Om enigszins te kunnen sturen op de projectomgeving, moet deze omgeving:
(A) eerst in kaart gebracht,
(B) vervolgens geordend en gestructureerd,
(C) ten slotte per stakeholder gespecificeerd worden.
Voordat Marleen de belangen van alle partijen gaat beschrijven, wil zij eerst beter in beeld hebben welke typen stakeholders bij elkaar horen. Een ordening komt voort uit de verschillende groepen stake-holders die vanuit eenzelfde invloedssfeer bij het project betrokken zijn:
• beslissers (zij die de keuzes maken);
• gebruikers (zij die het resultaat gaan benutten);
• financiers (zij die de financiële middelen beschikbaar stellen);
• leveranciers (zij die andere middelen/kennis beschikbaar stel-len).
Deze vier categorieën zijn vervolgens te verdelen in interne en externe stakeholders, zodat er in principe maximaal acht mogelijke groepen stakeholders bij een project betrokken zijn. Dit zijn groe-pen die niet zozeer gecategoriseerd zijn vanuit de functie die zij in de staande organisatie hebben, maar vanuit de relatie die zij hebben tot het project – een projectspecifieke projectomgeving dus.
95 Figuur 5.1 De projectomgeving in kaart gebracht (Wijnen en Storm, 2007)
Wat Marleen direct opvalt, is dat zij een groot aantal gebruikers heeft, zowel intern als extern. Ook merkt ze dat haar vraag wie haar echte opdrachtgever is, nog niet beantwoord is. Is dat de HRM-directrice, de groepsdirectie of wellicht een nog op te richten stuurgroep? Ze doet om het voor zichzelf duidelijk(er) te maken twee aannames:
1. De groepsdirectie zal haar project financieren, hoewel zij niet duidelijk op haar vizier heeft welke financiële middelen noodza-kelijk zullen zijn. Maar haar tijd en die van anderen moeten in elk geval vrijgemaakt worden, zo redeneert zij.
2. De divisiedirecties zijn haar leveranciers, want zij moeten in elk geval menskracht vrijmaken om haar project en de implementa-tie van klantgericht denken en werken waar te kunnen maken.
beslissers
HRM-directrice
financiers leveranciers
gebruikers groepsdirectie?
groepsdirectie
divisie directies?
overheids-organisaties
stuurgroep?
bedrijfsleven
consument business-
partners leveranciers collega-projectleiders alle medewerkers
van directie tot en met balie en
inhuur
Met de schets van de projectomgeving en haar aannames gaat Marleen terug naar de HRM-directrice. De conclusies van dat gesprek zijn dat:
• na enige terughoudendheid de HRM-directrice beaamt dat dit project ook een externe projectomgeving kent;
• het grote aantal gebruikers ten opzichte van de andere groepen wordt herkend en erkend; in het betrekken daarvan ligt in dit project een grote opgave;
• de HRM-directrice zich hard gaat maken voor een stuurgroep waarvan ten minste zij zelf als directe opdrachtgever, een ver-tegenwoordiger van de groepsdirectie en een key-gebruiker deel gaan uitmaken.
Marleen heeft een goede stap gezet met het in kaart brengen van de omgeving. Zelfs de stuurgroep zal evenwichtig samengesteld wor-den. Het is nu zaak voor Marleen zich verder te gaan verdiepen in wie de stakeholders eigenlijk zijn en wat zij met het project willen.
Maar wat moet Marleen van de diverse stakeholders weten?
Het belangrijkste wat je wilt weten, is het belang dat de betreffende stakeholder bij het project heeft. Wil een stakeholder winst maken, specifieke ervaring opdoen, het imago van zijn organisatie versterken, een nieuwe marktpositie innemen, de organisatie aan de hand van het project door een verandering loodsen? Met het in kaart brengen van de belangen van stakeholders moet je een onderscheid maken tussen enerzijds het belang van de organisatie of het organisatieonderdeel en anderzijds het belang van degene die in het kader van het project deze organisatie vertegenwoordigt. Immers, organisaties hebben andere belangen dan individuen. Terwijl organisaties meer algemene belan-gen dienen, hebben individuen vaak zeer specifieke en persoonlijke belangen. Deze individuele belangen van een stakeholder zijn dus niet hetzelfde als het organisatiebelang waar hij voor aan de lat staat.
Voor een projectleider is het in kaart brengen van de partijen en de daarbij behorende individuele en organisatiebelangen een belang-rijke stap voorwaarts in het kunnen sturen van de projectomgeving.
Maar eigenlijk zou je als projectleider nog meer van iedere stake-holder willen weten.
97
• Naast het organisatiebelang wil je als projectleider tevens de voor het project relevante kenmerken van de betreffende organisatie kennen. Dat betreft de belangrijkste aspecten van de organisa-tiestructuur – hoe is een organisatie opgebouwd en wat zijn de belangrijkste bouwstenen van de organisatie? – en de belangrijk-ste kenmerken van de organisatiecultuur: hoe is het samenspel?
• Naast het persoonlijke belang als zodanig – waarom wil de betreffende medewerker in het project participeren; wat wil hij uit het project halen? – wil je als projectleider tevens weten wat er zich achter dit individu en zijn belang bevindt. Dat betreft in elk geval zijn positie – wat is die en wat is de kracht daarvan?
– en zijn gedragspatronen: hoe denkt en handelt iemand van nature?
Organisatie/ organisatie-onderdeel
Degene die deze organisa-tie vertegenwoordigt
Belang Structuur Cultuur Belang Positie Patronen
Divisie network – directeur X Afdeling net-work A – afde-lingshoofd Y Afdeling network A – medewerkers Afdeling net-work B – afde-lingshoofd Z
…
Tabel 5.2 Stakeholders gespecificeerd voor ‘Koning Klant’
Marleen realiseert zich dat dit een lange lijst wordt en dat zij niet voor iedereen een even goede inschatting kan maken van het belang en de achtergronden daarvan. Ze zal zich in de diverse stakeholders moeten gaan verdiepen. Dan zal ze een beter zicht krijgen op de belangen van alle stakeholders, maar ook van ‘het stakeholderoverstijgende belang’.
Immers, een project kan niet zonder meer alle belangen van de diverse stakeholders dienen. Als je de belangen van alle stakeholders bij elkaar optelt, zal dit strijdig zijn met de eisen die aan het project worden gesteld qua tijd, geld en kwaliteit. Belangen bij elkaar optellen kan dus niet zomaar. Wel kan geprobeerd worden deze belangen met elkaar te verenigen in een overstijgend belang.
Op het traject A2 van Utrecht naar Amsterdam ligt knooppunt Hooggelegen. In het kader van de verbreding van de A2 naar tweemaal vijf rijstroken verdient het tracé van twee kilometer rondom Hooggelegen bij-zondere aandacht. Er bevinden zich op dit korte stuk twee kunstwerken en de verkeersstromen van en naar het centrum van Utrecht creëren een grote verkeersdruk. Mocht het met de doorstroming van het verkeer misgaan, dan heeft zowel het verkeer op de A2 zelf als het verkeer van en naar het centrum van Utrecht daar veel overlast van. In een eerdere fase van het pro-ject is tijd verloren gegaan en er wordt geconstateerd dat er voor de realisatie twee jaar te kort is om tegelijkertijd met de omliggende projecten op te kun-nen leveren. Om deze tijdsdruk in combinatie met de complexe doorstro-mingsproblematiek op te lossen wordt door opdrachtgever Rijkswaterstaat besloten om voor een nieuwe samenwerkingsvorm te kiezen: een alliantie.
Het projectteam dat na de gunning aan de slag gaat, bestaat uit medewerkers van Rijkswaterstaat en medewerkers van de gekozen aan-nemerscombinatie. Samen delen zij de lusten en de lasten.
In de startfase voert het projectteam een stakeholdersanalyse uit, gevolgd door een stakeholdersbijeenkomst. De lijst van stakeholders is fors.
De hoofdgroepen zijn:
• de verschillende onderdelen van Rijkswaterstaat
• de vijf participanten van de combinatie
• de gemeente Utrecht
• de omliggende projecten (met meer in het bijzonder het over-koepelende project Holendrecht-Ouderijn en een aansluitend
99 tunnelproject)
• het projectbureau Leidserijn
• de diverse omwonenden
• de diverse belangenverenigingen
• de weggebruikers.
De stakeholdersanalyse levert een grote verscheidenheid aan belangen, eisen en wensen op. Parallel aan het verder onderzoeken en uitdiepen gaat het projectteam op zoek waar die belangen mogelijk verenigd kun-nen worden. Daar vinden zij er twee van:
• Alle betrokken partijen zouden van deze nieuwe samenwer-kingsvorm moeten willen leren.
• Het project moet maximaal passend zijn binnen alle activiteiten in de directe omgeving.
Deze twee stakeholderoverstijgende belangen zijn samen met ‘een gezond financieel rendement voor alle betrokken partijen’ de succescriteria voor het project.
Stakeholderoverstijgende belangen zijn dus belangen die:
• de individuele en specifieke belangen van alle stakeholders dienen;
• een stakeholder niet alleen kan realiseren; je hebt elkaar ervoor nodig;
• vertaald kunnen worden naar succescriteria of daar een directe relatie mee hebben.
Het overstijgende belang brengt focus in wat ertoe doet met betrek-king tot de projectomgeving.
Een andere manier om focus te creëren kan gevonden worden in de wetenschap. Uit onderzoek (Selin, 1992) blijkt dat een gebrek aan betrokkenheid van het management en de gebruiker de belangrijk-ste oorzaak is voor het falen van projecten. Omgekeerd zou je kun-nen zeggen dat een actieve betrokkenheid van het management en de gebruiker een belangrijke sleutel tot ProjectSucces is. De realiteit bij veel projecten is echter dat de opdrachtgever van het project vaak
op afstand staat, of dat dit althans zo wordt ervaren. Zoals tegelij-kertijd de gebruiker pas op een laat moment in het project actief betrokken raakt en zich dan pas begint te realiseren wat het project en de projectresultaten echt van hem gaan vragen.