realiseren. Kwaliteiten moeten daarom evenwichtig aangewend worden. Daarvoor is het belangrijk dat teamleden elkaars kwali-teiten herkennen, waarderen en ervaren als aanvullend. De pro-jectleider moet ervoor waken dat bepaalde kwaliteiten de overhand krijgen en het proces in het project belemmerd wordt. Wanneer Stef en Henk beiden hun inspiratorkwaliteiten gaan laten overheersen, zou het project van Fréderique, zonder tegenwicht, ook weleens in luchtfietserij kunnen eindigen. Te veel denkkracht en geen ‘doe-kracht’ leiden eveneens tot stagnatie. Alleen ondersteuners zonder trekkers leveren onduidelijkheid en onzekerheid. De projectleider moet dit evenwicht dus bewaken. Hij is idealiter de Integrator:
hij die de kwaliteiten van zichzelf en van de anderen weet waar te nemen en samen te voegen tot een werkzaam organisme. Dit begint bij ‘ken je zelf’ en ‘ken je team’.
Regelmatig de thermometer erin en trainen als team!
Wat is eigenlijk een gezond team? Een gezond team heeft de vol-gende kenmerken.
• In een gezond team is de gezamenlijke opgave van groter belang dan de individuele taak. De leden van het team hebben niet alleen eigen taken, ze hebben ook samen één of meer opgaven.
• De reputatie van het team is sterk afhankelijk van het succes in het realiseren van de gezamenlijke opgave. Die gezamenlijke opgave wordt aanvaard door de leden van het team én door de directe omgeving van het team (bijvoorbeeld het management of de klant).
• De teamleden onderkennen hun onderlinge afhankelijkheid in het bereiken van hun eigen taken en van hun gezamenlijke opgaven. Er heersen onderling vertrouwen en respect. Zij vin-den het normaal dat je elkaar van tijd tot tijd helpt.
• Men kan onverwachte problemen samen oplossen. Escaleren komt niet voor. Het team beschikt over voldoende kennis en middelen om – extreme omstandigheden daargelaten – de indi-viduele en gezamenlijke taken te vervullen. Daar waar de mid-delen tekortschieten, heeft het team voldoende vernuft om er in elk geval zonder kleerscheuren doorheen te komen.
• Teamleden laten zich niet uiteenspelen door managers, klanten of collega’s. Wanneer dat wel gepoogd wordt, ‘pakken de team-leden zich samen’ (zoals de Limburgers zeggen).
• De teamleden hebben geleerd zelf te leren van hun gezamenlij-ke ervaringen. Ze nemen de tijd om samen terug te kijgezamenlij-ken naar situaties en van hun missers te leren. Ze zijn nieuwsgierig naar elkaars ideeën en kunnen samen tot nog betere ideeën komen.
Ze proberen nieuwe manieren uit om tot nog betere resultaten te komen, ook als het gaat om hun eigen proces van bijvoorbeeld besluitvorming of vergaderen.
Zoals al eerder besproken kan het teamvormingsproces worden gezien als een teamontwikkelingsspiraal. Thema’s zoals het uitwis-selen van de voortgang kunnen herhaaldelijk aan de orde komen en het samenspel versterken. Meestal is een negatieve situatie hiervoor de concrete aanleiding, maar het kunnen ook juist positieve ervarin-gen zijn. Een team dat geleerd heeft om situaties aan te grijpen om ervan te leren, kan zichzelf steeds weer verbeteren in het onderlinge samenspel. Dat komt ook de prestaties en het samenspel met de wereld rondom het team ten goede. Dat gezamenlijk reflecteren op ervaringen, het actief feedback vragen op het teamfunctioneren en experimenteren als team positief zijn voor het samenspel en de prestaties van een team, blijkt ook uit vele onderzoeken. Wat daar-voor nodig is, zijn tijd en een bepaalde teamleerroutine.
Echt het samenspel en de prestaties van een team verbeteren lukt niet met de gebruikelijke eenmalige teambuildingactiviteiten, veelal off the job door bijvoorbeeld met elkaar te gaan ‘survivallen’. Dat doen voetbalteams ook niet – die gaan ook niet tennissen om beter te kunnen voetballen. Om echt invloed te hebben op het presteren
147 van een team, moet het team te weten komen welke factoren van invloed zijn op dat presteren. Het team moet kunnen bedenken wat het zelf kan doen om deze factoren positief te beïnvloeden.
Vervolgens is het zaak uit te proberen of de strategie effect heeft, om ten slotte te evalueren wat het effect is. Bij voetbal hebben onder andere het weer en de toestand van het veld invloed op de prestaties.
Maar ook de opstelling van het team en het onderlinge getrainde teamproces van aanspelen, aanvallen en verdedigen.
Dus zowel de speelomgeving en de teamsamenstelling als het teamproces en de onderlinge normen en waarden hebben invloed op de teamprestaties. Dat geldt ook voor teams in een bedrijfsom-geving. De speelomgeving lijkt voor een team vaak buiten de invloedssfeer van het team te liggen. Een voorbeeld daarvan is een trage besluitvorming door de stuurgroep. Wanneer het team daar last van ondervindt, kan het twee dingen doen: (A) de schuld van uitgelopen planning leggen bij de stuurgroep of (B) de snelheid van besluitvorming van de stuurgroep proberen te beïnvloeden. In het laatste geval is een goed teamproces een belangrijke voorwaarde om de negatieve context om te buigen tot iets positiefs. Belangrijk is dat de speelomgeving, de teamsamenstelling en het teamproces samen worden gezien als factoren die van invloed zijn op de teampresta-ties, en dat het team zelf de verantwoordelijkheid voelt en neemt om deze drie factoren positief te beïnvloeden.
Na het bovenstaande betoog en op grond van de vele onderzoeken (zie Savelsbergh, 2010) rondom leren als team en de positieve effec-ten ervan, stellen wij de volgende uitgangspuneffec-ten voor continue teamontwikkeling voor.
• Verbetering begint bij een valide diagnose van het teamsamen-spel en de teamprestaties en een beeld van beïnvloedende facto-ren uit de context en samenstelling van het team.
• De ontwikkeling dient gericht te zijn op stapsgewijze verbete-ring. Je kunt niet alles tegelijk. Kies met je team wat je het eerst wilt verbeteren en wat daarna. Maak een ontwikkelplan – waarin moet je als team beter of juist heel goed worden?
• Hoe goed is je team nu? Het bestaande ontwikkelingsniveau van het team is bepalend voor de verbeterambities. Deze verbeteram-bities expliciet maken helpt om tijd en aandacht te besteden aan verbeteren en leren.
• Het team moet (geleidelijk) zo veel mogelijk zelf verantwoorde-lijk worden voor de eigen ontwikkeling.
Leren en ontwikkelen als team vragen om een bepaalde gezamen-lijke gedragsroutine (Savelsbergh, 2010; Savelsbergh, Van der Heijden en Poell, 2009). Deze routine bestaat uit:
• Open vragen stellen zowel in het team als buiten het team.
• Luisteren naar elkaars ideeën en samen komen tot gedeelde ideeën.
• Terugkijken op gezamenlijke ervaringen: wat waren we van plan, wat hebben we gedaan, wat was het effect en wat leren we hiervan voor een volgende keer?
• Evalueren van teamresultaten: wat wilden we bereiken, wat heb-ben we bereikt en wat leren we hiervan?
• Feedback halen bij belangrijke stakeholders op het teamfunctio-neren en er samen iets mee doen.
• Een nieuwe aanpak uitproberen en het effect van deze aanpak meten.
Teams nemen, zeker onder tijdsdruk, niet zonder meer de tijd om ergens anders mee bezig te zijn dan de taken die op het eindresul-taat gericht zijn. Bovendien zijn niet alle teamleden gewend om bijvoorbeeld fouten die ze gemaakt hebben te analyseren met hun team, of om nieuwsgierig te zijn naar het perspectief van een niet-vakgenoot. Om dit gedrag langzaam in te laten slijten in de team-routine is het noodzakelijk er expliciet tijd voor vrij te maken. In het begin kan dit door een buitenstaander worden gestimuleerd, maar het is de bedoeling dat een team uiteindelijk zelfde verantwoorde-lijkheid neemt voor de verdere teamontwikkeling.
149
‘Puma is een joint venture tussen de maritieme aannemers Boskalis en Van Oord die speciaal is opgericht voor het ontwerp en de aan-leg van de Tweede Maasvlakte. Om van Puma en de aanaan-leg van de
Tweede Maasvlakte een succes te maken hebben wij als manage-mentteam besloten om vol te gaan voor samenwerking in de breedste
zin van het woord. Eerst werd een intern programma – Op Zoek naar het Puma Gevoel – opgezet om door het bepalen van onze gewenste cultuur – Zo doen we dat bij Puma – en onze specifieke
succescrite-ria een eigen identiteit te scheppen. Daarna hebben we ons gericht op de opdrachtgever – het Havenbedrijf Rotterdam – om samen met hem een soortgelijk programma op te zetten. Dat heeft geleid tot geza-menlijke clubdagen en tot gezageza-menlijke teams per discipline. Voor het komend jaar willen we bereiken dat we de samenwerking niet alleen
intensiveren maar ook zichtbaar maken via metingen. Het middel daarvoor hebben we natuurlijk ook samen ontwikkeld. Voorts staan we op het punt om een dergelijk samenwerkingstraject te starten met
onze belangrijkste onderaannemers, die medebepalend zijn voor het succes van het project.’
Peter Klip, projectdirecteur, Puma