Vertroue

Die onderhoude met die Top-500 maatskappye het getoon dat deelnemers oortuig is daar heers wel ʼn gevestigde vertrouensverhouding tussen bestuur en die interne belangegroepe. Die deelnemers het beklemtoon dat “daar vir seker vertroue bestaan” en dat hulle seker is dat “daar besliste vertroue heers”. Dit is egter belangrik om te merk dat dít die bestuurslede se persepsie is en moontlik ʼn sterk subjektiewe siening kan wees. Die enigste manier om regtig te weet of daar vertroue tussen die partye bestaan, is om ook die werknemers se siening te bekom. Dit val egter buite die raamwerk van die huidige studie, maar sou ʼn toepaslike rigting vir toekomstige studies uitmaak.

Voorts het die deelnemers wat aan die onderhoude deelgeneem het, saamgestem dat vertroue in seniorbestuur uiters belangrik is. Dit was egter opmerklik dat van die deelnemers genoem het dat vertroue na albei kante moet strek. ʼn Deelnemer het byvoorbeeld verduidelik dat “vertroue in seniorbestuur baie belangrik is en vice versa – bestuur moet ook elke werknemer by die organisasie vertrou”. Vertroue in personeellede word dus ook as belangrike aspek beklemtoon.

Die deelnemers het tydens die onderhoude veral op hierdie gedagte van wedersydse vertroue uitgebrei. Hulle het sterk beklemtoon dat senior-bestuur ʼn vertrouensverhouding met werknemers moet bou. Die rede is dat hulle gebruik van sosiale media die organisasie se beeld en reputasie kan raak. ʼn Deelnemer het dit só uitgedruk: “Ons [senior-bestuur] moet hulle [interne belangegroepe] genoeg vertrou om ons korporatiewe reputasie op sosialemedia-platforms, soos Facebook en Twitter, uit te beeld. Ons gee werknemers toegang tot ʼn slimfoon, tablet en ʼn

rekenaar. Elke werknemer, insluitend alle konsultante, het dus toegang tot sosialemedia- platforms waar een nare boodskap ʼn nadelige uitwerking op ons reputasie kan hê. Ons weet dat een post deur ʼn werknemer wat ʼn moeilike of slegte dag by die werk het, vinnig kan ontwikkel tot ʼn krisissituasie.” Dit is duidelik dat seniorbestuur verplig voel om ʼn gesonde verhouding met personeellede te hanhaaf, slegs omdat die organisasie se reputasie daarvan afhang. Vertroue vorm deel van die verhouding binne die organisasie. Daarom is dit kommerwekkend dat hierdie verhouding berus op vrees vir moontlike skade aan die reputasie, eerder as ʼn ware besorgdheid vir mekaar.

Die bogenoemde uitsprake maak duidelik dat seniorbestuur ʼn premie plaas op ʼn wedersydse vertrouensverhouding met die interne belangegroepe. Ten spyte van hierdie verduidelikings, het tydens die onderhoude tog na vore gekom dat by van die organisasies veiligheidsmaatreëls en sekuriteit ingestel is weens diefstal deur interne belangegroepe. Interessant genoeg glo die organisasies dat die verhoogde sekuriteit by hulle kantore en winkels nie die vertrouensverhouding beskadig of verbreek nie. ʼn Deelnemer het spesifiek verduidelik dat seniorbestuur nie wil hê dat werknemers “versoek” word nie. Gevolglik sou die verhoogde sekuriteit volgens hierdie deelnemer juis die vertrouensverhouding met die interne belangegroepe bou en versterk. Hy het bygevoeg: “Ek sou sê dat ons ons doelwitte en doelstelling bereik, beide omdat ons omgee en wil hê dat werknemers die waardes moet uitleef, maar ook omdat ons die regte kontrole en maatreëls in plek het om te keer dat werknemers versoek word. In ʼn mark waar daar armoede is, sal daar altyd versoeking wees. Ons glo dat die vertroue in ons verhoudings versterk word deur versoekings te bekamp.”

Dit is wel insiggewend dat daar genoeg vertroue bestaan om interne belangegroepe vryheid te gee op hul sosialemedia-platforms. Juis hier kan een werknemer se post ʼn geweldige gevolg op die organisasie se reputasie en beeld hê. Daarteenoor word sekuriteit in die werkplek verhoog om diefstal te bekamp. Dit blyk dat die konteks ʼn rol speel in die manier waarop vertroue gevestig word. ʼn Deelnemer het dus tereg opgemerk dat “die vlakke van vertroue verskil tussen die verskillende departemente en verskillende mense”.

ʼn Verdere kwessie wat uit die onderhoude blyk, is dat daar meestal slegs na die uitvoerende hoof verwys is wanneer die deelnemers moes aandui of werknemers vertroue in topbestuur of seniorbestuur het. Opmerkings soos “ons hoofuitvoerende beampte is werklik iemand wie die personeellede vertroue” bevestig die werknemers se vertroue in die uitvoerende hoof en dat hy/sy vertroue in die verhouding handhaaf. Tog sluit dit nie noodwendig die res van die bestuur in nie. By die meerderheid onderhoude was geen uitbreiding of verdere voorbeeld van vertroue in ander

bestuurslede nie. Dit skakel met ʼn vorige argument (sien afdeling 4.4.3) dat geen ander bestuurder se invloed as so deurslaggewend of belangrik gereken word soos die HUB s’n nie.

Ten slotte het slegs een organisasie erken dat daar nie vertroue tussen die bestuur en werknemers bestaan nie. Die deelnemer het dit onomwonde gestel dat die interne belangegroepe nie die leiers in die organisasie vertrou nie, en verduidelik: “In die algemeen dink ek mense vertrou bestuur net so veel soos hulle die leiers van ons land vertrou.” Later is die vertrouensverhouding by die organisasie soos volg beskryf: “Daar is vertroue tussen werknemers en bestuur, maar daar is ook altyd skeptisisme, veral as jy ʼn bestuurder het wat nie betroubaar is nie of nie ʼn goeie bestuurder is nie.” Die gevolgtrekking kan dus gemaak word dat die direkte lynbestuurder ʼn invloed op die werknemer se vertroue in bestuur in die algemeen kan hê. Dit sluit aan by die belangrikheid van direkte lynbestuurders binne die hiërargiese sisteem (in afdeling 4.4.4 reeds bespreek). Dit blyk dat die werknemers by die organisasie onseker voel en skepties staan. Moontlike redes hiervoor kan wees dat bestuur nie deursigtig optree nie, of nie ʼn deelnemende benadering volg nie. ʼn Verdere moontlikheid kan wees dat besluite slegs deur topbestuur geneem word en nie tweerigting-simmetries gekommunikeer word nie. Oningeligte werknemers lei dikwels tot skeptisisme en dit raak weer die mate van vertroue, wat uiteindelik die verhouding tussen die partye affekteer (sien afdeling 2.5.1.1).