Oorredende bestuur en leierskapkommunikasie

Volgens die literatuur (sien afdeling 2.5.2.3) moet ʼn organisasie eerder duidelike strategieë vir oorredingskommunikasie inspan om houdings en persepsies te verander. Oorreding is ook belangrik, al pas bestuur tweerigting simmetrie toe – of dan die gemengdemotiewe-model in die praktyk. Daar is immers boodskappe waarvan die werknemers oortuig moet word, soos om die organisasie se visie en missie te onderskryf (sien afdeling 2.5.2.3).

Volgens die deelnemers vloei heelwat kommunikasie in hierdie ondernemings vanaf seniorbestuur afwaarts. Dus, hoewel hulle “regtig probeer” om tweerigting simmetries te kommunikeer, gebeur dit nie altyd nie. Soos in die literatuur gesien, kan kommunikasie wat nie ʼn tweerigting-simmetriese vorm aanneem nie, nie werklik oorredend wees nie. Eenrigting kommunikasie kan egter sterk oorredend wees, maar die betoog is dat oorreding nie volhoubaar

is as die ontvangers dit nie onderskryf (daarop “inkoop”) nie. Volhoubare oorreding word dus deur tweerigting-simmetriese kommunikasie en deelnemendheid gevestig (sien afdeling 2.4.3). Daarby moet inligting nie slegs deur bestuur oorgedra word nie, maar ook deur die interne belangegroepe ontvang word.

Verskeie deelnemers se verklarings oor interne kommunikasie vanaf seniorbestuur dui daarop dat laasgenoemde in sommige gevalle nie oortuigend voorkom nie. Die rede is juis dat luister en dialoog nie altyd deel van hulle kommunikasiestyl uitmaak nie. Die volgende response onderstreep hierdie persepsie: “Ons praat, maar ons kommunikeer nie” en “Daar word baie gepraat, maar luister ons? Ek is nie so seker nie”. Die afleiding kan gemaak word dat die deelnemers nie seker is of ware tweerigting-simmetriese kommunikasie plaasvind nie. By ander organisasies blyk die styl van leierskapkommunikasie meer eenrigting en van bo na onder te geskied. ʼn Deelnemer het selfs uitdruklik beklemtoon dat die interne belangegroepe nie werklik ʼn sê in die organisasie het nie: “Ons dwing partykeer die werknemers om goed te doen ...” ʼn Ander deelnemer het gepraat van ʼn “militaristiese stelsel” wat gevolg word, sodat die organisasie die beste binne daardie industrie kan wees.

Aan die ander kant het sommige deelnemers genoem dat die bestuur die personeel aanmoedig om insette te lewer, idees te deel en kans het om hulle mening te lug. Een deelnemer het die volgende uit sy ervaring in die organisasie gedeel: “Goeie leiers praat laaste, want die oomblik wanneer die hoofuitvoerende beampte of seniorbestuurder sy mening uitdruk, is almal anders stil, omdat hulle dit nie wil uitdaag nie. Mense wil nie gewoonlik met hulle bestuurslede by die werk verskil of in teenstand kom nie ... Dit is iets wat by ons goed gedoen word.” Uit hierdie ervaring kan ook afgelei word dat bestuur in die organisasie poog om tweerigting-simmetriese kommunikasie moontlik te maak. Hulle laat ʼn oop kanaal vir deelname en dialoog om plaas te vind voordat bestuur hulle hul eie mening uitspreek.

Daar moet egter gevra word of bestuur werklik die mening van werknemers in ag neem wanneer hulle wel die geleentheid kry om daardie siening te deel, Daarby is dit insiggewend dat werknemers, wanneer hulle uiteindelik praat, versigtig is om bestuur uit te daag. Dit kan veronderstel dat werknemers die styl van leierskapskommunikasie meer bedreigend ervaar en gevolglik nie die vrymoedigheid het om topbestuur se uitsprake werklik teen te staan nie. Dit kan ook wees dat daar ʼn aansienlike verskil in die vlakke is (van topbestuur tot grondvlakwerknemers) en dat werknemers oor die algemeen vir hulle seniorbestuur respek toon. Die Suid-Afrikaanse kultuur kan moontlik die manier beïnvloed waarop leiers gehanteer word. Volgens die kultuur is mense oortuig dat hulle respek vir leiers en persone in gesagsposisies moet betoon en hulle

daarom nie teengaan nie. ʼn Deelnemer het hieroor die volgende stelling gemaak: “Terselfdertyd sê ek nie dat ons besigheid ʼn demokrasie is nie – dit is amper, maar dit is nie.”

Daar was ander organisasies waar dit ook blyk dat seniorbestuur aktief poog om aangesig-tot- aangesig-kommunikasie te bevorder. Tog word die simmetriese tweerigtingvloei daarvan bevraagteken, wat ook die oorredingsvermoë van sodanige kommunikasie beïnvloed. Hierdie bevinding is bevestig deur een van die deelnemers wat opgemerk het dat dit moeilik is om oorreding en tweerigting simmetrie te koppel, wat duidelik spanning tussen die twee aspekte uitwys. Dit blyk dus dat die deelnemers sukkel om te verstaan hoe bestuur hulle interne belangegroepe moet oorreed, sonder om te manipuleer.

Voorts blyk dat die hoofuitvoerende beamptes van die maatskappye se kommunikasiestyl ʼn invloed het op werknemers se persepsie van bestuur se oorredingsvermoë in geheel. Die deelnemers is oortuig daarvan dat wanneer die hoofuitvoerende beampte (HUB) oorredend in “sy styl en sy persoonlikheid” optree, dit as sodanig tot oorredende bestuur bydra.

Die HUB se kommunikasie is dus toonaangewend vir die res van die maatskappy en senior bestuur se styl van oorreding. Verskeie deelnemers het hulle HUB’s se kommunikasiestyle tydens die onderhoude bespreek. Een deelnemer het genoem dat “hy plat op die aarde is” en dat hy informele gesprekke met interne belangegroepe aanmoedig. Dialoog vind dus plaas as ʼn metode om te oorreed. Die informele kommunikasiestyl van die HUB dra dus tot oorredende kommunikasie by. Tog is dit nie deel van die organisasie in geheel se kommunikasiestrategie nie – dit vind heel natuurlik plaas. In ʼn ander maatskappy word die HUB beskryf as ʼn “goeie kommunikeerder wat daarop fokus om die werk gedoen te kry, in plaas daarvan om eindelose dokumente en papierwerk te ontwikkel”. Hy fokus dus op verbale kommunikasie en vinnige besluitneming, in plaas van om bloot prosesse te volg. Dit blyk dat die HUB in hierdie organisasie oorredend kan optree omdat dit so natuurlik geskied. Soos die organisasie wat hier bo beskryf is, kan hierdie HUB ook as gevolg van sy persoonlikheid heel natuurlik as ʼn goeie kommunikeerder optree. Dit blyk dat hy poog om interne belangegroepe se belange met die doelwitte van die organisasie te belyn – wat oorredende bestuur se hoofdoel behoort te wees.

Dit is insiggewend en betekenisvol om te let dat deelnemers niks oor die senior-bestuur se kommunikasiestyle en persoonlikhede sê nie. Daarby is geen senior-bestuurder by enige bespreking ingesluit nie – die deelnemers het slegs die uitvoerende hoof se oorredende kommunikasiestyl beskryf en as belangrik aangedui. Die gevolgtrekking kan dus gemaak word dat senior bestuur se kommunikasievaardighede blykbaar nie so belangrik is en soveel invloed uitoefen op interne belangegroepe se persepsie en “inkoop” in die organisasie, soos dié van die

HUB nie. Dit is dus uiters belangrik dat die HUB van ʼn organisasie oortuigend moet kommunikeer, deur deeglik en natuurlik met die interne belangegroepe te skakel. Hierdie bevinding sluit aan by die literatuur wat noem dat ʼn organisasie se uitnemende kommunikasie afhang van die waarde wat die HUB aan kommunikasie heg, asook die rol en gedrag van die hoof in die onderneming (sien afdeling 2.5.2).

Uit die bostaande bespreking kan die gevolgtrekking gemaak word dat die HUB’s op ʼn oop manier probeer kommunikeer. Dit doen hulle meestal deur die strategiese rigting van die organisasie op ʼn aangesig-tot-aangesig-manier mee te deel. Hierdie meedeling kan egter nie beskou word as ware oorrende bestuur nie, aangesien dit nie werklike tweerigting-simmetriese kommunikasie daarstel of die deel van idees en menings aanmoedig nie. Dit is noodsaaklik dat bestuur aktief die terugvoering van interne belangegroepe soek sodat alle werknemers in die organisasie by die strategie en prosesse van besluitneming betrek kan word. Dit kan betoog word dat die werknemers deur tweerigting-simmetriese kommunikasie “inkoop” en deel van die besluitnemingsproses uitmaak. Gevolglik aanvaar die interne belangegroepe eienaarskap vir die besluite wat geneem is. Dit blyk egter dat die meerderheid HUB’s ʼn daadwerklike poging aanwend om tweerigting simmetries te kommunikeer, eerder as om die werknemers op ʼn eenrigting manier te oortuig van ʼn saak waarin laasgenoemde nie noodwendig glo nie. Hierdie benadering word ook deur die deelnemers erken, aangesien hulle hierdie kommunikasiestyle kan raaksien.

Die belangrikste bevinding is egter dat die HUB se styl van oorreding en kommunikasie die heel belangrikste in die organisasie is – selfs bo dié van enige ander seniorbestuurslede. As die HUB nie dit regkry nie, sal hierdie onvermoë waarskynlik weerspieël word in die gehalte van kommunikasie binne die res van die organisasie.