4.9 BELANGEGROEPVERHOUDINGSBESTUUR
4.9.6 Verhoudingsgeskiedenis
Die literatuur maak duidelik dat die geskiedenis van ʼn verhouding ’n positiewe of negatiewe invloed op die huidige verbintenis kan uitoefen (sien afdeling 2.5.1.6). ʼn Paar deelnemers het hierdie bevinding beaam. Hulle het ook verduidelik hoe veranderings in leierskap asook krisissituasies in die organisasie die verhoudings beïnvloed het.
Dit blyk uit sommige gevalle dat vorige bestuurslede die maatskappye negatief beïnvloed het en dat ʼn wisseling in bestuur die verhouding tussen interne belangegroepe en senior-bestuur ook verander het. Een deelnemer het verduidelik dat ʼn nuwe HUB “die maatskappy ongeveer twee jaar gelede oorgeneem het en daar is ʼn dramatiese verandering sedert hy oorgeneem het. Voorheen was die leierskap baie outokraties en baie hiërargies ... Maar daar was ook ʼn verandering in die manier wat ons kommunikeer.” Dit blyk dat die nuwe HUB ʼn impak op die interne verhouding tussen die organisasie en werknemers gehad het. Die gevolgtrekking kan gemaak word dat die vorige HUB ʼn negatiewe uitwerking op die verhouding gehad het en dat die verhouding groei sedert die nuwe HUB aangestel is, omdat kommunikasie beter vloei. Weereens
is die deurslaggewende invloed van die HUB se leierskapstyl in die maatskappy uitgewys, soos vroeër beklemtoon (sien afdeling 4.4.3).
ʼn Ander deelnemer het ʼn soortgelyke ondervinding gedeel: “Dit is belangrik om te erken waar die organisasie vandaan kom. Ek dink in die verlede het sekere leiers hulself nie gedra in ooreenstemming met ons waardes nie. Ons nuwe hoofuitvoerende beampte wat nou al sowat ʼn jaar aangestel is, het drastiese besluite geneem en sekere direkteure het hy ongelukkig laat gaan. So, ek dink ons is nou op pad om vertroue op te bou en dit is grotendeels meer as enige iets anders te danke aan die nuwe leierskap se gedrag wat die werkservaring en verhouding van werknemers verbeter het.”
Die rol wat ondervindings met die vorige bestuurslede gespeel het, kan dus nie buite rekening gelaat word nie. Die feit dat werknemers nie aangename ervarings met vorige uitvoerende beamptes en hulle leierskapstyle beleef het nie, kan wel die verhouding tussen die twee partye belemmer. Die rede is dat kommunikasievloei en die organisasiekultuur binne die geskiedenis van daardie verhouding negatief beleef is. Dit wil egter voorkom of organisasies met ʼn negatiewe geskiedenis wat tans nuwe bestuur ingestel het, die verhouding meer opbouend ervaar. Gevolglik kan sodanige verhoudings wel van negatief na positief swaai. ʼn Deelnemer het die gevolgtrekking gedeel dat hulle organisasie se kultuur verander het. Gevolglik kon hulle dit regkry om doeltreffender te kommunikeer, juis omdat bestuur moeite gedoen het om so ʼn kultuur te bewerkstellig en bevorder.
4.10 SAMEVATTING
Die doel van hierdie hoofstuk was om die volgende spesifieke navorsingsvraag te beantwoord (sien afdeling 1.3.1.2):
Hoe bestuur die Top-500 maatskappye in Suid-Afrika interne kommunikasie om gesonde verhoudings tussen die organisasie en interne belangegroepe te kweek en bevorder, met spesifieke verwysing na die algemene navorsingsvraag se drie kernaspekte?
Tabel 4.1 som die kommunikasiepraktisyns uit die deelnemende Top-500 maatskappye in Suid- Afrika se siening op. Dit dui hierdie praktisyns se beskouing aan oor die bestuur van interne kommunikasie binne hulle maatskappye om gesonde verhoudings met interne belangegroepe te bou en vestig. Hierdie bevindings beantwoord dan ook die bogenoemde navorsingsvraag asook die drie kernaspekte.
In geheel kan uit die bevindings van die hoofstuk afgelei word dat die organisasies wel daadwerklike pogings aanwend om interne kommunikasie só te bestuur dat dit voldoen aan die spesifieke temas en konstrukte wat in die literatuur uiteengesit is – soos ook in die huidige studie omskryf. Sommige organisasies bereik suksesvolle interne kommunikasie meer geredelik as ander. Die deelnemers se sienings in geheel weerspieël egter nie noodwendig uitnemende interne kommunikasie, gegrond op die tweerigting-simmetriese konstruk en wat gesonde verhoudings tussen bestuur en werknemers bou en behou nie. Die spesifieke Suid-Afrikaanse konteks speel dikwels ʼn rol in die uitdagings wat interne kommunikasiepraktisyns in die gesig staar.
In die volgende hoofstuk word die persepsies ondersoek van die konsultante wat by Suid- Afrikaanse organisasies se interne kommunikasiepraktyke betrokke is.
Tabel 4.1: Opsomming van persepsies van interne kommunikasiepraktisyns by die Top-500 maatskappye
Temas / konstrukte Persepsie van interne kommunikasiepraktisyns by die Top-500
maatskappye
Konteks Interne
kommunikasiesbestuur in Suid-Afrika
Tendense In ooreenstemming met die res van die wêreld. Grootliks ʼn taktiese fokus.
Hoewel daar tegnologiese vordering as ʼn tendens is, is daar huiwering om te veel tegnologie in te span.
Suid-Afrikaanse konteks hou unieke uitdagings in.
Werknemerkorps se samestelling bepaal watter kommunikasiekanale benut kan word.
Domein Interne kommunikasie binne
die sfeer van korporatiewe kommunikasie
Beskrywing van interne belangegroepe
Werknemers word as tradisionele interne belangegroep beskou. Nie slegs één parameter om ander gehore as interne belangegroepe te identifiseer nie, wat die onderskeid tussen interne en eksterne belangegroepe laat vervaag.
Vakbonde word nie as interne belangegroepe beskou nie.
Verkoopsagente en verskaffers word soms as interne belangegroepe benader. Die industrie bepaal in meeste gevalle die struktuur van interne teenoor
eksterne belangegroepe.
Paradigmas Sisteemteorie Deel van ʼn sisteem en bewus van sinergie om ʼn impak te maak.
Reflektiewe paradigma Probeer verantwoordelik optree en ander in ag neem.
Tabel 4.1: vervolg
Temas / konstrukte Persepsie van interne kommunikasiepraktisyns by die Top-500
maatskappye
Hoofteorieë Uitnemendheidsteorie Tweerigting-simmetriese
kommunikasie
Kommunikasiepogings neig meer eenrigting en asimmetries.
Gemengdemotiewe-model in die praktiese uitvoering van tweerigting- simmetriese kommunikasie.
Organisasies voeg meer kommunikasiekanale by die huidiges om tweerigting- simmetriese kommunikasie aan te moedig.
In sommige gevalle word ʼn eenmalige poging aangewend (bv. sakeontbyt), maar met minder sukses omdat dit nie volhoubaar is nie.
Kommunikasiepogings weerspieël nie die diepte en kompleksiteit van tweerigting-simmetriese kommunikasie nie.
Deelnemende kultuur en magsverdeling
Streef na ʼn deelnemende kultuur, maar finale besluitneming lê steeds by bestuur – dus asimmetries.
Oorredende bestuur en leierskapskommunikasie
Hoofuitvoerende beampte se kommunikasiestyl beïnvloed bestuur in geheel se oorredingsvermoë. Senior bestuur se kommunikasie is nie so
toonaangewend en deurslaggewend nie.
Tweerigting-simmetriese kommunikasie is nodig vir oorreding en “inkoop”. Blyk makliker in kleiner organisasies te werk.
Opwaartse en afwaartse vloei van kommunikasie
Hiërargiese strukture beklemtoon die belangrikheid van lynbestuurders. Kommunikasievloei vind nie eweredig, horisontaal en gebalanseerd plaas nie. Sterk fokus op afwaartse kommunikasie.
Elimineer vooroordeel Ingestel om vooroordeel uit te skakel as gevolg van Suid-Afrikaanse konteks met unieke uitdagings (soos diversiteit en geskiedenis).
Nodigheid erken vir programme wat op diversiteit fokus .
Konflikbestuur Geskrewe kommunikasiekanale (met geen nieverbale kommunikasie, soos e-pos) lei dikwels tot konflik.
Sorteer onder Menslike Hulpbronne Departement, hoewel kommunikasie ʼn rol speel om konflik op te los.
Tabel 4.1: vervolg
Temas / konstrukte Persepsie van interne kommunikasiepraktisyns by die Top-500
maatskappye
Gedeelde belange Werk saam na één gemeenskaplike organisatoriese doel.
Moet ʼn kode en beleid by die werk volg, al verskil persoonlike waardes van mekaar.
Kommunikasiesatisfaksie Kommunikasietevredenheid word gemeet deur opnames en soms deur
grapevine – nie terugvoer op ʼn tweerigting-simmetriese manier nie, dus onakkurate weergawe van werknemers se persepsies.
Programvlak, departementvlak, organisasievlak en kommunikasie-uitkomste
Die organisasies streef na uitnemendheid op al die vlakke, maar bereik dit nie noodwendig in die werklikheid nie.
Nuwe gebooie vir uitnemendheid
Die organisasies, interne kommunikasiedepartemente en interne
kommunikasiepraktisyns poog om die nege gebooie te bereik, maar slaag nie op alle vlakke daarmee nie.
Belyning van kommunikasiedoelwitte met organisasiedoelwitte ontbreek soms, wat tot die bogenoemde probleem bydra.
Strategiese
kommunikasiebestuursteorie
Opgeleide
kommunikasiedepartement en kommunikasierolle
Formele opleiding in kommunikasie is nodig vir praktisyns om op strategiese vlak te funksioneer.
Deurlopende kommunikasie-opleiding gerig op vaardigheidsontwikkeling in tegniese rolle as gevolg van deurlopende tegnologiese vooruitgang. Kommunikasie-evaluering Interne kommunikasiedepartemente moet sukses meet en terugvoer met
seniorbestuur deel, veral strategiese opleiding ontbreek.
Huidige metings is meer gerig om kommunikasie se doel in die organisasie te verdedig, eerder as om interne kommunikasiestrategie te verbeter.
Die neiging is eerder om e-kanale te meet, aangesien dit as makliker opsie beskou word.
Strategiese insette en besluitneming
Sommige organisasies se kommunikasiedepartemente funksioneer slegs op taktiese vlak. Ander departemente kan wel strategiese insette lewer.
Hiërargie speel ʼn rol en strategiese kommunikasie met die res van die organisasie neig na eenrigting.
Tabel 4.1: vervolg
Temas / konstrukte Persepsie van interne kommunikasiepraktisyns by die Top-500
maatskappye
Aktivisme Interne aktivisme is industrie- en konteksspesifiek, maar hou meer verband met laervlak-arbeiders.
Suksesvolste
kommunikasiekanale
Kommunikasiekanaal word gekies op grond van die soort boodskap wat gekommunikeer word.
Een-tot-een en aangesig-tot-aangesig-kommunikasie word as die
suksesvolste manier vir interne kommunikasie beskou, hoewel die kanale wat gebruik word nie tweerigting simmetries geskied nie.
Sosiale media is nie deur werknemers benut nie, hoewel WhatsApp- boodskappe as meer aanvaarbaar beskou word.
Belangegroepverhoudings- bestuursteorie
Vertroue Vertroue moet na albei kante strek: tussen bestuur en werknemers en omgekeerd.
Verhoudings word gebou op vrees vir moontlike reputasieskade en om vermeende versoekings te bekamp.
Vertroue in die hoofuitvoerende beampte en lynbestuur word beklemtoon. Wedersydse beheer Leierskap bepaal die deelnemendheid van die organisasie se kultuur.
Deelname en ʼn meer afgeplatte hiërargiese struktuur is nodig vir wederkerige beheer.
Interne kommunikasiedepartement speel ʼn rol in kommunikasievloei, sodat alle werknemers ʼn inset kan lewer.
Toegewydheid Bestuur se subjektiewe mening is dat werknemers toegewyd in hulle verhouding is.
Uitvoer van take kan ook as pligpleging beskou word – nie noodwendig ʼn aanduiding van toewyding nie.
Verhoudingsatisfaksie Style van tweerigting en aangesig-tot-aangesig-kommunikasie het ʼn positiewe invloed op hoe beide partye die verhouding ervaar.
Lynbestuur het beïnvloed kommunikasiesatisfaksie wat verder verhoudingsatisfaksie raak. Belangrikheid van lynbestuur se rol word beklemtoon.
Tabel 4.1: vervolg
Temas / konstrukte Persepsie van interne kommunikasiepraktisyns by die Top-500
maatskappye
Gemeenskaplike verhouding teenoor uitruilverhouding
Uitruilverhouding waar die hoofdoel samewerking is om die voorhande taak uit te voer in ruil vir ʼn salaris.
Behoeftes van die werknemers word nie oorweeg nie.
Verhoudingsgeskiedenis ʼn Verandering in bestuur lei ook tot wisseling in positiwiteit of negatiwiteit van ʼn verhouding tussen interne belangegroepe en senior bestuur.
Tegnologiese aanvaardingsmodel
Vermeende bruikbaarheid en
vermeende gerieflikheid van gebruik
Onsuksesvolle opname van interne sosialemedia-platforms, soos Yammer en Chatter.
Interne belangegroepe verkies om WhatsApp te gebruik, hoewel dit binne die werkplek ontmoedig word.
Nodig om sosialemedia-beleid in te stel. Gebruik-en-beloningsteorie Media of inhoud gekies om
aan ʼn spesifieke behoefte te voldoen
Bedryfspelverskynsel Bedryfspel Word in ʼn mate binne organisasies toegepas om gedrag te verander,
kompetisies te loods of vir opleiding, hoewel interne kommunikasiepraktisyns nie self bewus is dat hulle bedryfspel implementeer nie.
Tekort aan finansies en infrastruktuur om ten volle te benut of aktief aangemoedig te word.
HOOFSTUK 5:
RESULTATE: MENINGS VAN KONSULTANTE
5.1 INLEIDING
Hoofstuk 4 het gefokus op die persepsies en ervarings van die kommunikasiebestuurders by die Top-500 maatskappye in Suid-Afrika oor die vermoë van huidige interne kommunikasiepraktyke om langtermynverhoudings daardeur te kweek.
Vir ’n alternatiewe invalshoek fokus hierdie hoofstuk op die persepsies van agt interne kommunikasiekonsultante. Die metodes om hierdie deelnemers te kies is reeds in hoofstuk 3 verduidelik (sien afdeling 3.4.2.2). Die resultate van die semi-gestruktureerde onderhoude met die konsultante word volgens dieselfde temas as in hoofstuk 4 ontleed.
Hierdie hoofstuk beoog om die derde spesifieke navorsingsvraag (sien afdeling 1.3.1.3) te beantwoord:
Wat is die persepsie van die konsultante in die veld van interne kommunikasiebestuur in Suid- Afrika oor die gebruik van interne kommunikasie om blywende verhoudings tussen interne belangegroepe en organisasies op te bou, met verwysing na die algemene navorsingsvraag se drie kernaspekte:
(i) wie as interne belangegroepe uitgewys kan word;
(ii) die gekose kanale vir interne kommunikasie en hoe dit benut word; en (iii) hoe interne kommunikasie bestuur word?
Hierdie hoofstuk begin deur die konsultante in die bedryf se persepsie oor die huidige interne kommunikasiebestuurstendense in Suid-Afrika in die algemeen te bespreek. Daarna word die inligting volgens tema ontleed. Die deelnemers se ervaring van interne kommunikasiepraktyke en werknemerverhoudings in die Suid-Afrikaanse konteks word uiteengesit. Hierdie bespreking, saam met die bevindings van die onderhoude, in hoofstuk 4 bespreek, word later in hoofstuk 6 vergelyk om spesifieke navorsingsvraag 4 te beantwoord (sien 1.3.1.4):
Wat is die huidige stand van interne kommunikasie in Suid-Afrika, ook met verwysing na die drie kernaspekte in die algemene navorsingsvraag genoem?