De gebruiker is veelal een grote groep mensen die bestaat uit ver-schillende subgroepen. Lang niet iedereen is persoonlijk bij het pro-ject te betrekken. In het geval van Marleen betreft het in essentie de gehele organisatie van groepsdirectie tot en met de
helpdeskmede-105 werkers en in het geval van A2 Hooggelegen is het Rijkswaterstaat, als wegbeheerder, de gemeente Utrecht, als beheerder van het omliggende wegennet, en alle weggebruikers van dit stuk van de A2. Een persoonlijke benadering lijkt in deze gevallen niet haalbaar en niet wenselijk. Niet haalbaar omdat de groep als zodanig te groot is en niet wenselijk omdat dit (a) een te langdurige en kostbare ope-ratie wordt en (b) een veelheid van eisen en wensen meebrengt die op het niveau van het project niet te hanteren is.
Marleen is er in het geheel niet gerust op dat alle medewerkers een warm voorstander zijn van de benadering van klantgerichtheid en bereid zijn actief mee te werken aan het implementeren en hanteren van haar gedragsregels. Dit vraagstuk wordt verder vergroot doordat zij niet inziet hoe zij op een eenvoudige en praktische wijze de externe partijen kan betrekken. Zij besluit dit vraagstuk te bespreken met de HRM-directrice.
Al snel komen zij tot de conclusie dat het zo actief mogelijk betrekken van alle partijen in een zo vroeg mogelijk stadium wel een goede strategie is. In dat kader realiseren zij zich dat het van bovenaf vaststellen van de definitie van klantgerichtheid en het bepalen van de gedragsregels die daarbij horen daar niet zo goed bij hebben gepast – zoals ook de inter-ventie van het lid van de groepsdirectie wel effectvol is geweest, maar niet past bij deze gedachte.
Marleen legt haar strategievoorstel voor aan de stuurgroep en die gaat met het volgen van deze strategie akkoord. De stuurgroep stelt wel een aantal eisen aan de uitwerking ervan:
• De implementatie mag geen ‘Poolse Landdag’ worden. Met andere woorden: het moet wel binnen een jaar zijn afgerond.
• De definitie zoals eerder vastgesteld mag niet meer ter discussie worden gesteld, net als ook de belangrijkste gedragskenmerken.
• Alleen Marleen en het projectteam worden voor het project vrij-gemaakt, alle andere medewerkers moeten een en ander inpas-sen in hun huidige werkpakket.
• De externe partijen en de klant worden zo veel mogelijk betrok-ken via het reguliere proces; voor extra klantactiviteiten mag en kan op voorhand budget worden aangevraagd.
Een stevig, maar wel reëel en te rechtvaardigen pakket van eisen. Marleen gaat met haar projectteam aan de slag om op basis hiervan een aanpak op te stellen.
Marleen moet tot een aanpak komen die voldoet aan de eisen van de groepsdirectie en die haar tegelijkertijd in staat stelt de gebruikers actief en vroegtijdig te betrekken.
Tien vuistregels die zij voor een succesvolle implementatie van het project ‘Koning Klant’ kan hanteren, zijn:
1. Een goed proces leidt tot een goed resultaat. Aandacht voor de manier waarop de gebruikers met elkaar bezig zijn met de implementatie, is minstens zo belangrijk als de inhoud daar-van. Investeer in het op gang brengen van een goed samenspel.
Zo is het bij wijze van spreken goed als we elkaar gaan aanspre-ken of feedback geven, los van de inhoud.
2. De eerste resultaten zijn klein. Maar koester ze. Het actief betrekken van gebruikers en het implementeren van projectre-sultaten zijn vergelijkbaar met het van koers wijzigen van een grote olietanker. Je moet in eerste instantie hard aan het stuur-wiel trekken, maar als de beweging er eenmaal inzit, behoudt het zijn vaart.
3. Kleine teams hebben kracht. Een klein en overzichtelijk groep-je mensen met een duidelijk doel voor ogen kan veel kracht ontwikkelen en tempo maken. Maak gebruik van die dynamiek in de implementatie.
4. Verandering heeft gevoel. Gebruikers moeten kunnen ervaren en voelen wat het projectresultaat voor hen kan en gaat beteke-nen. Ervaren en voelen doen we niet met het hoofd maar met het hart. En waar we een gevoel bij hebben, daarvoor zullen we hard(er) vechten.
5. Leren is experimenteren. Als gebruikers de projectresultaten in gebruik nemen, vraagt dat per definitie een nieuwe manier van werken, handelen en/of denken. Dat moet je als gebruiker
‘gewoon worden’ en je moet dus de tijd hebben om dat nieuwe gebruik te leren. Al doende leert de gebruiker en zo krijgt het projectteam snel inzicht in wat werkt en wat niet.
107 6. Botsingen zijn gezond. En zelfs noodzakelijk voor een
suc-cesvolle implementatie van projectresultaten. Bij voorkeur vinden deze botsingen, als uiting van potentiële weerstand, in de startfase van de implementatie en het project plaats. Dan is er immers nog tijd om er wat mee te doen. Bedenk: ‘Rats and people come to love the things they have suffered for.’
7. De kracht zit in de eenvoud. We neigen voor complexe vraag-stukken vaak een complexe oplossing te zoeken. Houd de wijze van implementatie van de projectresultaten zo eenvoudig en overzichtelijk mogelijk. Een eenvoudige aanpak is eenvoudig aan te sturen en eenvoudig uit te leggen.
8. Mensen willen ertoe doen. Iedereen vindt het belangrijk om mee te doen, erbij te horen, gehoord te worden en een bijdrage te kunnen leveren. Zeker als het zaken betreft die het eigen dagelijkse werk raken. Je kunt dus met enige zekerheid aan-nemen dat deze wil er is en dat je daar als projectleider gebruik van kunt maken.
9. Verborgen regels bepalen het spel. Manieren van werken en de achterliggende waarden en normen zijn niet ‘zomaar’
ontstaan. Zij vormen de smeerolie van de organisatie en het samenspel tussen medewerkers. Houd rekening met en maak gebruik van de verborgen regels in de organisatie om de imple-mentatie te versoepelen.
10. Zet de gebruiker voorop. Zoals al eerder gezegd is het wach-ten met aandacht voor en het investeren in het betrekken van de gebruiker tot het einde van het project (de daadwerkelijke fysieke implementatiefase) funest. Houd voor ogen dat het de gebruiker is voor wie je het allemaal doet!
Voor ‘Koning Klant’ ontwerpt Marleen met haar projectteam de volgende benadering. Intern gaat zij zich met haar projectteamleden richten op de afdelingshoofden als belangrijkste change agents. Zij verzoekt haar stuurgroep om de groepsdirectie te activeren in het stimuleren van de diverse divisiedirecties om dit proces te ondersteunen. Met de afde-lingshoofden belegt zij een aantal startbijeenkomsten. Doel van deze bijeenkomsten is om de afdelingshoofden te inspireren, maar ook zo
ver te krijgen dat zij binnen hun afdelingen kleine teams opstarten die verantwoordelijk worden voor het implementeren van de gedragsregels.
De afdelingshoofden worden gevoed met kleine experimenten en toepas-singsgerichte oefeningen om klantgericht werken in de praktijk toe te passen. Marleen stuurt erop aan dat zij van de diverse afdelingshoofden met regelmaat terugkoppeling krijgt. Niet alleen over de successen, maar ook over de zaken waar binnen de afdeling tegenaan wordt gelopen en die klantgericht werken bemoeilijken. Die koppelt zij terug naar haar stuurgroep, met het verzoek daar actie op te nemen, en die actie koppelt ze naar de afdelingen terug. Elke maand stelt de stuurgroep de meest succesvolle of opzienbarende acties die zijn ondernomen om klantgericht-heid verder te stimuleren in de organisatie centraal. Deze acties worden beloond. Extern volgt Marleen de weg van het inrichten van een aantal klankbordgroepen. Zowel het management van het uitzendbureau als een aantal van haar medewerkers en uitzendkrachten is betrokken. Voor het betrekken van de klant zelf volgt zij een eenvoudige weg. Vanuit het netwerk van haar projectteam, de stuurgroep en de afdelingshoofden stelt zij een kleine klankbordgroep van externe klanten samen om haar initiatieven voor te leggen en te toetsen. Niet groots en meeslepend, maar efficiënt en effectief.
109
‘Het maakt niet uit of we allemaal een beetje linksom of een beetje rechtsom gaan, als we maar met z’n allen gaan.’
Jan van Boxel, projectmanager, Interpolis