Strategiese insette en besluitneming

Die deelnemers was betreklik verdeeld oor die strategiese insette. Uit die response wys dat vyf organisasies vasbeslote is dat hulle interne kommunikasiedepartement wel insette kan lewer wanneer strategiese besprekings en besluitneming plaasvind en dat daardie insette deur topvlak- bestuur oorweeg word. Deelnemers van die ander vyf organisasies het weer gevoel dat hulle nie eintlik kan deelneem aan strategiese gesprekke op topvlak nie. Of: Hulle lewer wel insette, maar dit word nie oorweeg wanneer topvlak-bestuur strategiese besluite neem nie. Die bevindings toon dus dat slegs die helfte van die organisasies se interne kommunikasiedepartemente in ooreenstemming is met die benadering wat die literatuur voorskryf. Dit is naamlik dat die kommunikasiedepartement toegang moet verkry tot besluitnemingsprosesse binne die

organisasie en deel behoort te wees van strategie ontwikkeling en besluitneming op daardie vlak (sien afdeling 2.5.3.1).

Die deelnemer van een organisasie het aangevoer aan dat hulle kommunikasiedepartement “absoluut” deel moet uitmaak van strategiese besluitneming en -besprekings:

 “Dit is waarom ons hier is. Kommunikasie speel ʼn kritiese rol. As kommunikasie nie die kern van strategiese oorwegings is nie, is daar geen punt om dit te hê nie.”

 “Ek moet erken dat seniorbestuur insette van die kommunikasie-afdeling oorweeg as besluite geneem word. Die kommunikasiespan is betrokke. As daar byvoorbeeld ʼn groot aankondiging gemaak moet word, is die kommunikasie-afdeling eintlik van dag een af deel van die gesprek.”

 “Die kommunikasiedepartement is betrokke by alle uitvoerende bestuursvergaderings. By die vergaderings kan die interne kommunikasiedepartement terugvoer van werknemers se kant af bied deur byvoorbeeld te noem dat personeel is ongelukkig hieroor of daaroor.”

 “Daar is ʼn oop verhouding tussen die kommunikasiedepartement en uitvoerende bestuur.”

 “Die afgelope tien jaar het ek almal gehelp om te verstaan dat kommunikasie die sleutel tot almal [die verskillende departemente in die organisasie] se sukses is en as gevolg hiervan is die kommunikasie-afdeling betrokke by topvlakbestuur. Die kommunikasie-afdeling het die vryheid om bestuur uit te daag en te debatteer tydens hierdie vergaderings.”

 “Kommunikasie is die grondslag van elke liewe ding wat ons doen. In ons organisasie werk dit soos ʼn aflosresies ... Kommunikasie is die belangrikste aspek in terme van integrasie van alle vlakke om die einddoel van ʼn projek te bereik.”

Dit is duidelik dat die kommunikasiedepartemente ʼn strategiese posisie in dié organisasie inneem.

Van die deelnemers se kommunikasiedepartemente moes egter “ʼn pad stap” en “hard werk” om deel van seniorbestuur se strategiese besprekings en besluitneming te word. Die deelnemers het verskeie faktore uitgewys wat tussen die interne kommunikasiedepartement en strategiese insette staan. Eerstens moes hulle eers die waarde van die kommunikasiedepartemente bewys, soos reeds uitgewys is (sien afdeling 4.5.2). Ander deelnemers het sterker gefokus op die eksterne beeld en reputasie van hulle organisasie. Hulle het hierdie redes aangevoer vir die kommunikasiedepartement se betrokkenheid by seniorbestuur se gesprekke. ʼn Deelnemer het dit soos volg gemotiveer: “Kommunikasie is die dryfkrag in die bou van handelsmerke en reputasie, en ons weet almal dat ʼn maatskappy se reputasie binne enkele minute gemaak of vernietig kan word. Daarom is dit [strategiese gesprekke met top-bestuur] eintlik baie belangrik.”

ʼn Ander deelnemer het genoem dat die organisasie ʼn “filtreringsisteem en ʼn burokratiese sisteem volg” – deelname aan strategiese insette en besluitneming hang dus grootliks van die organisasie se leierskap af. Die bogenoemde kommunikasie-afdelings vorm dus deel van seniorbestuur. Gevolglik lewer dié departement strategiese bydraes wat die topbestuur oorweeg wanneer strategiese besluite geneem word. Tog blyk dit dat die hiërargie in die organisasies wel ʼn rol kan speel.

Voorts blyk dit dat organisasies proaktiwiteit in kommunikasie as belangrik beskou en dat dit deel van die organisasies se strategie moet uitmaak: “Kommunikasie in ons organisasie word beskou as ʼn belangrike en kritiese strategiese komponent vir die besigheid.” Die organisasies moet verseker dat alle interne belangegroepe die strategie, doelstellings en doelwitte onderskryf. Daarom kommunikeer die kommunikasiedepartement belangrike sake met werknemers op die onderskeie hiërargiese vlakke. Die doel met sodanige kommunikasie is dat alle interne belangegroepe op datum is met die huidige verrigtings van die organisasie. Dit word gedoen deur aagesig-tot-aangesig-metodes, eerder as elektroniese of digitale mediums. Tog blyk die vloei van kommunikasie steeds eenrigting te wees, soos ʼn deelnemer bevestig: “Ons ontmoet een keer per maand met al ons personeel – die hele personeelkorps, van die skoonmaker tot die hoof uitvoerende beampte. Daar praat ons oor elke aspek van die besigheid. Almal weet wat die verkope is, hulle weet wat die winsgewendheid is, hulle weet hoe die veldtogte gegaan het ... die rede hiervoor, is omdat hul salaris afhanklik is van die prestasie van die onderneming. Hulle is gewoonlik baie geïnteresseerd in die boodskappe wat ons vir hulle het.”

Hierdie poging om inligting aan werknemers deur te gee en hulle ingelig te hou, dui egter op eenrigtingkommunikasie. Die rede daarvoor is veral omdat dit nie as hoofdoelwit beskou word om inligting van werknemers op grondvlak af terug te ontvang of terugkommunikasie aan te moedig nie. Dit wil dus voorkom of die topbestuur nie kommunikasie met laervlak-werknemers tweerigting simmetries bestuur nie. Bestuur poog eerder om in hulle kommunikasie proaktief op te tree, aangesien hulle fokus om werknemers in te lig voordat vrae oor salarisse en bonusse geopper kan word. Dit wil dus blyk dat in hierdie gevalle ʼn strategiese blik op die fasilitering van tweerigting- simmetriese kommunikasie ontbreek. Kommunikasie as dialoog, waar terugvoer deurslaggewend is, is die belangrikste instrument om ʼn verhouding met belangegroepe te ontwikkel, daar te stel en daarop voort te bou (sien afdeling 2.5.1). Vir so ʼn benadering behoort die bestuur ʼn simmetriese wêreldbeskouing te handhaaf.

Die deelnemers van die ander vyf organisasies erken egter dat die teenoorgestelde in hulle organisasies waar is. By hulle lewer die kommunikasiedepartement gereeld strategiese bydraes. Tog word hierdie bydraes blykbaar nie deur topbestuur oorweeg wanneer besluite geneem of

wanneer die organisasie se doelwitte en doelstellings vasgestel word nie. Die deelnemers het die volgende geantwoord toe hulle uitgevra is oor seniorbestuur se implementering van hulle interne kommunikasiestrategie: “In teorie, ja, maar in praktyk, nee. Ons doen al die werk, maar ons het nog nie eintlik gesien dat dit deur seniorbestuur oorweeg word nie.”

Ander deelnemers se kommunikasiedepartemente funksioneer weer slegs op taktiese vlak, soos ʼn deelnemer uitwys: “Dit gebeur nie dat ons kan bydra tot besluite wat deur topvlakbestuur oorweeg word nie. By ons is die kommunikasiemense baie meer operasioneel. Ek is eintlik verbaas oor die senioriteitsvlak [posvlak] waarop kommunikasiewerknemers aangestel is. Ek is byvoorbeeld op ʼn baie meer junior vlak in die organisasie aangestel as wat ek by my vorige werk was.” Die kommunikasiedepartemente se fokus is dus gebruiklik op meer tegniese take gerig. Die deelnemers het egter verduidelik: “[Dis] ... van kardinale belang dat strategiese kommunikasie en veral die korporatiewe kommunikasiebestuurder deel vorm van die senior leierskapspan en genooi word na senior uitvoerende bestuursvergaderings toe. Ideaal gesproke moet daar iemand wees wat kommunikasie op EXCO-vlak verteenwoordig.” Uit die response is dit duidelik dat die betrokkenheid by strategiese kommunikasie egter nie in werklikheid by al die organisasies tot die reg kom nie.