hun vragen terechtkunnen.
Cees de Jager is zojuist gestart als hoofd van de Bestuurs- en Concerndienst. Hij wordt door het College verzocht voor het komende jaar het project ‘gemeente Transparant’ op te pakken. Hij wil graag aan de slag om dit project neer te zetten en de vraag is om binnen vier weken met een plan van aanpak te komen. Cees besluit daarop het onderzoek er
nog eens bij te pakken en daarmee een rondje te maken langs het College en de Raad. Hij wil weleens weten wat zijn collega’s zich bij het project
‘gemeente Transparant’ voorstellen.
Vraag aan: Wat wil jij met dit pro-ject bereiken?
Wethouder Welzijn Meer transparantie en terugkoppeling naar
Burgemeester Dat volgend jaar het
Wij hebben dit al jaren geleden op de agenda
Tabel 3.1 ProjectSucces ‘gemeente Transparant’
59 Cees stelt op basis van deze interviewresultaten een eerste conceptproject-opdracht op:
• Doel: het realiseren van een hogere score bij een volgend burger-tevredenheidsonderzoek.
• Resultaat: het realiseren van een veel betere website, waar je een-voudig alle informatie over en plannen van de gemeente kunt vinden, en waar je met al je vragen terechtkunt.
• Aanpak: een communicatiebureau, gespecialiseerd in het opzet-ten van interactieve websites wordt ingehuurd om de website te gaan vernieuwen en promoten.
Dit voorstel legt Cees voor aan het College en met de vaststelling van het budget en de deadline voor het project, wordt zijn voorstel goedgekeurd.
Hij heeft negen maanden de tijd en B 12.500 out of pocket te besteden om het project tot een goed einde te brengen. Na afloop van het project zal een nieuw burgertevredenheidsonderzoek volgen.
Een goede start van het project, zo lijkt het. Het doel, het resultaat en de aanpak zijn helder, de randvoorwaarden in tijd en geld zijn bepaald en zij lijken goed met elkaar in lijn te liggen.
Het project is afgerond. De gemeente is de trotse bezitter van een geheel vernieuwde website. De site voldoet volledig aan de specificaties. Alles wat een burger mogelijk zou willen weten, staat erop. Hij is vormgegeven op een manier die aanspreekt en wordt op een buitengewoon eenvoudige en toegankelijke wijze gepresenteerd. Er is een contactpagina, waar de bur-ger met al zijn vragen terechtkan. Ook andere opmerkingen en klachten zijn via deze contactpagina aan de gemeente over te brengen. Om de website heen zijn gaande het project tevens diverse voorzieningen getrof-fen. Er is voor gezorgd dat vragen, opmerkingen en klachten binnen 24 uur worden beantwoord en er is op verschillende manieren binnen de gemeente aandacht gevraagd voor het bestaan van de vernieuwde website.
Het heeft dan wel wat meer inspanning gekost dan vooraf ingeschat en het heeft uiteindelijk B 16.000 gekost, maar het College is op alle fronten tevreden. Verschillende gemeenten zijn al op bezoek geweest om delen van de inhoud en opzet van de website over te nemen.
Cees lijkt zijn eerste opgave met verve te hebben doorstaan. Maar drie maanden later worden de resultaten van het volgende burgertevreden-heidsonderzoek bekend. De scores van de communicatie en transparantie zijn nauwelijks verbeterd. Sterker nog, op onderdelen zijn de scores zelfs nog lager uitgevallen. Er ontstaat een levendige discussie.
Wie Standpunt
Wethouder Jeugd/
Onderwijs
Geen gedoe onderweg geweest, dat kan hij waar-deren en hij spreekt dat uit naar Cees. Zet zich nog sterker af tegen de opzet van het tevredenheidson-derzoek – zie je wel, daar klopt geen hout van!
Wethouder Welzijn De website is en was een goed idee. De commu-nicatie met de burger blijft aandacht verdienen. In het bekendmaken van de site moeten we dus de volgende periode nog meer investeren.
Afdelingshoofd Burgerzaken
Het project heeft nu al (te) veel gekost en dit heeft weinig opgeleverd. We kunnen deze energie beter steken in ons personeel en onze werkprocessen.
Burgemeester We hebben langs deze weg de burger niet beter kunnen bereiken. Daarmee is het project eigenlijk een complete mislukking. We moeten eerst eens goed analyseren hoe dat kan.
Fractievoorzitter CDA
Hogere tevredenheid is niet gerealiseerd, maar we hebben wel stappen voorwaarts gezet. Maar waarom heeft Cees eigenlijk voor een website gekozen?
Fractievoorzitter GroenLinks
Alweer een mislukte actie van deze coalitie. Ze investeren maar in website en procedures zonder echt naar de burger te luisteren. Dit is een bewijs van onbekwaamheid!
Tabel 3.2 Resultaat ‘gemeente Transparant’
61 Cees is ontdaan over de resultaten van het onderzoek en over de discussies die ze oproepen. Hij heeft de opzet en voortgang van het project goed afge-stemd met alle betrokkenen. Die hebben altijd met tevredenheid op zijn voorstellen en de voortgang gereageerd. Maar nu lijkt toch de aanpak, waaronder de keuze voor een website, onder vuur te liggen.
Eigenlijk kan Cees niets worden verweten. Immers, hij heeft de opdracht van het College precies zo uitgevoerd als besproken en vastgelegd. Wat had hij anders kunnen doen?
Op initiatief van de burgemeester en beide fractievoorzitters start de gemeentelijke rekenkamer een onderzoek naar het project qua effectiviteit (heeft het project zijn doel bereikt) en efficiëntie (is het resultaat op een zo goed mogelijke manier gerealiseerd). De resultaten daarvan worden na enkele maanden opgeleverd. Constateringen zijn:
• Het oorspronkelijke doel van het project – het wegnemen van de ontevredenheid van de burger over de communicatie van de gemeente – is gaande het project naar de achtergrond verdwe-nen.
• Het resultaat, de website, is volgens opdracht opgeleverd en voldoet aan alle eisen. De projectleider heeft de projectopdracht uitgevoerd zoals verstrekt.
• Ook de extra toegewezen middelen zijn efficiënt en doelmatig aangewend.
De belangrijkste aanbeveling van de rekenkamer betreft het opdrachtge-verschap van het College. Dat moet in projecten meer blijven sturen op het realiseren van de projectdoelstellingen.
Cees haalt bij het lezen van de resultaten opgelucht adem. Na enige discussie belooft het College beterschap. Thuis bespreekt Cees het rapport met zijn vrouw. ‘Operatie geslaagd, patiënt overleden,’ concludeert zij.