Belangegroepverhoudingsbestuursteorie

Die perspektief oor belangegroepbestuur kan teruggevoer word na Ferguson (1984). Hy het voorgestel dat verhoudings die grondslag van belangegroepbestuur vorm (Dobson, 2009). Verskeie ander navorsers het pogings aangewend om die begrip belangegroepverhoudingsbestuur te verduidelik. Ledingham en Bruning (2000:190) omskryf dit as die organisasie se verhoudings met belangegroepe op grond van gemeenskaplike belange en gedeelde doelwitte wat doeltreffend bestuur word. Met verloop van tyd behoort dit te lei tot wedersydse begrip en voordele vir beide partye wat interaktief kommunikeer. Volgens hierdie definisie moet organisasies verhoudings daarstel wat wedersydse voordeel vir hulle en die belangegroepe inhou.

Die kommunikasiebestuurder moet in hierdie geval sterker op verhoudingsbestuur gerig wees. Die rede is dat belangegroepe wat deur die organisasie geraak word, die bestuur kan lei om hulle doelwitte te verwesenlik, of om daarvan af te wyk (Grunig & Grunig, 2000:310; Ledingham & Bruning, 2000:63; Phillips et al., 2003:481). Holtzhausen (2008:18) wys tereg daarop dat organisasies in die huidige sakesektor nie langer slegs wins as die belangrikste doelwit kan najaag nie. Hulle moet ook daarop gerig wees om verhoudings met belangegroepe te bou. Die organisasie behoort voorrang te gee aan wedersyds voordelige verhoudings wanneer hulle wins najaag of bloot in hulle stryd om in die mededingende globale sake-omgewing te oorleef. Indien

dit nie gebeur nie, loop die organisasie gevaar van mislukking, aangesien die belangegroepe die mag het om te verhoed dat organisasies die genoemde doelwitte bereik (Holtzhausen, 2008:19).

Hier is die transaksionele aard van die verhoudings met belangegroepe uiters belangrik. Broom et al. (2000) fokus veral op hierdie aspek van die verhouding. Hulle neem aan dat die verhoudings bestaan uit transaksies wat die uitruil van hulpbronne tussen die organisasie en belangegroepe behels en wedersydse voordeel inhou.

Wedersydse voordeel is nie die enigste rede waarom organisasies verhoudings met interne belangegroepe moet bou en behou nie. Beide die 2009 King III-verslag, asook die jongste King IV-verslag vir Korporatiewe Bestuur in Suid-Afrika beskou verhoudingsbestuur met belangegroepe as sleutelbeginsel in korporatiewe bestuur (Institute of Directors, 2009; Institute of Directors, 2016). Die King IV-verslag vir Korporatiewe Bestuur in Suid-Afrika (Institute of Directors, 2016:71) noem spesifiek dat daar ʼn inklusiewe benadering tot belangegroepe gevolg moet word wat balans handhaaf tussen die behoeftes, belange en verwagtings van belangegroepe en die beste belang van die organisasie. Daar word verwys na die ses beginsels vir verhoudingsbestuur wat die uitvoerende amptenare moet nakom (Institute of Directors, 2009:100-104). Volgens die King-verslag behels dit die organisasie se Raad van Direkteure. Hierdie Raad moet die volgende beginsels handhaaf:

 Besef dat belangegroepe se persepsies ’n organisasie se reputasie kan beïnvloed.

 Delegeer aan bestuur die taak om belangegroepe se verhoudings proaktief te hanteer.

 Streef na die gepaste balans tussen die onderskeie belangegroepe, in die beste belang van die organisasie.

 Hanteer die belangegroepe billik.

 Besef dat deursigtige en doeltreffende kommunikasie met belangegroepe noodsaaklik is om ’n vertrouensverhouding te bou en behou.

 Maak seker dat dispute so doeltreffend, vaardig en spoedig moontlik opgeklaar word. Uit die bogenoemde beginsels is dit duidelik dat organisasies ’n verantwoordelikheid het teenoor werknemers (as interne belangegroepe). Dit behels om hulle behoorlik, billik en menswaardig te hanteer en sodoende ’n verhouding met hulle te bou – waarna die reflektiewe paradigma ook verwys (sien afdeling 2.3.2).

Kent en Taylor (2002) stel voor dat kommunikasiepraktisyns dialoog gebruik om verhoudings te bou. Die rede is dat dialoog verhoudings kweek wat die organisasie én die belangegroepe dien, mits dit tweerigting-simmetries geskied (Brennan & Merkl-Davies, 2018:553). Die navorser erken dat daar verskillende uitgangspunte oor die definisie van dialoog en die ooreenkoms van dié

begrip met tweerigting-simmetriese kommunikasie is. Sommige outeurs verkies om na dialoog as ʼn verbetering op tweerigting-simmetriese kommunikasie te verwys, omdat dit wegbeweeg van die bestuur en eensydige beheer van die organisasie (Davidson, 2016;155-159; Theunissen & Noordin, 2012:5-9; Theunissen & Rahman, 2010:1-5). Soos reeds verduidelik (sien afdeling 2.4.3), kom tweerigting-simmetriese kommunikasie nie met hierdie siening ooreen nie, omdat dit juis gedeelde belange en magsbalans aanmoedig. Daarom, vir die doel van die huidige studie, word Crane en Livesey (2003:47) se siening gebruik wat werk met die aanname dat dialoog wel tweerigting-simmetriese kommunikasie behels. Hung (2003:34) stem met hierdie siening saam en omskryf dialoog as “voortgaande tweerigting kommunikasie tussen die organisasie en belangegroepe”.

Organisasies moet dus in dialoog met hulle belangegroepe tree om moontlike gevare weens die organisasie se aktiwiteite tot die minimum te beperk (Jahansoozi, 2007:398). Die belangegroepe se bekommernisse en probleme kan deur gesonde interaktiewe dialoog gehanteer word; só word die verhouding opgebou.

Hon en Grunig (1999:10) wys voorts daarop dat organisasies wat doeltreffend met hulle belangegroepe kommunikeer, ook beter verhoudings met hulle ontwikkel. Dit is duidelik: Bestuur en die belangegroepe sal beter wedersydse begrip toon en gevolglik nie só optree dat die ander party moontlik benadeel word nie. Hierdie wedersydse begrip word bevorder deur dialoog wat ook tot vertroue tussen die deelnemers lei (Burchell & Cook, 2006:212).

Voorts behoort die organisasie ʼn wen-wen-benadering te volg sodat die onderskeie belangegroepe kan ervaar dat die verhouding positiewe uitkomste oplewer (Christopher et al., 2002:ix). Só ’n wen-wen-ingesteldheid kan lei tot verhoudings wat deur selfvertroue en spanwerk gekenmerk is. Dit lewer ’n eenheid waarin die onderskeie lede weet dat hulle ʼn doel binne die sisteem het (McDermott & Chan, 1996:10). Soos reeds in hierdie bespreking gesien kan doeltreffende verhoudingsbestuur teenoor belangegroepe wat op tweerigting-simmetriese kommunikasie berus, wedersydse begrip en voordele meebring (Brennan & Merkl-Davies, 2018:553; Johansen & Nielsen 2011:209). Volgens Hon en Grunig (1999:1) is sodanige kommunikasie daarop gerig om langtermynverhoudings te ontwikkel. Gevolglik kan gemeet word of die bestuur van hierdie verhoudings op langtermyn suksesvol was.

Die bogenoemde verhoudingsperspektief geld deur die proses van kommunikasiebestuur heen (Wiggill, 2010). Dus kan afgelei word dat tweerigting-simmetriese kommunikasie lei tot wedersydse ooreenkomste tussen die organisasie en belangegroepe, terugvoer aanmoedig en gedeelde betekenis tussen die partye skep.

Wanneer verhoudings tussen die werkgewer en werknemers bestuur word, moet die volgende drie aspekte gemonitor word: die werknemers se algemene indrukke oor die aard van hulle verhouding met die bestuur; die soort verhouding; en die werknemers se persepsie van die verskillende dimensies wat daardie verhoudings aanneem (Holtzhausen & Fourie, 2011:247). Die genoemde aspekte word ook in die huidige studie ondersoek (sien afdeling 2.5.1.1 tot 2.5.1.6).

Meintjes en Grobler (2014:2) wys voorts daarop dat die belangegroepe se betrokkenheid ook deel van verhoudingsbestuur uitmaak. Die doel van hierdie betrokkenheid sal wees om gemeenskaplike voordeel vir beide partye te bewerkstellig. Sloan (2009:40) asook Meintjes en Grobler (2014:2) beklemtoon dat uitvoerende bestuur moet besef dat hulle besluitneming die belangegroepe en hulle beste belang moet insluit. Sodoende word laasgenoemde groepe deel van die organisasie se kernsakeproses van transformasie waar die maatskappy by veranderde omgewings aanpas. Dit is noodsaaklik dat die bestuur seker maak belangegroepe bly betrokke en deel van besluitneming, aangesien dit die organisasie meer verantwoordbaar sal maak wat sodoende ook hulle vertroue, aanvaarding en geloofwaardigheid binne hulle omgewing sal verhoog (Sloan, 2009:28-29).

Om wedersyds voordelige verhouding met interne belangegroepe te bou en behou, moet die organisasie evaluering van die verhoudings vooropstel (Jahansoozi, 2002:3). Hutton (1999:208) verduidelik dat ’n verhouding uit verskeie aspekte bestaan: vertroue, wederkerige beheer, toegewydheid, verhoudingsatisfaksie asook die verhoudingsgeskiedenis en vorms van kommunikasie (soos reeds hier bo bespreek). Hon en Grunig (1999:2) stel voor dat die uitkomste van langtermynverhoudings volgens dieselfde genoemde aspekte gemeet en geëvalueer word. Hierdie aspekte of komponente van die verhouding word vervolgens deegliker uiteengesit.

2.5.1.1 Vertroue

Vertroue ontstaan wanneer een party in die ander een se betroubaarheid en integriteit glo. Hierdie ingesteldheid bou op vorige wedersydse ervarings en veronderstel dus partye se gewilligheid om hulle vir die ander een oop te stel. Vertroue kan ook ingevolge drie dimensies verstaan word: integriteit, betroubaarheid en bevoegdheid (Hon & Grunig, 1999:3). Hierdie dimensies kan soos volg verduidelik word:

 Integriteit: Dit behels die vertroue dat die organisasie regverdig en billik teenoor die belangegroepe sal optree en hierdie groepe nie mislei of benadeel nie.

 Betroubaarheid: Veronderstel dat woordelikse uitsprake en die gedrag wat daaruit spruit, deurlopend sal ooreenstem. Die belangegroepe steun op die organisasie se bestuur om uit te voer wat hulle onderneem het.

 Bevoegdheid: Dui op die organisasie se vermoë om te doen wat die bestuur hulle voorgeneem het. Die belangegroepe het vertroue in die organisasie se vaardighede en vermoëns om hulle onderneming te bedryf.

Dit is ook noodsaaklik om belangegroepe oor gebeure en veranderings binne die organisasie ingelig te hou. So ’n benadering sal vertroue tussen die belangegroepe en organisasie bou, wat die verhouding sal versterk en help om die gestelde doelwitte te behaal (Hon & Grunig, 1999:2; Hutton, 1999:208). Tweerigting-simmetriese kommunikasie sal vertroue bou asook die aksies wat daarmee gepaardgaan kweek, byvoorbeeld dat die organisasie se kommunikasie en optrede ooreenkom. Dit geskied wanneer die organisasie uit een mond praat of deursigtig optree (Kim, 2018:451; Schultz & Wehmeier, 2010:19). Iverson (2007) wys tereg in ’n toespraak op die twee suksesvolle maniere om verhoudings met belangegroepe te bestuur: vertel hulle álles, of vertel hulle niks.

Jones (1995) en Galbreath (2006:1109) wys in hierdie verband op organisasies wat met hulle hoofbelangegroepe ’n verhouding ontwikkel wat op wedersydse vertroue en samewerking berus. Hulle navorsing toon dat hierdie organisasies in ’n beter posisie is en korporatiewe voordeel geniet bo ander instansies wat nie daardie wedersydse vertroue handhaaf nie. Die rede is dat dit tyd neem om vertroue en medewerking met die vooraanstaande belangegroepe te ontwikkel wat tot wedersydse verhoudings lei en help om beide die belangegroepe en die organisasie se prestasie te verbeter (Galbreath, 2006:1109).

2.5.1.2 Wedersydse beheer

Hon en Grunig (1999:2) omskryf wedersydse beheer as die mate waartoe twee partye saamstem oor wie die mag het om die ander een te kan beïnvloed. In dié sin beteken wedersydse beheer dat die belangegroepe en organisasie saamwerk en een party nie méér mag as die ander een besit nie. Met ander woorde, die organisasie heg waarde aan die belangegroepe se insette en menings – en uiteraard andersom (Hon & Grunig, 1999:3).

Die belangegroepe word gevolglik deel van die besluitnemingsproses en het dus ’n mate van beheer oor omstandighede binne die organisasie (Holtzhausen & Fourie, 2011:244). Dit beteken dat beide partye binne die verhouding gelyke geleenthede vir insette en terugvoer kry. Die organisasie sowel as die belangegroepe kan voordeel uit ’n wedersydse verhouding trek en albei kan beheer in die organisasie uitoefen. Die voordelige verhouding kan slegs werk indien die terugvoer en insette van die belangegroepe voorrang geniet – nie sleg dié van die organisasie nie (Van Dyk, 2007:43).

Hon en Grunig (1999:29) som die bostaande betoog op deur wedersydse beheer in die volgende gevalle aan te dui: (i) die organisasie en belangegroepe neem in ag wat die ander party wil deurgee; (ii) die organisasie aanvaar die belangegroepe se menings as geldig; en (iii) die organisasie bied die belangegroepe die geleentheid om in besluitneming deel te neem en sodoende ’n mate van beheer oor omstandighede binne die maatskappy uit te oefen. ’n Mate van versteurde ewewig binne so ’n verhouding is normaal, maar binne perke van aanvaarding vir beide partye. Nogtans verg stabiele verhoudings dat organisasies en belangegroepe wel ’n mate van beheer oor mekaar handhaaf (Hon & Grunig, 1999:2).

2.5.1.3 Toegewydheid

Toegewydheid beteken dat albei partye dit as die moeite werd beskou om energie aan die verhouding te bestee (Hon & Grunig, 1999:3). Dus belê die organisasies sowel as belangegroepe hulle tyd en energie in die verhouding om dit te handhaaf en versterk (Hon & Grunig, 1999:2; Hutton, 1999:208).

Dit is belangrik dat ʼn langtermynverbintenis tussen die organisasie en belangegroepe aangegaan word, sodat ʼn hegte band tussen die twee partye kan ontstaan. Dit sal daartoe lei dat die belangegroepe meer geredelik vir die organisasie sal werk, wat waarskynlik self tot strategiese voordele sal lei – soos die belangegroepe se lojaliteit teenoor die onderneming (Galbreath, 2006:1115; Hon & Grunig, 1999:20; Holtzhausen & Fourie, 2011:251). ʼn Moontlike gevolg van so ʼn verbintenis kan wees dat werknemers nie ’n ander werkgeleentheid sal wil aangryp nie – wat ook die algemene gesondheid van die verhouding bevestig (Holtzhausen & Fourie, 2011:250).

Organisasies moet voorts hulle interne belangegroepe (soos werknemers) billik en voordelig behandel. Daarvoor is ’n etiese grondslag en ’n fokus op deursigtigheid uiters noodsaaklik (Jahansoozi, 2002:14; Kim, 2018:451). Organisasies wat deursigtig, verantwoordelik en eties opereer, is in ʼn beter posisie om die belangegroepe se toewyding te geniet, teenoor organisasies wat nie só optree nie (Galbreath, 2006:1115).

2.5.1.4 Verhoudingsatisfaksie

Hon en Grunig (1999:2) beskryf verhoudingsatisfaksie as die mate waarin die partye die ander een gunstig beskou en benader, want sodoende versterk dit positiewe verwagtings oor die verhouding. ’n Verhouding wat bevredig, is een waarin die voordele die koste oorskry en albei partye tevrede is met die voordele wat hulle uit die verhouding put (Hon & Grunig, 1999:2). Die gevolg is dat die belangegroepe met die organisasie ingenome is – veral die interaksie wat hulle geniet (Hon & Grunig, 1999:3).

Grunig en Haung (2000:27) wys daarop dat verhoudings meer doeltreffend sou wees indien die organisasie se interaksie met die belangegroepe simmetries is en in beide rigtings geskied. Deur hierdie simmetriese ingesteldheid kry die belangegroepe die indruk dat hulle insette vir die organisasie belangrik is (Holtzhausen & Fourie, 2011:249). Op langtermyn sal sodanige interaksie wedersyds voordelige verhoudings bou wat meer tevrede belangegroepe en positiewe houdings ontlok (Jahansoozi, 2002:11).

Dit is uiters noodsaaklik dat belangegroepe tevrede gehou word, aangesien die organisasie se oorlewing en sukses daarvan afhang. Clarkson (1995:107) beklemtoon dat die interne belangegroepe tevrede moet wees sodat elke werknemer deel van die organisasie se belangegroepsisteem bly, andersins sal die korporatiewe sisteem in geheel misluk. Interne belangegroepe wat tevrede is, raak veel meer as bloot onderdeel van die sisteem. Hierdie ingesteldheid verhoog ook hulle eie prestasie binne die maatskappy (Galbreath, 2006:1109).

2.5.1.5 Gemeenskaplike verhouding teenoor uitruilverhouding

Navorsers identifiseer twee vorms van interaksie tussen organisasies en hulle belangegroepe, naamlik uitruil- en gemeenskaplike verhoudings (Hon & Grunig, 1999:20).

 Uitruil: Ledingham en Bruning (2001:13) beskryf uitruilverhoudings in die sin van wedersydse belange en belonings. Hon en Grunig (1999:2) wys daarop dat uitruilverhoudings die omstandighede omlyn waarbinne ’n party insette sal lewer om voordeel uit die verhouding te trek. Voorts bevestig Hon en Grunig (1999:3) hierdie beskrywing deur te verduidelik: Binne uitruilverhoudings begunstig die een party die ander een aangesien daardie party die eerste een in die verlede begunstig het, of die party ’n gunstige reaksie in die toekoms van die ander een verwag.

 Gemeenskaplike: Hierdie soort verhoudings ontstaan wanneer organisasies bykomende tyd en energie bestee om die belangegroepe se welsyn te bevorder. Gevolglik behels sodanige verhoudings omstandighede waar albei partye hulle insette gee omdat hulle vir mekaar omgee. Albei partye is gevolglik bereid om die ander te begunstig omdat hulle werklik omgee en op die ander se welsyn ingestel is – al ontvang die party wat omgee, niks in ruil daarvoor nie (Hon & Grunig, 1999:2-3).

Dit behoort vir die meeste korporatiewe verhoudings belangriker te wees om gemeenskaplike verhoudings met sleutelbelangegroepe (bv. die werknemers) te bou as om uitruilverhoudings te ontwikkel. Dit is wel belangrik om daarvan kennis te dra dat uitruilverhoudings nie noodwendig

op ʼn slegte soort verhouding dui nie, mits albei partye instem en gelukkig is dat daar so ʼn uitruilverhouding bestaan.

2.5.1.6 Verhoudingsgeskiedenis

Coombs (2000:2) wys daarop dat die verloop van die verhouding tot die stand van interaksie tussen die organisasie en belangegroepe bydra. Ledingham (2003:195) stem saam dat die verhouding tussen die organisasie en belangegroepe beslis deur die verhouding se geskiedenis (verloop) geraak en gerig word. Hierdie verloop kan ’n positiewe of negatiewe impak op die bestaande verhouding tussen die twee partye hê. Sodanige verhouding kan uiteraard mettertyd verander, wat beteken dat ’n positiewe verhouding enersyds kan agteruitgaan, of andersyds floreer. Die rede is duidelik: Verhoudings is dinamies en kan met verloop van tyd verander (Hutton, 1999:208; Ledingham, 2003:195).

Die belangegroepverhoudingsbestuursteorie verskaf ʼn belangrike teoretiese grondslag vir die huidige studie. Die rede is dat dit noodsaaklik is om wedersyds voordelige langtermynverhoudings tussen Suid-Afrikaanse organisasies en hulle interne belangegroepe te stig (Ledingham & Bruning, 2000:190). Die genoemde bestuursteorie wat op verhoudings met belangegroepe gerig is, fokus juis op hierdie kwessie. Voorts moet onthou word dat die persepsie oor interne kommunikasie onder die verskillende interne belangegroepe sal wissel (sien afdeling 1.1.1 en 1.4.1.2). In hierdie verband wys Scholes (1997:31) en Erasmus-Kritzinger (2002:15) daarop dat interne kommunikasie uiters noodsaaklik vir die organisasie se oorlewing is en dat doeltreffende interaksie met interne belangegroepe hierdie probleem kan bylê.

Uit die bespreking hier bo blyk duidelik dat veral twee teorieë by die belangegroepverhoudings- bestuursteorie inskakel. Dit is die uitnemendheidsteorie (afdeling 2.5.2) en die strategiese kommunikasiebestuursteorie (afdeling 2.5.3).

2.5.2 Uitnemendheidsteorie

In 1984 het James Grunig die uitnemendheidsprojek onderneem met befondsing van die Internasionale Vereniging van Besigheidskommunikeerders (International Association for Business Communicators – IABC). Grunig, as projekleier, is bygestaan deur die volgende kollegas: Larissa Grunig, David Dozier, William Ehling, Jon White en Fred Repper (Grunig et al., 2006:25). Hulle studie se hoofdoel was om twee vrae te beantwoord oor doeltreffende kommunikasie binne die korporatiewe werkomgewing. Eerstens wou hulle verstaan wat dit vir ’n organisasie beteken om doeltreffend te wees en hoe skakelwerk die organisasie kon help om

beter te funksioneer. Tweedens was die doel om uit te vind hoe en in watter mate kommunikasie die organisasie help om gestelde doelwitte te bereik (Hon & Grunig, 1999:7).

Uit hulle navorsing het hierdie wetenskaplikes ’n teorie ontwikkel wat die waarde van die korporatiewe kommunikasiefunksie beskryf en hoe om dit te orden sodat dit die beste moontlike waarde bied (Grunig et al., 2006:24). Grunig (1992:247) en sy span het 14 kenmerke van korporatiewe kommukasie-uitnemendheid geïdentifiseer. Hierdie kenmerke kan in vier groepe verdeel word: programvlak, departementvlak, organisasievlak en die uitwerking van uitnemende skakelwerk of kommunikasie-uitkomste. Hierdie kenmerke verskaf in ’n neutedop die aspekte van die uitnemendheidsteorie (Grunig, 1992:248; Grunig et al., 2006:53):

 Programvlak

Kommunikasie moet strategies bestuur word om die organisasie se doelwitte te bereik.

 Departementvlak

Die kommunikasiedepartement moet alleen werk, geïntegreer wees en afsonderlik van die bemarkingsdepartement opereer. Kommunikasiebestuurders moet deel van seniorbestuur uitmaak, sodat hulle regstreeks aan topvlakbestuur of die dominante koalisie verslag kan doen. Voorts moet die kommunikasiebestuurders opgelei wees om tweerigting-simmetriese kommunikasie te kan toepas. Laastens moet die organisasie sorg dat dit gelyke geleenthede op departementvlak voorsien vir manlike en vroulike werknemers asook die minderheidsgroepe.

 Organisasievlak

Organisasies wat die beginsels van die uitnemendheidsteorie toepas, word deur ʼn simmetriese wêreldbeskouing gekenmerk. Dit kan verduidelik word deur ʼn deelnemende in plaas van outokratiese organisasiekultuur. Só ʼn struktuur beteken dat elke lid binne die organisasie die kans het om te groei en elkeen se menings as ewe belangrik beskou word. In só ʼn maatskappy word ʼn organiese in plaas van ʼn meganiese struktuur gevolg wat dus ʼn minder hiërargiese opset veronderstel. Die omgewing verander ook voortdurend. Op hierdie vlak moet die kommunikasiepraktisyn ook ʼn bestuursposisie beklee of regstreeks aan die dominante koalisie verslag doen.

 Kommunikasie-uitkomste

Op hierdie vlak moet kommunikasie-uitkomste bereik word wat met die oorhoofse doelwitte van die organisasie ooreenstem. Dit sal lei tot verminderde koste aan regulering, dringendheid en opstel van wette – insluitend moontlike probleemgevalle waar die doelwitte nie bereik word nie. Die positiewe uitkoms is wel die bereik van verhoogde werkbevrediging onder werknemers.

Grunig (1992:232) en Grunig et al. (2006:53) betoog dat organisasies wat die kenmerke van die uitnemendheidsteorie kan aanneem, hulle doelwitte makliker bereik. Die rede is dat hierdie organisasies se hoofdoel sal wees om strategiese, langtermynverhoudings met belangegroepe te ontwikkel waardeur hierdie groepe se bekommernisse bestuur en hanteer kan word. Gevolglik sal kommunikasie wat aan die beginsels van uitnemendheid voldoen, juis doeltreffend wees.

Lindenborg (1994:5-11) som ook die uitnemendheidsteorie op van Frederic I. Halperin, gewese voorsitter van die IABC. Halperin noem drie faktore wat bepaal of ’n organisasie uitnemende kommunikasie sou kon handhaaf. Dit sluit die volgende veranderlikes in: die waarde wat die HUB en die organisasie se dominante koalisie aan kommunikasie heg; die rol en gedrag van die hoofkommunikeerder; en die korporatiewe kultuur binne die maatskappy as sodanig (Lindenborg,