Spectrum
Een serie over solliciteren en succesvol functioneren in een (nieuwe) baan
Projectmatig werken:
de basis
Chantal Savelsbergh, Martijn Jong & Peter Storm
Hoe maak ik van mijn project een succes?
Projectmatig werken:
de basis
Chantal Savelsbergh, Martijn Jong en Peter Storm
Projectmatig werken:
de basis
HO E M A A K I K V A N M I J N P R O J E C T E E N S U C C E S?
V KB A N E N – S P E C T R U M
Spectrum maakt deel uit van Uitgeverij Unieboek | Het Spectrum bv Postbus 97
3990 DB Houten
Omslagontwerp: Marc Freriks Omslagfoto: iStockphoto® Opmaak: studio Xammes, Vijfhuizen
Eerste druk 2010 Tweede druk 2011
© 2010 Chantal Savelsbergh, Martijn Jong en Peter Storm
Nederlandstalige uitgave © 2010 Uitgeverij Unieboek | Het Spectrum bv, Houten – Antwerpen Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 Auteurswet 1912, juncto het Besluit van 20 juni 1974, Stb. 351, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 1985, Stb. 471 en artikel 17 Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 2130 KB, Hoofddorp).
Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere com- pilatiewerken dient men zich tot de uitgever te wenden.
www.vkbanen.nl www.unieboekspectrum.nl isbn 978 90 491 0360 6 nur 800
Inhoud
Inleiding 7
1 Een project leiden: what’s in it for me? 11 2 Een project leiden: wat wil mijn organisatie bereiken? 37 3 Hoe maak ik van mijn project een succes? 53
4 Succesfactor 1: focus en inspiratie 75
5 Succesfactor 2: actief betrokken management en gebruikers 91 6 Succesfactor 3: een heldere en realistische strategie 111
7 Succesfactor 4: een hecht team 129
8 Succesfactor 5: flexibiliteit en creativiteit 151 9 Succesfactor 6: wie schrijft die blijft, planning en 167
control die werken
10 Leiderschap 189
11 Wat als ik een vastgelopen project moet overnemen? 207
Nawoord En verder…? 227
Literatuur 229
Inleiding
Voor wie is dit boek?
Dit boek is bestemd voor projectleiders die van hun project een succes willen maken. We maken gebruik van een succesmodel dat is gebaseerd op onze ervaringen in het leiden van projecten en het begeleiden van projectleiders en projectteams. Dit boek vertelt wat je als projectleider tegenkomt en hoe je daarop kunt inspelen. We staan stil bij wat het projectleiderschap jou persoonlijk kan brengen, hoe je kunt sturen op het succes van jouw project en wat je kunt doen als je project in zwaar weer terechtkomt.
Wat kun je verwachten?
Zoals gezegd: dit boek is gebaseerd op onze praktijkervaringen. Elk hoofdstuk begint dan ook met praktijk, niet met de theorie. Theorie brengen we alleen in waar dat nodig is om de praktijkvraagstukken met succes op te lossen. Dat geldt ook voor methoden en technieken van projectmanagement: we behandelen alleen die technieken, die in de praktijk hun waarde hebben bewezen. Met de aanwijzingen die we je geven, kun je direct aan de slag.
Wat maakt dit boek anders?
Je zou kunnen zeggen dat dit boek in een drietal opzichten anders is dan andere boeken over projectmanagement. In de eerste plaats beginnen we steeds bij wat je tegenkomt en staan we stil bij wat je zou kunnen doen om hier succesvol mee om te gaan, in plaats van te beginnen met uitleg over het hele scala aan projectmanagement- technieken. In de tweede plaats stimuleert het boek nadrukkelijk de focus op ProjectSucces in plaats van de focus op het managen van risico’s. Uitgangspunt daarbij is dat een project niet per definitie een succes is als er niets misgaat. Om van een project een succes te maken moet je ten minste in zes universele succesfactoren inves- teren:
9
• een actief betrokken management en gebruikers
• een heldere en realistische strategie
• planning en control die werken
• een hecht team
• focus en inspiratie
• flexibiliteit en creativiteit
En ten slotte laten we door de opzet van het boek zien hoe je het vak projectmanagement kunt leren van je eigen en andermans ervaringen. Dit doen we door bij elk praktijkverhaal steeds kort te reflecteren (liefst vanuit meerdere perspectieven) op het vraagstuk dat er speelt en de les die getrokken kan worden.
Dankbetuiging
Veel projectmanagers hebben, grotendeels onbewust, meegewerkt aan de inhoud van dit boek. Dat deden zij vooral door hun ervarin- gen met ons te delen. Wij danken hen voor hun bijdragen.
Enkele projectmanagers hebben een bewuste bijdrage geleverd.
Ieder van hen heeft, op ons verzoek, in het kort omschreven wat zijn of haar belangrijkste succesfactor is. Ook hen danken wij. Hun bijdragen vind je tussen de hoofdstukken in dit boek.
1
Een project leiden:
what’s in it for me?
In dit hoofdstuk staan we allereerst stil bij de vraag: wat maakt een project leiden apart? Vervolgens gaan we in op de vraag: wat kan ik eraan hebben, bijvoorbeeld voor mijn eigen carrière en mijn ontwikkeling? We sluiten af met wat je zelf kunt doen om er voor jezelf uit te halen wat erin zit: je eigen pad kiezen en bewaken! Maar nu eerst:
Waarin is projecten leiden ‘anders’ dan het aansturen van routinewerk?
Wanneer je kiest voor een start als projectleider, zal je werk er anders uitzien dan wanneer je kiest voor een doorlopende baan, zoals een tandarts of het runnen van een afdeling in een supermarkt. Het begint al bij de mate van verantwoordelijkheid die je als projectleider op je bord krijgt. Dat ervaart Petra in haar eerste project.
Het project dat Petra uitvoert, heeft tot doel om met het management van een kleine producent van speelgoedauto’s, DINKY, te komen tot een strategisch plan voor de komende vijf jaar. Het bedrijf wordt bemenst door mensen die vallen onder de Wet sociale werkvoorziening (Wsw).
Mensen dus met een fysieke of sociale handicap die elders niet aan de bak komen. De insteek is dat passend werk bij de mens wordt gezocht. Soms echter zijn de kosten van het werk hoger dan de opbrengsten en daarom krijgt het bedrijf subsidie. DINKY doet dit al 25 jaar. De overheid heeft flink in de subsidies gesneden. De bedrijven moeten er nu zelf voor zorgen dat de gaten die op de ene plek in het budget vallen, worden gedicht door de opbrengsten van de andere plek. Dat vraagt een ommezwaai in het denken van zowel het management als de medewerkers. Er moet vooruit worden gedacht en er moet een plan worden gemaakt om de komende vijf jaar als bedrijf kosten en opbrengsten met elkaar in evenwicht te brengen, zonder de Wsw-doelstelling uit het oog te verliezen. Dit kan betekenen dat de huidige activiteit, het produceren van speelgoedauto’s, waar iedereen in het bedrijf al 25 jaar aan gehecht is, gestopt moet worden. Aan Petra is gevraagd om met het management een strategisch meerjarenplan te maken, en wel zodanig dat dit door het management gedragen wordt.
13 Wanneer je ervoor kiest om projecten te gaan leiden, wordt al vrij vroeg in je carrière van je verwacht om managementverantwoorde- lijkheid op je te nemen. Bovendien worden je ondernemerschaps- kwaliteiten aangesproken. Vergeleken met andere functies wordt van de projectleider meer gevraagd ten aanzien van zijn prestatie- en resultaatgerichtheid, zijn teamgerichtheid en zijn besluitvaardig- heid. De lijnmanager bijvoorbeeld heeft te maken met een continu proces waarop hij zijn mensen en middelen moet inzetten. Hij is daarom vooral gericht op efficiëntie en beheersing. Als projectleider moet je zorgen dat je met de beschikbare middelen – geld, mensen en overige middelen – tijdig een resultaat boekt. En dat dit resultaat bij de klant in de smaak valt. Deze klant is lang niet altijd je hiërar- chisch leidinggevende en veelal ook niet één persoon of partij. Vaak heb je te maken met meerdere ‘bazen’. In veel gevallen heb je een functionele en hiërarchische baas en één of meerdere projectbazen.
Een project is immers tijdelijk, in tegenstelling tot jouw dienstver- band.
Een opdracht wordt vaak tot project verheven als het om een niet- routinematige opdracht gaat. Specialisten vanuit verschillende dis- ciplines worden bij elkaar gebracht om deze unieke klus te klaren.
Teamleden zijn bij de start van een project onbekenden van elkaar en hun rolverdeling en samenspel moeten nog ontwikkeld worden.
Soms zijn de teamleden bij wel drie of meer projecten tegelijk betrokken. Zij moeten hun aandacht en tijd dan sterk verdelen. En als het eindresultaat in zicht komt, moeten de teamleden alweer met een schuin oog kijken naar hun toekomstige taken. Bovendien moeten ze hun ‘projectkindje’ goed overdragen, zodat de opdracht- gever het gebruik en beheer van het projectresultaat kan overnemen in de routine van de dag. Dit alles vraagt nogal wat van de compe- tenties van een projectleider.
Meer dan andere managers leven projectleiders in een wereld die gekarakteriseerd wordt door conflict. Ze moeten concurreren met functionele afdelingen voor resources en personeel en met andere projecten die simultaan worden uitgevoerd. Bovendien hebben pro-
jectleiders te maken met meerdere partijen, zoals de opdrachtgever, externe stakeholders en het projectteam, die medebepalend zijn in het projectsucces. En elk van deze partijen heeft zijn eigen agenda.
In projecten die qua soort regelmatiger voorkomen in de organisa- tie, zoals het bouwen van een brug bij een ingenieursbureau, zullen van projectleiders ook vaktechnische kennis en vaardigheden wor- den gevraagd. Bij volstrekt nieuwe projecten met vaag omschreven resultaten in politiek gecompliceerde omgevingen, zoals het ontwik- kelen van een duurzame verplaatsing van goederen, zal meer wor- den gevraagd van hun projectmatige kwaliteiten en het managen van processen. In elk project zal zeker een beroep worden gedaan op leidinggevende vaardigheden.
In tabel 1.1 hebben we de bovengenoemde niet-limitatieve lijst van verschillen tussen het leiden van projecten en afdelingen nog eens op een rijtje gezet.
Leiden van een project Leiden van een afdeling
Snel veel verantwoordelijkheid Leidinggevende verantwoordelijkheid pas na substantiële werkervaring
Meer dan één ‘baas’ (hiërarchi- sche baas, functionele baas, opdrachtgevers…)
Eén hiërarchische en functionele baas
Aansturen opdracht met veel nieuwe aspecten (technolo- gisch, methodisch, etc.) en weinig routine
Meer routinematige opdrachten en processen aansturen
15 Aansturen team met veel
diversiteit qua achtergrond en ervaring
Aansturen team met geleidelijk opge- bouwde, meer gelijksoortige ervaringen
Aansturen teamleden die
‘slechts’ gedurende een afge- bakende tijdsspanne met elkaar zullen werken
Aansturen van een team zonder voor- opgestelde einddatum
Prestatielevering is einde pro- jectteam
Prestatielevering is tussentijdse pluim en motivatie om door te gaan voor team
Aansturen teamleden die aan meerdere projecten naast elkaar werken
Aansturen teamleden die volledig tot dit team behoren
Nergens lang bij horen, maar hoppen van het ene project naar het andere
Een ‘langdurige’ betrokkenheid bij één team met weloverwogen overstap naar een vervolg in de loopbaan
Tabel 1.1 Verschillen tussen leiden van een project en leiden van een afdeling
De drie kernverschillen tussen het leiden van een project en het leiden van een afdeling zitten in:
1. De veelheid aan verschillende projectmanagementopgaven.
Hierop gaan we in in de paragraaf ‘Wat kom je als projectleider tegen?’
2. Elke ‘dag’ in een project is anders. Een project ontwikkelt zich en doorloopt verschillende fasen die qua karakter sterk verschillen.
Hierop gaan we in in de paragraaf ‘Elke projectfase een ander karakter?!’
3. De grote diversiteit aan soorten projecten. Hierop gaan we in in de paragraaf ‘Elk soort project een ander karakter?!’
Reflecterend op deze drie hoofdkenmerken van het leiden van pro- jecten hopen we dat je jezelf vragen gaat stellen als: Wat maakt het leiden van een project voor mij aantrekkelijk? Welke aspecten pas- sen goed bij mij en welke misschien minder? Waarom is het voor mij de moeite waard om me als projectleider te ontwikkelen? We hopen dus dat je gaat ontdekken ‘what’s in it for me?’
Wat kom je als projectleider tegen?
Als projectleider krijg je te maken met allerlei situaties die vragen om een oplossing. De auteurs hebben een groot aantal projectlei- ders gevraagd om een logboek bij te houden met vraagstukken waar ze mee zaten en hoe ze daarmee zijn omgegaan. Een analyse van deze logboeknotities laat zien hoe groot de diversiteit aan vraagstuk- ken is waarmee zij te maken hebben.
Een voorbeeld van een logboeknotitie:
Marjo:
De oplevering van mijn project ‘Herinrichting interieur kantoor Quido’ nadert. Mijn opdrachtgever is door de gebruikers benaderd met een enorme lijst met nieuwe eisen onder de benaming ‘restpunten’. Wij zijn juist binnen tijd en budget gereed met de afgesproken inrichting.
Wat nu?
Na een gesprek met mijn opdrachtgever hebben we samen geconclu- deerd dat de nieuwe eisen van gebruikers worden bestempeld als ‘wensen voor de toekomst’. We hebben veel tijd besteed aan begrip kweken. Niet wegpoetsen van wensen, maar wel helder en zakelijk terugkijken. Tijd en aandacht zijn dus belangrijk!
Niet alleen blijkt dat projectleiders betrokken zijn bij veel verschil- lende vraagstukken en mensen, maar wat ook blijkt, is dat de erva- ringen waarover projectleiders reflecteren, vooral ervaringen zijn waarin gedragsmatige componenten een dominante rol spelen. Het gaat veelal om ervaringen die betrekking hebben op communicatie, onderhandelingen, conflicten en samenwerken.
17 Een ander voorbeeld van een logboeknotitie:
Cees:
Ik ben drie weken met vakantie geweest en Stef, onze werkvoorberei- der, heeft mijn taken waargenomen. Hij is enorm gegroeid. Heeft veel verantwoordelijkheid genomen. Veel meer dan ik dacht dat hij aan zou kunnen! Hier moet ik meer oog voor gaan ontwikkelen en vooral naden- ken hoe ik dit meer kan stimuleren!?
En nog één:
Nick:
Ik heb nu drie keer gesproken met mijn architect. Steeds maken we afspraken, maar die komt hij vervolgens niet na. Ik reageer steeds geïr- riteerder als ik met hem praat. Misschien moet ik op een andere manier met hem gaan communiceren? Sommige dingen moet ik wellicht ook schriftelijk gaan bevestigen!?
De logboeknotities laten goed zien met hoeveel verschillende par- tijen projectleiders moeten ‘dealen’, steeds weer in een andere rol en met andere vraagstukken. Ze hebben te maken met:
• de opdrachtgever, die het gevoel moet hebben dat hij zijn doel gaat bereiken;
• toekomstige gebruikers, die het gevoel moeten hebben dat zij er met de resultaten van het project op vooruit zullen gaan;
• leveranciers van resources uit de staande organisatie, die het gevoel moeten hebben dat het noodzakelijk voor het projectdoel is om resources te leveren;
• externe toeleveranciers, van wie de projectleider het gevoel moet hebben dat zij gaan leveren conform verwachting;
• externe belanghebbenden, die het gevoel moeten hebben dat hun belangen worden meegenomen in de projectuitvoering en het resultaat;
• en niet in de laatste plaats hun teamleden, die het gevoel moeten hebben dat zij op de projectleider en elkaar kunnen rekenen om samen het projectdoel te bereiken.
Het spel met het projectteam komt in de hoofdstukken 7 en 10 nog ruim aan bod. Daar gaan we het hebben over het kweken van een hecht team en leiderschap. Naast de rol van teambuilder en leider is de projectleider vooral ook een belangrijke ambassa- deur naar buiten. Het is met name zijn taak om de relatie met alle bovengenoemde partijen te onderhouden. De verwachtingen van de diverse partijen zijn steeds weer anders. De opdrachtgever verwacht vooral een meedenker en iemand die hem informeert en signaleert bij problemen. Toekomstige gebruikers willen weten waar ze aan toe zullen zijn. Externe leveranciers willen duidelijke afspraken. En externe belanghebbenden hebben vooral behoefte aan informatie om hun eigen belang te kunnen bewaken.
De projectleider moet dus met een grote diversiteit aan vraag- stukken en rollen dealen, hij moet snel kunnen schakelen en de kern van vraagstukken doorzien. En bovendien moet hij in staat zijn vanuit verschillende rollen met veel verschillende mensen ‘vrucht- baar’ te communiceren.
Elke projectfase een ander karakter?!
In deze paragraaf bekijken we hoe een project qua karakter gaande- weg verandert en hoe daarmee de uitdagingen en belevenissen van een projectleider in de loop van een project qua karakter veranderen.
Net als een mensenleven heeft een project een begin en een einde.
Ook het leven van een project start bij de conceptie en ontwikkelt zich tot ‘foetus’. Vervolgens wordt het project geboren en gaat het zich ontwikkelen, totdat het klaar is voor de fase van volwassenheid.
Eenmaal volwassen draait het project op volle toeren, waarna in zijn bejaarde levensfase overdracht en afsluiting plaatsvinden. Net als bij het leven van een mens plaatst elke fase het project voor andere uitdagingen. Het vraagt van de projectleider en zijn team vooral flexibiliteit. Je zult gaandeweg je aandacht steeds weer moeten ver- leggen, bijvoorbeeld van focus op het bij elkaar brengen van partijen naar het betrokken houden van partijen, en van het vormen van een hecht team naar het sturen op resultaat. We zullen aan de hand van
19 een aantal casussen deze switches invoelbaar maken. We zullen de markante uitdagingen en belevenissen voor je op een rij zetten, zodat jij je kunt afvragen of die je aanspreken en wat je eraan hebt voor je eigen ontwikkeling.
Conceptie en foetusvorming van een project
Nicole is gevraagd als projectleider voor de invoering van een nieuw per- soneelsinformatiesysteem. Deze wens is ontstaan door de keuze voor één groot systeem voor de ondersteuning van alle bedrijfsvoeringsprocessen twee jaar geleden. De opdrachtgever is de directeur Personeel. Hij vindt de aansluiting op de overige bedrijfsvoeringsprocessen van wezenlijk belang omdat dat zijn ondersteuning verbetert. Hij vindt het bovendien noodzakelijk dat de huidige informatiesystemen uitgebreid worden op het vlak van management- en executive development en vindt dat de mogelijkheden voor een cafetariasysteem nu nog ontbreken. Hoe de ICT- afdeling tegen het project aankijkt en wat de gebruikers van de personeels- afdeling vinden, is Nicole nog onbekend. Alle medewerkers hebben straks te maken met het nieuwe systeem, omdat zij in het cafetariasysteem hun primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden online deels kunnen uitrui- len tegen elkaar. Nicole is bij Personeel tot nu toe veel betrokken geweest bij wat kleinere ICT’achtige activiteiten en heeft goede contacten met de ICT-afdeling opgebouwd. Bovendien is zij een lid van Personeel en niet iemand van ICT, waardoor zij makkelijker ook de verbinding houdt met Personeel. De stap om haar projectleider te maken was daarom voor de directeur niet zo groot.
In dit voorbeeld is sprake van verschillende doelen en problemen met verschillende actoren. Dat is meestal zo. Deze komen bij elkaar en er vormt zich een begin voor een projectidee. Degene die het belang van het projectidee het sterkst voelt, zal een potentiële pro- jectleider benaderen, in dit geval Nicole. Nicole zal zich afvragen wat zij zelf ziet in dit project. Ze zal zich een beeld proberen te vor- men van wie erin betrokken zijn of kunnen worden, welke krachten er zullen spelen en hoe belangrijk de resultaten zullen zijn voor de
betrokkenen. Met andere woorden, er is nog veel onduidelijk en er is nog veel open. Dit zal ook nog even zo blijven. Vraag je af hoe goed je met deze onzekerheid en onduidelijkheid kunt leven! Maar vraag je ook af in hoeverre je het fijn vindt om mee te sturen. Als nog veel open ligt, biedt dat juist mogelijkheden om zelf mee te sturen en mee te ‘ondernemen’.
De onduidelijkheden en open plekken betekenen dat de projectlei- der op onderzoek uit moet. Hij moet gaan praten met belangheb- benden zoals opdrachtgever, gebruikers en de capaciteitsleveran- ciers. Soms zullen betrokkenen niet bereidwillig zijn om op alle vragen te antwoorden of tegengesteld aan elkaar antwoorden. Ook al is het beeld dat uit deze gesprekken komt niet geheel eenduidig, het gaat om de impressies die je als projectleider oppakt om een concreter beeld te krijgen.
De vragenronde kan ook een negatief effect hebben, namelijk het wakker maken van potentiële tegenstanders die lucht krijgen van de initiatieven en al in de loopgraven gaan en medestanders creëren die verwachtingen gaan koesteren die te hoog zijn.
De uitdaging in dit stadium zit vooral in het omzichtig, met diplo- matie lobbyen, in de week leggen, voorzichtig polsen en netwerken.
Maar ook meedenken en vooruitkijken, zodat je mee kunt sturen in het resultaat waar jij voor wilt gaan!
Van geboorte tot volwassenheid
Monique is gestart met het formeren van haar team. Binnen de faculteit Bedrijfskunde is het projectidee om een online-opleidingsprogramma te maken voor startende managers uitgegroeid tot een geaccepteerd project.
De sponsor is de decaan. Monique zal zelf echter enthousiasme moeten creëren bij de docenten van de faculteit om met haar dit programma te ontwikkelen. Het lastige is dat veel mensen al overvol zitten en dit pro- gramma buiten de corebusiness valt. Toch lukt het Monique om vanuit de verschillende disciplines enthousiaste teamleden te werven. Ook een
21 onderwijskundige, twee websitebouwers en een e-learning deskundige heb- ben aangegeven mee te willen doen aan het project. Ze zijn nu in totaal met z’n negenen. Ze besluit allereerst een Project Start Up te houden.
Haar doel is dat iedereen elkaar beter leert kennen en dat ze samen een concreter beeld vormen van het projectresultaat en een globale planning samenstellen. Ze maakt zich wel wat zorgen over hoe ze de manager van Onderwijsondersteuning net zo enthousiast en betrokken krijgt! Hij moet straks met zijn club wel zorgen dat het programma uitgeleverd kan worden. Ze heeft volgende week een gesprek met hem. Misschien dat ze eerst eens te weten moet zien te komen wat zijn ervaring met online- programma’s tot nu toe is. Monique voorziet een belangrijke keuze in haar project dat het succes zou kunnen beïnvloeden. Dat is de keuze van een e-learning omgeving. Er zijn momenteel twee omgevingen in gebruik binnen de organisatie en de keuze welke de standaard wordt, is nog niet gemaakt. Een foute keuze voor haar project zou een enorme vertraging kunnen opleveren, omdat dan alles weer in de andere omgeving moet worden omgezet. Misschien zijn er nog meer van deze keuzes die ze nu nog niet allemaal overziet. Tijd voor een verkenningstocht. Ze heeft ook een afspraak gemaakt met haar vriendin, die bij een andere universi- teit werkt. Die heeft binnen haar faculteit ervaring opgedaan met een e-learning programmaontwikkeling.
Het project is uit de ideefase, het is geboren. De uitdagingen in deze fase liggen er vooral in hoe te zorgen dat de goede mensen bij het project betrokken worden en hoe te zorgen dat ze met elkaar gaan samenwerken. En er moet een goede relatie met de stakeholders worden opgebouwd.
Veel mensenwerk dus, maar dat niet alleen! Hoe ga je ervoor zorgen dat de juiste keuzes worden gemaakt ten aanzien van het verder uitwerken van het projectresultaat en de weg om tot dat resultaat te komen? Hoe zorg je voor een planning die de juiste beslismomenten heeft ingebouwd en waar het team en de opdracht- gever in geloven? Veel vragen stellen, analyseren en combineren, beslissen, informeren, onderhandelen, verkopen en organiseren zullen het werk in deze fase karakteriseren.
Het is een switch van globaal in de conceptiefase naar steeds con- creter in deze fase. Vergelijk het maar met kinderen die opgroeien en allerlei informatie verzamelen, analyseren en combineren om te komen tot het besluit wat ze uiteindelijk willen worden en hoe ze denken dat te kunnen bereiken. En dan informeren ze ook nog hun ouders en houden hen betrokken, zodat ze vruchtbaar met hen kun- nen onderhandelen over de omstandigheden en de weg ernaartoe.
Volwassenheid
Johan staat in de startblokken om met zijn drie projectteams de drie diepgelegen stations van de Noord-Zuidlijn te realiseren. De detailplan- ning hebben ze onlangs nog eens helemaal doorgelopen. De inkoop is in volle gang en de eerste resultaten zijn geboekt. Dat hebben ze uitgebreid gevierd. Maar er dreigen een paar kinken in de kabel. Eerdere verzak- kingen hebben ertoe geleid dat de aanpak moest worden gewijzigd. De nieuwe aanpak vraagt in week 40 tweemaal zo veel mancapaciteit en een extra speciale kraan. De kraanleverancier heeft aangegeven dat deze pas geleverd kan worden in week 41. Johan voorvoelt problemen met de aannemer, want deze heeft juist in week 40 extra veel mancapaciteit vrij gehouden. Dat is niet alles wat op Johans lijst staat. Er zijn negen zieken in het team van Piet door de Mexicaanse griep. Daardoor dreigt het eer- ste station veel vertraging op te lopen, terwijl de afstemming tussen de sta- tions juist heel nauw luistert. De beveiligingssystemen blijken verder ook onvoldoende getest en vragen om nog twee testweken. Een debacle als met de beveiliging van de tunnels in Limburg kan Johan zich niet veroorlo- ven. Zo gaat het maar door. Hij besluit om met zijn driekoppige MT even afstand te nemen en zijn zorgen over het project nog eens door te spreken.
Bovendien heeft Johan over twee weken een afspraak met de stuurgroep.
Hij wil hen graag goed op de hoogte houden en mogelijke keuzes tijdig voorleggen, zeker als het gaat om het voorkomen van vertragingen.
De ‘dream & design’-fase is voorbij, het project is nu echt begonnen.
De uitdaging zit in (a) hoe het globale plan stap voor stap steeds gedetailleerder kan worden gemaakt en (b) het daadwerkelijk uit-
23 voeren ervan. Uiteraard treden er vervolgens onvoorziene omstan- digheden op die de keuzes in aanpak en planning doorkruisen. Hoe zorg je ervoor dat je er steeds bovenop zit en weet wat de voortgang van je project kan bedreigen? Dat je je mensen motiveert en stimu- leert om verschillende oplossingen te vinden, ook als het lastig is?
Hoe zorg je ervoor dat je het einddoel van je project niet uit het oog verliest, ook wanneer je ‘to do’-lijst door allerlei problemen oneindig lijkt te worden? En niet in de laatste plaats: hoe zorg je ervoor dat je voldoende voeling houdt met je opdrachtgever en andere belang- rijke stakeholders, die straks uiteindelijk bepalen of het projectre- sultaat aan hun verwachtingen voldoet? Welke besluiten neem je met hen en welke neem je zonder hen?
In deze fase nemen de druk en ook de hoeveelheid betrokken mensen vaak toe. Er wordt geswitcht van pure planning en idee-uitwerking naar concrete productbouw. Vergelijk het maar weer met een jong- volwassene die door het volgen van een opleiding en de eerste jobs uiteindelijk de professional wordt die hij wil zijn. Hij zal daarvoor de voortgang van het gekozen pad steeds in de gaten moeten houden en zorgen dat hij zijn netwerk onderhoudt. Ook zal hij af en toe checken of zijn stakeholders, bijvoorbeeld zijn ouders of later zijn gezin en hijzelf, nog tevreden zijn met de voortgang. Wanneer hij eenmaal zijn professionele en gezinsleven combineert, zal hij continu bezig zijn met plannen, organiseren en delegeren. Soms zal het lastig zijn om het doel niet uit het oog te verliezen. Maar er zijn ook successen te vieren. En dat is ook de switch in deze fase: naast de toegenomen druk worden ook de project(tussen)resultaten zichtbaar.
De laatste fase
Bernhard en zijn team hebben keihard gewerkt om een nieuw concept te ontwikkelen voor de aanpak van projecten binnen hun organisatie. Ze hebben het zogenaamde drierollenconcept bedacht: de projectleider, de contractmanager en de omgevingsmanager staan samen aan het roer.
Ze hebben een website ontwikkeld die de projecten moet ondersteunen
en er is een aantal ervaringen verzameld met projecten die met het rol- lenmodel hebben gewerkt. Ze hebben deze projecten intensief begeleid en hun leerpunten hebben tot een enkele bijstelling van het drierollenconcept geleid. Bernhard merkt dat de aandacht in zijn team verslapt. Men vindt eigenlijk dat het project klaar is, maar de opleidingsactiviteiten zijn nog niet helemaal opgetuigd. Voor het daadwerkelijk laten indalen van het concept in de organisatie is dat een essentieel eindresultaat van dit pro- ject. Bernhard vraagt zich af of hij Kees en Marriëlle misschien al uit het projectteam kan laten vertrekken. Met z’n vieren lukt het ook wel om de opleidingsactiviteiten vlot te trekken. Hij besluit met zijn hele team eens op een rij te zetten: wat hebben we nu bereikt, wat willen we nog bereiken en wie wil daar bij zijn? Verrassend is dat Marriëlle zich al bij voorbaat afmeldt voor de meeting… zou er meer aan de hand zijn?
Het project loopt op zijn eind. De grootste resultaten zijn – althans gevoelsmatig – geboekt. De interesse verslapt. Weer een switch voor de projectleider. Hoe ga jij er met je team voor zorgen dat het projectresultaat niet ‘in de la’ belandt? Dat het resultaat door de eindgebruiker wordt omarmd? En dat de organisatie ook het verdere beheer van het projectresultaat overneemt? Of dat het pro- jectresultaat indien gewenst ook weer opgeruimd wordt? En dan je team: Wanneer dat heel hecht geworden is, hoe ga je er dan voor zorgen dat jullie er toch met zijn allen een punt achter gaan zetten?
En weer nieuwe projecten vinden die passen bij ieders volgende ontwikkelingsstap? Hoe zorg je dat wat jullie hebben meegemaakt en ontdekt in dit project niet verloren gaat, maar dat de belangrijke lessen worden meegenomen?
In deze fase zit de switch in het terugdraaien van ‘op volle toeren’
naar ‘wat moeten we nu nog doen en wanneer moeten we loslaten’.
Vergelijk ook dit maar met het overgaan naar de laatste levensfase van een mens. Wat wil je nog bereiken en wat wil je dat behouden blijft van wat je hebt bereikt? Daar ben je in die laatste fase mee bezig. Spreekt het je aan om je team te motiveren om dat laatste stapje te zetten? Maar ook om goed afscheid te nemen en lessen te trekken voor het vervolg? Breng je graag je projectresultaat bij de
25 uiteindelijke gebruiker? Wil je echt ontdekken wat die ervan vindt en waarmee je hem nog moet helpen? Dan is deze fase geen straf!
Zo terugkijkend op deze levensfasebeschrijving van een project is de projectleider in deze volgorde vooral bezig met:
• Bepalen waar het over gaat (meesturen);
• Mobiliseren, ontwerpen en verkopen;
• Plannen, organiseren en delegeren;
• Kernproblemen zoeken en oplossingen vinden;
• Stakeholders betrokken houden;
• Overdragen (implementeren) en beëindigen.
Steeds weer wordt een andere managementfocus gevraagd binnen de gestelde projectlevenscyclus. Spreekt dat je aan? Wat wel en wat niet? En waar zou je nog moeite mee hebben?
Elk soort project een ander karakter?!
We hebben het nu al gehad over de grote diversiteit in projectma- nagementopgaven en de verschillen in karakter tussen de opeenvol- gende projectfasen. Maar er is nog meer diversiteit te benoemen als je het hebt over projectmanagement, namelijk de verschillen tussen projecten zelf. Het ene project is het andere niet. En in het ene pro- ject wordt op andere projectleiderscompetenties een beroep gedaan dan in het andere. Diverse onderzoekers (zie bijvoorbeeld Turner en Müller, 2006) hebben zich hierin verdiept. Wat hun onderzoeken aantonen is:
• dat het bijdraagt aan het succes van een project als de project- leider beschikt over een bepaalde set leiderschapscompetenties;
• dat verschillende typen projecten verschillen in de succesgenere- rende leiderschapscompetenties.
Welke typen projecten worden dan zoal onderscheiden? Daarvoor staan we stil bij twee typologieën van projecten die het uitgangspunt ‘niet elk project is gelijk’ delen. Beide typologieën kun je benutten om zicht te
krijgen op welke projecten bij voorkeur bij je huidige competenties pas- sen, en welke projecttypen juist bijdragen aan je ontwikkeling.
De eerste typologie is het Complementaire Waardenmodel voor projectmanagement van Storm en Vuijk (2008), gebaseerd op het Concurrerende Waardenmodel van Quinn (1994) voor algemeen management. Net als het model van Quinn berust dit model op de gedachtegang dat de projectmanager te maken kan hebben met ver- schillende waarden. De centrale waarden kunnen per project danig verschillen, en daarmee ook de vereisten die deze set waarden stelt aan het projectleiderschap. De twee traditionele waarden voor suc- cesvol projectmanagement zijn:
1. resultaatgerichtheid: het resultaat doet wat het moet doen;
2. beheersing: het resultaat is op een beheerste wijze bereikt.
Aanvullend zijn de twee waarden die gericht zijn op de toekomst van en na het project:
1. doelgerichtheid: tevreden belanghebbenden, die zich verbinden aan het geschetste resultaat en die dankzij het project beter in staat zijn hun doelen te bereiken. Het gaat hier om de waarde die het project creëert en niet om het exact afgesproken en gede- finieerde resultaat;
2. flexibiliteit: het project is zodanig gemanaged dat het tijdig aan ontwikkelingen in de relevante omgeving kan worden aange- past, dat nieuwe oplossingen gevonden kunnen worden waar nodig en dat bovendien kennis is opgedaan die in volgende projecten kan worden gebruikt. De vernieuwende factor in het project vraagt hier om flexibiliteit.
Door deze waarden als complementair te zien, ontstaan combina- ties van waardensets waarmee een project getypeerd kan worden.
Bijvoorbeeld: een project is een innovatieproject als resultaatgericht- heid en flexibiliteit het succes van het project bepalen. In figuur 1.1 komen de door Storm en Vuijk onderscheiden vier typen projecten en hun waardenset duidelijk naar voren.
27 Figuur 1.1 Complementair Waardenmodel voor projectmanagement
(Storm en Vuijk, 2008)
Hierbij moet je niet denken dat je in een operationeel project, zoals het bouwen van een dakkapel, niet bezig hoeft te zijn met de stra- tegische koers van het project. Maar flexibiliteit en doelgerichtheid voor strategische koersbepaling zullen in dit project niet zo’n grote rol spelen als wanneer je een nieuw strategisch bouwconcept in de markt wilt zetten waarmee je in één dag vele dakkapellen kunt plaatsen. In elk van deze vier projecttypen wordt met nadruk een bepaalde waardenset aangesproken.
De tweede typologie van projecten is die van Van Harten en Vuijk (Storm en Vuijk, 2008). Zij hebben het Project rol Diagrammatisch Aanpak-model (PrDA-model) ontwikkeld, dat evenals het CW-model projecten indeelt in vier projecttypen met een bijbehorende set com- petenties voor de succesvolle projectleider. Maar zij gebruiken net weer wat andere termen, die je wellicht helpen om de verschillende beelden van projecten voor ogen te halen.
Alliantie project Succes bepaald door in- en externe samenwerking
Strategisch project
Succes bepaald door strategische koersbepaling Innovatie project
Succes bepaald door innovatieve oplossingen Operationeel
project Succes bepaald
door planning en monitoring
DOELGERICHTHEID
BEHEER- SING
FLEXI- BILITEIT
RESULTAATGERICHTHEID
1. ‘Aardeprojecten’ zijn behoorlijk stabiel. De omgeving waarin ze plaatsvinden, verandert niet snel en de doelstellingen ervan plus de methoden om ze te verwezenlijken zijn van tevoren vastge- steld. In projecten van dit type dienen projectleiders goed te zijn in het organiseren van en het werken volgens een gedetailleerd plan en strakke procedures. Als projectleider straal je een gevoel van vertrouwen uit naar de omgeving. Je bent pragmatisch, realistisch, standvastig en organiserend. Voorbeeldprojecten die onder dit type vallen, zijn eenvoudige bouwprojecten en con- structieprojecten.
2. ‘Waterprojecten’ zijn projecten waarin de doelstelling vrij stabiel is, maar waarin verschillende partijen nodig zijn om in samen- werking tot die doelen te komen. Projectleiders moeten vooral uitblinken in coöperatief gedrag, stimuleren tot samenwerken, loyaliteit en toegewijdheid. Jij bent het die de ‘stromingen’ bij- eenbrengt. Voorbeeldprojecten die onder dit type vallen, zijn samenwerkingsprojecten en innovatieve projecten.
3. ‘Vuurprojecten’ zijn projecten met veel verschillende belan- gengroepen die vaak onder dynamische condities tot resultaat moeten leiden. Van de projectleider vraagt dit dat hij zelfbewust, diplomatiek, onafhankelijk en zelfstandig in een project kan staan. Voorbeeldprojecten die onder dit type vallen, zijn presti- gebouwprojecten met druk van de minister.
4. ‘Luchtprojecten’ zijn projecten met een grote onzekerheid die zich in een zeer dynamische omgeving afspelen. In dit type projecten zijn projectleiders nodig die kunnen omgaan met veel verschillende ideeën, die hun teamleden goed kunnen motive- ren en die flexibel zijn. Dat betekent dat je snel kunt overscha- kelen. Je toont belangstelling en interesse en je bent creatief en stimulerend. Voorbeeldprojecten die onder dit type vallen, zijn onderzoeksprojecten en veranderprojecten.
In een plaatje zie je de samenhang tussen de focus van de verschil- lende projecten en de competenties van een succesvolle projectlei- der in elk van de typen projecten (zie figuur 1.2).
29 Figuur 1.2 Het model van de ‘Project rol Diagrammatische Aanpak’
(Storm en Vuijk, 2008)
Zoals gezegd hebben beide typologieën van projecten hetzelfde uitgangspunt: niet alle projecten zijn gelijk. Het karakter van de projecten is verschillend en dat vraagt van jou als projectleider een andere set competenties. Beide modellen komen qua typering tot vier overeenkomstige categorieën projecten (zie tabel 1.2).
CW-model PrDA-model
Innovatieprojecten Luchtprojecten
Alliantieprojecten Waterprojecten
Strategische projecten Vuurprojecten Operationele projecten Aardeprojecten
Tabel 1.2 Samenhang twee typologieën
Luchtprojecten Vuurprojecten
Waterprojecten Aardeprojecten
Onderzoek en verandering
Samenwerking Engineering/bouw
Politiek
1 5
6
7
4 8 3
2 Creatief Stimulerend
BelangstellendInnemend
Diplomatiek Zelfbewus
t
Zelfstandig
Onafhankelijk Pragmatisch Realistisch Standvasti
g Organiserend
Loyaal Toegewijd Coöperatief
Saamhorig
Relatie Inhoud
StabiliserendDynamisch
Met deze paragraaf hebben we je hopelijk van het idee afgeholpen dat een project een project is, en dat het leiden van een project altijd min of meer op hetzelfde neerkomt. Je kunt dus kiezen welke pro- jecten jou vooral aanspreken.
De keuze van de projecten waar je voor gaat, zal mede bepalen in welke richting je je vooral zult ontwikkelen. Projectleiders leren het vak doorgaans immers in de praktijk, tijdens het leiden van projec- ten. De meeste projectleiders volgen pas na enkele jaren een theore- tische opleiding, die dan vaak uitgaat van het idee dat alle projecten
‘gelijk’ zijn. Onder invloed van certificering is dit aan het verande- ren. Toch zijn ook deze opleidingen tot certificering vaak beperkt in omvang en diepgang. Vooral het ontwikkelen van een kritische blik op het vak en de match tussen persoon en project krijgen beperkt aandacht, evenals het vermogen om zelfstandig te kunnen leren van eigen en andermans projectmanagementervaringen. En dit is nu juist zo nodig als je een vak in de praktijk moet leren! De auteurs hebben daartoe PMLab® ontwikkeld, waarin projectmanagers leren van elkaars ervaringen. In dit programma komen projectmanagers gedurende ongeveer een jaar met tussenpozen van een maand bij elkaar om te leren gestructureerd en kritisch ervaringen te delen en van deze ervaringen te leren. Na dit programma hebben zij de rou- tine opgebouwd om te leren van eigen en andermans ervaringen, en zijn ze in staat ook de kennis van het vak uit te breiden (in plaats van de uit boekjes opgediepte recepten toe te passen). Bovendien zijn ze in staat om kritisch naar zichzelf te kijken en hun eigen ont- wikkelingspad verder uit te stippelen met een bewuste keuze voor bepaalde typen projecten.
We hopen dat jij jezelf na het lezen van de voorgaande paragrafen gaat afvragen of projectleiderschap iets voor jou is. Wat spreekt je aan en wat niet? Waarin zie je ontwikkelingsmogelijkheden voor jezelf?
31 Op de korte termijn kan dat zijn:
• Meesturen in het definiëren van wat opgeleverd gaat worden, het projectresultaat.
• Snel een hoge mate van verantwoordelijkheid.
• Grote diversiteit aan rollen vervullen:
C verkopen (naar je team, je opdrachtgever), C informerende verbinding naar andere teams,
C betrokkenheid bij stakeholders kweken/ambassadeurschap, C leidinggeven: enthousiasmeren, delegeren, besluitvorming
faciliteren, conflicten beslechten, stimuleren teamsamen- werking…
• Non-routineopdracht met afgebakend eindresultaat.
En op de lange termijn (voor je loopbaan) kan dat zijn:
• Veel verschillende ervaringen opdoen.
• Opbouwen van een groot netwerk.
• In verschillende omgevingen leren werken.
• Ondernemerschap leren binnen een groter geheel.
• Leren afstand nemen van je specialisme (van specialist naar generalist). Je bent er om de boel te leiden en te managen!
Wellicht kun je zelf nog meer punten ontdekken. Vraag je bij alle punten af of ze belangrijk voor je zijn, of ze aantrekkelijk voor je zijn en waarom. Weten waarom je ergens voor kiest helpt je enorm wanneer het lastig wordt, om focus te houden en de goede keuzes te maken.
Wanneer je antwoorden vooral aangeven dat je het aantrekkelijk vindt om je bezig te houden met politiek, dat je liever samenwerkt dan solo, dat je het altijd al leuk vond om van je voetbalmaten een team te smeden, dat je liever met een vooropgesteld plan werkt dan dat je improviseert en dat je conflicterende situaties als een uitda- ging ziet, dan zijn er voor jou veel aantrekkelijke punten in de job van projectleider. De volgende paragraaf laat je nadenken over je eigen carrièrepad als projectleider.
Hebben projectleiders ook een carrièrepad?
Tot slot van dit hoofdstuk willen we nog even stilstaan bij de ont- wikkeling en het carrièrepad van projectleiders. Als je nog even terugbladert naar tabel 1.1 (op pagina 15) en je leest de laatste regel, dan zul je je waarschijnlijk al hebben afgevraagd hoe dat eigenlijk zit voor projectleiders. Met de formulering wordt gesuggereerd dat voor projectleiders lang niet altijd een standaard, helder en eendui- dig ontwikkelingsprogramma klaarligt, en dat de helderheid van de carrièrelijn ook niet in alle organisaties gelijk is! Natuurlijk is het zo dat je zelf altijd als eerste verantwoordelijk bent voor je eigen ontwikkel- en carrièrepad, maar in de ene organisatie zul je daar zelf meer alert op moeten zijn dan in de andere. In sommige orga- nisaties wordt het leiden van projecten nog vaak gezien als iets wat iemand er even bij doet. In dit soort organisaties beland je vaak per toeval in de rol van projectleider, vaak omdat je inhoudelijk goed op de hoogte bent van wat het project moet opleveren. Van het mana- gen, oftewel getting things done through others, komt dan vaak weinig terecht, omdat je zelf vooral inhoudelijk bij zo’n project betrokken bent. Wanneer het project klaar is, valt de projectmanagementtaak weer weg en maak je als tijdelijke projectleider weer deel uit van een groepje inhoudelijke professionals.
Mieke heeft zich vanaf haar puberteit al beziggehouden met het bouwen van websites voor reisbureaus. Ze is verzot op reizen en kon daardoor vaak goedkoop op pad. Nu werkt ze bij een reclamebureau als ontwerper voor lokale bladen. Sinds maandag is ze gebombardeerd tot projectleider van een opdracht van een reisbureau. Het is voor het eerst dat het bureau de opdracht krijgt om een website te maken voor een reisbureau en omdat Mieke daar zo veel technische expertise in heeft opgebouwd, heeft men bedacht om haar projectleider te maken. Mieke is overdonderd, maar ook wel nieuwsgierig… misschien biedt dit nieuwe kansen en uitdagingen.
In dit soort organisaties is het lang niet altijd helder hoe de carriè- relijn eruitziet voor mensen die projecten leiden. Wanneer je een gevestigde functie als controller vervult, stroom je normaliter langs
33 een vastgestelde route van assistent-controller door naar controller en mogelijk financieel directeur. De leidinggevende ervaring die je hebt opgedaan in een project, wordt in deze organisaties niet als zodanig onderkend, terwijl een afdelingshoofd van een klein team baliemedewerkers die erkenning automatisch krijgt.
Maar er zijn ook organisaties die projectmanagement anders benaderen.
Met twintig jaar werkervaring waarvan de laatste vijf jaar als project- leider van drie grote complexe projecten is Michiel toe aan een volgende stap. Hij wil meer toekomstgericht bezig zijn in zijn organisatie en niet meer focussen op één project. Hij heeft zich vooral ontwikkeld in het vooruitdenken en schetsen van ontwikkelingen in de infrastructurele bouwsector. Bovendien is hij een goede relatiebouwer. Binnen zijn orga- nisatie is het vak projectmanager de corebusiness. Als ingenieursbureau nemen ze adviesopdrachten aan in grote bouwprojecten. Hun diensten leveren ze dus altijd in de vorm van projecten. Mensen die bij het bureau beginnen, beginnen daar meestal als projectassistent, en daarna zijn er diverse doorgroeimogelijkheden. Michiel is doorgegaan in de projectenlijn en is inmiddels senior projectmanager. Een logische vervolgstap in die lijn zou de functie van projectdirecteur zijn om nog grotere projecten te kun- nen trekken. Maar Michiel twijfelt. Hij heeft een aantal gesprekken met het hoofd Business Development en Projectportfoliomanagement gehad.
Hij gaat volgende week nog met een aantal mensen van die afdelingen praten…
Het aantal organisaties waar ‘in projecten het geld verdiend wordt’, neemt gestaag toe. In dit soort organisaties hangt het voortbestaan inmiddels in hoge mate af van het succes dat in projecten geboekt wordt. Projectmanagement wordt er als een vak beschouwd.
Loopbaanpaden zijn veelal geschetst van projectleider naar pro- jectmanager en projectdirecteur. In deze organisaties is het niet ongewoon om te switchen naar de lijn om daar de als projectleider opgedane leidinggevende ervaring als lijnmanager te benutten.
Hoewel in deze organisaties veel meer is nagedacht over het vak projectmanagement en de bijbehorende competenties en ervaring,
is het ook hier zo dat je zelf de beste bewaker blijft van je eigen car- rièrepad.
Wanneer je aan het begin van je carrière staat, is het vaak lastig om je eigen ontwikkelingspad en richting op het vlak van projectma- nagement te bepalen. Om je eigen gewenste toekomstbeeld helder te krijgen kun je gaan praten met mensen die nu op posities zitten die je aantrekken. Waar zijn zij nu vooral mee bezig, welk ontwik- kelpad hebben zij doorlopen, wat zouden ze weer doen en wat niet, aan welke ervaringen hebben ze het meest gehad en waarom?
Door op onderzoek uit te gaan kun je beter bepalen wat je wilt en waarom. Het geeft je ook meer zicht op vragen als: waar sta ik nu, wat is er allemaal mogelijk, waar ben ik goed in en wat doe ik graag?
Dit beeld helpt jou en je loopbaanverantwoordelijke om een reëel ontwikkelpad te schetsen en dit goed te bewaken.
35
‘Wat zou je als projectmanager over je project moeten weten?
Meer precies: waar stuur je op als projectmanager?
Welke meters staan er op je dashboard? Als ik dat vraag aan mijn collega-projectmanagers, dan noemen ze bijna altijd de harde zaken
zoals voortgang, kostenbewaking en risicobeheersing.
Maar als ik hun vraag welke adviezen zij geven aan jonge projectlei- ders, dan krijg ik andere dingen te horen. Zoals aandacht voor het
team, een open werksfeer en tijd nemen voor reflectie.
In de praktijk heb ik beide even hard nodig.’
Bert Kappe, projectmanager, Rijkswaterstaat
2
Een project leiden:
wat wil mijn
organisatie bereiken?
Fijn dat ik een project mag leiden, maar waarom wil de leiding van mijn organisatie dit project en wat verwacht zij van mij? In dit hoofdstuk gaat het over de redenen waarom organisaties projecten starten en soms ook weer stoppen, over de voor- en nadelen van een projectmatige aanpak en over hoe jij het belang van jouw project zo duidelijk mogelijk kunt maken.
Helaas… uw project wordt even uitgesteld
Ruud van Harten werd drie maanden geleden door zijn leidinggevende gevraagd om een project op te zetten en te leiden. Doel van het project was om de klantbinding te vergroten. De afdeling Marketing & Sales had geconstateerd dat het verloop onder klanten langzaam groter werd.
Het afdelingshoofd M&S had aan de directie voorgesteld om de oorzaken van dit verloop op te sporen en acties te ondernemen om het tij te keren.
De directie had dit een goed voorstel gevonden en besloten dat dit project een kans zou bieden aan een managementtrainee om het bedrijf en zijn klanten goed te leren kennen en om zichzelf ‘in de schijnwerpers’
te plaatsen. Ruud kreeg die kans en hij greep hem met beide handen aan. Vol enthousiasme begon hij met een analyse van de klantgegevens.
Daar was hij nu zo’n beetje mee klaar en hij stond net op het punt om een voorstel te schrijven aan de directie over hoe verder te gaan, toen hij plotseling te horen kreeg dat zijn project voorlopig stopgezet werd. Op zijn vraag waarom, kreeg hij te horen: ‘Vanwege de kredietcrisis.’ Ruud begreep dat niet. Volgens zijn analyse was de kredietcrisis een van de redenen waarom klanten overstapten naar de concurrenten. Daar kregen ze betere betalingsvoorwaarden. Dan was het toch zaak om daar nu iets aan te doen? Of dacht de directie dat de klanten straks gewoon weer terug zouden komen? Ruud probeerde dit argument over te brengen in een korte memo aan zijn leidinggevende. Maar die reageerde er niet inhou- delijk op en vertelde hem: ‘Het zit er gewoon niet in; de directie heeft nu andere problemen aan haar hoofd.’
39 Is dit nu domme pech voor Ruud of ligt het ook een beetje aan hemzelf? Wat had hij kunnen doen om de aantrekkelijkheid van zijn project voor de organisatie te vergroten, en daarmee de kans op een plotselinge bevriezing van zijn project te verkleinen? Om daar antwoord op te kunnen geven moeten we eerst even stilstaan bij de beweegredenen voor het starten en het stoppen van een project, en bij de beweegredenen om het ook echt projectmatig aan te pakken.
Waarom organisaties aan projecten beginnen
Er zijn verschillende redenen waarom een organisatie een project wil starten:
1. Omdat een nieuwe wet het noodzakelijk maakt. Vrijwel alles is aan wet- en regelgeving onderhevig. Producten, diensten, processen, beleid, systemen, grondstoffen, hulpmiddelen, functies en niet te vergeten mensen zelf. Bijvoorbeeld: als werknemers moeten werken in potentieel gevaarlijke omstandigheden – zoals op een booreiland – dan moeten zij aan bepaalde voorwaarden voldoen om dat werk legaal te mogen verrichten. Verandert de wet- en regelgeving, dan kan dat een hoop aanpassingen meebrengen.
Soms zijn die aanpassingen zo omvangrijk of complex, dat het noodzakelijk is om een doelgericht project te starten.
2. Omdat er een knellend probleem is dat snel moet worden opgelost.
Een explosie, een vastlopend computersysteem of een belang- rijke toeleverancier die failliet gaat: het zijn allemaal knellende problemen die snel moeten worden opgelost. Maar het kunnen natuurlijk ook minder zichtbare problemen zijn die om een projectmatige aanpak vragen, bijvoorbeeld toenemende onrust onder het personeel, klanten die naar de concurrentie lopen, kennis die wegstroomt of onregelmatigheden in de financiële administratie die zouden kunnen duiden op fraude.
3. Omdat een klant erom vraagt. Als jouw organisatie producten maakt of diensten levert, dan kan het zijn dat een klant om een aanpassing van een product of dienst vraagt. Als dat een
aanpassing is die invloed heeft op het productieproces, op de garantiebepalingen of op het dienstverleningsproces, dan ligt het voor de hand om daar een project voor te starten. Er moet immers niet alleen uitgezocht worden welke aanpassing moet worden gedaan en hoe die moet worden gerealiseerd, maar ook wat de gevolgen zijn van die aanpassing binnen de eigen orga- nisatie. We hebben te maken met meer dan een eenmalige klus.
Ook kan het zijn dat een klant een buitengewoon omvangrijke bestelling doet en dat de productie, het transport en de levering (eventueel ook de ingebruikname) bijzondere eisen stellen waar de standaardprocessen niet op zijn ingericht. Een stap verder gaat het als de klant een geheel nieuw product of nieuwe dienst vraagt. In dat geval is het zeker nodig om de opgave projectmatig aan te pakken.
4. Omdat het management een kans ziet die het wil benutten.
Bijvoorbeeld als het om een bedrijf gaat: een land verlaagt de invoerrechten op een product en de directie verwacht dat de vraag naar het product in dat land zal toenemen. Een mooi moment om een exportproject te starten. Of als het om een ministerie gaat: er is in het parlement mogelijkerwijs een meerderheid aan het ontstaan voor een beleidsverandering en de leiding van het ministerie wil daarop anticiperen met nieuw beleid en nieuwe wetgeving. Nieuwe technologie, nieuwe gedragspatronen in de markt en nieuwe verhoudingen in de politiek: het zijn alle drie belangrijke bronnen van projectideeën.
5. Omdat mensen of middelen anders nutteloos staan te wachten op werk. Soms starten organisaties een project om mensen en middelen aan het werk te houden. Dat lijkt op verspilling, maar financieel gezien kan het toch beter zijn. Men kan dan dekking vinden voor de vaste kosten of een deel daarvan. Aanvullende redenen kunnen zijn dat mensen ervaring blijven opdoen en dat de kans dat zij ontslag nemen kleiner is.
6. Omdat men nieuwe kennis, nieuwe producten, nieuwe diensten wil ontwikkelen. Elk project zal nieuwe kennis en ervaring meebren- gen, maar vernieuwing kan ook de belangrijkste reden zijn voor het starten van een project. Waar vernieuwing niet een bijko-
41 mend resultaat maar de reason for being van een project is, is het rendement van een project wat moeilijker te bepalen dan bij de hiervoor genoemde ontstaansredenen.
7. Omdat het beleid of de strategische doelen van de organisatie erom
‘vragen’. Bijvoorbeeld: het strategische beleid van de organisa- tie is erop gericht om een vooraanstaande positie in de markt te behouden; er kunnen dan verschillende projecten worden gestart om dit te realiseren.
Probleemgedreven, kansgedreven en ambitie- gedreven projecten
Samenvattend zou je kunnen zeggen dat er drie soorten motieven zijn:
• Probleemgedreven: dat zijn de projecten genoemd onder (1), (2) en (5). Dit zijn projecten die de leiding van een organisatie vooral start omdat het niet anders kan.
• Kansgedreven: dat zijn de projecten genoemd onder (3) en (4).
• Ambitiegedreven: dat zijn de projecten genoemd onder (6) en (7).
Aan een project kunnen gemengde motieven ten grondslag liggen.
Een van de auteurs was ooit betrokken bij de evaluatie van een ‘wet lease’-project van een luchtvaartmaatschappij. Een wet lease houdt in dat niet alleen het vliegtuig maar ook de noodzakelijke dienstverlening daaromheen wordt verhuurd. Dat zijn bijvoorbeeld de piloten, de ste- wards en stewardessen, het onderhoudspersoneel en de logistieke onder- steuning. Deze luchtvaartmaatschappij had drie vliegtuigen gedurende drie jaar verhuurd aan een nieuwe luchtvaartmaatschappij die nog niet over al deze middelen beschikte. Tegen het einde van het contract wilde de verhuurder weten hoe het project was verlopen en wat men van dit project kon leren voor eventuele volgende wet lease-projecten. Om daarachter te komen werd een evaluatie op touw gezet. De kern van die evaluatie werd gevormd door een serie interviews met mensen die direct betrokken waren bij het project. Een vraag die aan allen werd gesteld, was: ‘Waarom
hebben jullie dit project gestart?’ Vrijwel iedere betrokkene noemde een andere reden.
Hoe meer redenen er zijn om een project te starten hoe beter?
Het klinkt wel overtuigend als je een heleboel redenen kunt geven waarom jouw project nu gestart moet worden. Het nadeel is dat het kan leiden tot verwarring of verdeeldheid. Iedere betrokkene zal zijn eigen favoriete motief vooropstellen. Als dat motief halverwege het project opeens niet meer belangrijk is, dan verdwijnt ook snel de motivatie. De betrokkene zal dan niet meer zo veel bereidheid hebben om aan het project mee te werken. Hij zal wellicht zelfs voorstellen om het ‘op te zouten’ of ‘te aborteren’.
Nu hoeft het niet zo te zijn dat een project dat eenmaal is gestart ook per se moet worden afgemaakt. Directies van profit- en non- profitorganisaties ervaren van tijd tot tijd dat er veel te veel projecten zijn, dat die projecten allemaal geld en tijd kosten, dat al die tijd en dat geld helemaal niet beschikbaar zijn en dat het bovendien de vraag is wat sommige projecten eigenlijk opleveren. Af en toe een project stoppen kan dus heilzaam zijn voor de organisatie.
Waarom organisaties projecten stilleggen
Er kunnen verschillende beweegredenen zijn om een project stil te leggen. Twee redenen hebben we al genoemd:
1. Er zijn niet voldoende middelen beschikbaar om het project voort te zetten. Dit is wellicht de meest gebruikte reden om een project stil te leggen: het lijkt objectief en het beschadigt niemand.
2. De reden waarom het ooit is gestart, geldt niet meer. Bij langdurige projecten is er een gerede kans dat dit argument op tafel wordt gelegd. Dat geldt vooral voor kans- en ambitiegedreven projec- ten. Men vindt dat de kans verkeken is omdat het zo lang heeft geduurd voordat er bruikbare resultaten zijn geboekt. Of de oorspronkelijke projectchampion die zo’n sterke promotor was van het project, heeft een nieuwe functie gekregen of heeft de organisatie verlaten.
43 Andere redenen kunnen zijn:
3. Het gewenste projectresultaat blijkt onhaalbaar te zijn. Dit is een lastige, vooral als de haalbaarheid van het project niet regelmatig is getoetst. Mensen kunnen het gevoel hebben dat iets niet meer haalbaar is, maar hoe kun je het bewijzen?
4. Het project roept te veel weerstand op in de omgeving. Dit mag de projectleider zich aantrekken. Als de weerstand tegen een pro- ject steeds meer toeneemt, heeft hij het niet goed gemanaged.
5. De prioriteit van het project wordt verlaagd ten gunste van andere projecten. De prioriteiten van de verschillende projecten in een grote organisatie worden regelmatig gewijzigd. Projectleiders vinden dat lastig, ook al vragen zij er soms zelf om als het om hun eigen project gaat. Het is een spel van geven en nemen waarin de projectleider ervoor moet zorgen dat steeds duidelijk is dat zijn project niet een solitaire bezigheid is, maar dat het samenhangt met andere projecten.
Het stilleggen of stoppen van een project zou een kwestie van gezond verstand moeten zijn, maar is dat vaak niet. Het nemen van de go/no go-beslissing is soms een slepend proces waarin emoties en intuïties meer invloed hebben op de uitkomst dan rationele afwegingen.
Neem nu het vraagstuk van de reeds gemaakte kosten. Dit betreft de vraag: ‘Moeten we de reeds gemaakte kosten meerekenen in de beslissing om het project wel of niet voort te zetten?’ Economen zullen doorgaans zeggen: ‘Nee, die moet je niet meenemen. Je moet alleen kijken naar de nog te verwachten kosten en opbrengsten.
Als het saldo bij voortzetting positief is en bij stopzetting negatief, dan is het financieel gezien beter om het project voort te zetten.’
Anderen zullen zeggen: ’Ja, je moet die reeds gemaakte kosten mee- rekenen. Als je die niet meer kunt terugverdienen met het project, dan kun je beter stoppen.’ Omdat beide partijen fundamenteel ver- schillende uitgangspunten kiezen, is de kloof tussen hen moeilijk met rede te overbruggen.
Een goede projectleider doet zijn best om in dit afwegingsproces (wel of niet doorgaan met het project) beide kanten – het verstand en het gevoel – tot hun recht te laten komen. Zo’n projectleider gaat niet blindelings voor doorgaan, maar verzamelt de argumenten voor en tegen en probeert de achterliggende emoties en intuïties te ontdekken.
Moet het wel projectmatig?
In het voorgaande zijn we er steeds van uitgegaan dat, wat het motief voor het starten van een nieuwe opgave ook is, deze projectmatig wordt aangepakt. Dat is echter geen vanzelfsprekendheid. Een van de redenen waarom er in sommige organisaties te veel projecten tegelijk worden uitgevoerd, is dat men van alles maar een project maakt. Er zijn echter ook alternatieven voor een projectmatige aanpak, namelijk (a) routinematig werken en (b) improviserend werken.
Routinematig werken wordt gekenmerkt door:
• Een vooraf bepaalde aanpak, die veelal is vastgelegd in procedu- res en richtlijnen.
• Een hoge mate van taakspecialisatie van de betrokken medewer- kers.
• Een vaste taakverdeling tussen de betrokken medewerkers.
• Vooraf vastgelegde normen voor het bepalen van de vereiste kwaliteit en van de te gebruiken hoeveelheid geld en tijd.
• Een beperkte betrokkenheid van de klant of gebruiker bij het definiëren van het resultaat.
• Een hiërarchische aansturing van de activiteiten.
Je zou routinematig werken kunnen karakteriseren als: ‘We doen het zoals het is voorgeschreven en zoals we het gewend zijn te doen.’
De voordelen van routinematig werken in vergelijking met de twee andere aanpakken zijn:
• Dat iedere medewerker weet wat hij moet doen.
• Dat niemand iets doet wat hij of zij niet aankan.
• Dat men vooraf een goede schatting kan maken van wat het zal kosten en hoe lang het zal duren.
45 De relatieve nadelen van routinematig werken zijn:
• Dat de gebruiker ‘tijdens de rit’ weinig invloed heeft op de werkwijze en het resultaat. Maatwerk is niet zo goed mogelijk met een routinematige aanpak. Of: als de gebruiker zich later bedenkt, dan heeft hij minder mogelijkheden om bij te sturen.
• Dat problemen die niet binnen een van de ingeschakelde spe- cialismen liggen pas laat worden ontdekt en moeilijk oplosbaar zijn binnen een organisatie waarin ‘ieder zijn eigen ding doet’.
Samenvattend zou je kunnen zeggen dat een routinematige aanpak meer mogelijkheden biedt om doelmatig te werken en minder om doelgericht en flexibel te werken.
Improviserend werken wordt gekenmerkt door:
• Het terzijde schuiven van bestaande procedures en richtlijnen.
• Het al doende vinden van een oplossing van de problemen die men tegenkomt.
• Zo snel mogelijk een werkend resultaat proberen te vinden.
• Werken met een kleine groep mensen die intensief met elkaar samenwerken en geen vaste taakverdeling hebben.
De relatieve voordelen van improviserend werken zijn:
• Flexibiliteit: de betrokken medewerkers zijn er meer op inge- steld om hun aanpak aan te passen aan de omstandigheden.
• Voortvarendheid: zichtbare resultaten worden eerder behaald dan bij een routinematige aanpak.
Relatieve nadelen zijn:
• Beperkte beheersbaarheid. Omdat de weg die wordt gevolgd weinig voorspelbaar is, is het ook moeilijker om te voorspellen hoe lang het zal duren en hoeveel het zal kosten.
• Weinig invloed van de gebruiker op de te volgen weg, tenzij de gebruikers zelf het werk doen.
Samenvattend: een improviserende aanpak scoort hoger op flexibi- liteit en lager op doelmatigheid en doelgerichtheid.
