Sisteembenadering

Die sisteembenadering het ontstaan vanuit die sisteemteorie wat in die 1940’s deur die bioloog Ludwig von Bertalanffy beskryf is. Later, gedurende die 20ste eeu, het die beginsels van die sisteemteorie verskeie studierigtings beïnvloed, insluitend dié van interne kommunikasie en verhoudingsbestuur (Botan & Hazelton, 2006:363; Herting & Stein, 2007:3; Kurtyka, 2005:30; Wood, 2004:162).

2.3.1.1 Die begrip “sisteem”

Heel eerste is dit noodsaaklik om die term “sisteem” te verstaan. ʼn Sisteem behels ’n inset (waar iets aan iets anders verskaf word); dit word verwerk, waarna ’n uitset bereik word. Basnyat (2008) asook Littlejohn en Foss (2005:40) beskryf ’n sisteem voorts as ’n stel samehangende en interaktiewe komponente wat, te midde van omgewingsinvloede, ʼn eie balans in stand hou. Binne die literatuur oor korporatiewe kommunikasie word die konsep “sisteem” soos volg beskryf: “ʼn

Stel interaktiewe eenhede wat deur die tye heen binne vasgestelde grense standhou deur te reageer op en aan te pas by veranderde druk van die omgewing met die bedoeling om ʼn gestelde doel te behaal en behou” (Cutlip et al., 2006:176).

Vanuit die bogenoemde omskrywings word duidelik dat organisasies nie onafhanklik funksioneer nie, maar deur interafhanklike komponente saamgevoeg is. Die dele van die sisteem kan dus as gevolg van interafhanklikheid nie onafhanklik van mekaar funksioneer nie (Lattimore et al., 2008:52; Smit et al., 2011:61).

Die bogenoemde beskrywing van die sisteemkonsep verduidelik voorts dat hierdie komponente bronne uitruil en afhanklik van hulle omgewing is. In hierdie verband kan organisasies daarom ook beskryf word as ’n stel subsisteme wat mekaar beïnvloed en tegelyk met die eksterne omgewing kommunikeer (Elli, 2009:4). Die onderskeie komponente pas aan by die politieke, ekonomiese en sosiale omgewings waarbinne hulle werksaam is. Die proses berus dus op die uitruil van insette en uitsette tussen omgewings of organisasies (Lattimore et al., 2008:53).

Daarby hang die sisteem se oorlewing af van die mate van ekwilibrium wat dit met die ander stelsels kan bereik. Dié ekwilibrium behels die gestelde doel wat behaal en behou moet word, soos in die sisteemkonsep se beskrywing genoem (Kurtyka, 2005:30; Ledingham & Bruning, 2000:13; Van der Walt, 2006:119; Wood, 2004:166). Gevolglik het die verhouding tussen die sisteme toenemend belangrik geraak.

Uit die bostaande kan afgelei word dat elke deel van ’n sisteem deur ’n ander deel binne die sisteem beïnvloed word. Daarom bestaan so ’n sisteem uit verskeie interaktiewe onderdele (Angelopulo, 2002:41; Littlejohn & Foss, 2005:40; Littlejohn & Foss, 2008:39; Scholtes, 1998:58). Hierdie interaktiewe beweging verseker dat die organisasiesisteem nie staties raak nie. Die strewe is om balans, of ekwilibrium, te vind (Drack & Pouvreau, 2015:526-531).

2.3.1.2 Oop en geslote sisteme

Voorts maak die sisteembenadering vir geslote en oop sisteme voorsiening (Botan & Hazelton, 2006:364).

Geslote sisteme: Dit beteken organisasies fokus slegs op interne werking. Sulke organisasies

is nie op soek na nuwe inligting nie. Besluite word dus geneem op grond van gebeure uit die verlede, of volgens besluitnemers se voorkeure (Lattimore et al., 2008:53). Daarby kan hierdie soort sisteme nie by verandering aanpas nie. Die organisasie se bestuurders organiseer die verhoudings met ander eenhede of die eksterne omgewing met beperkte refleksie, met ander

woorde, dat hulle nie alle opsies oorweeg nie (Elli, 2009:5). Dus word sinergie nie deur geslote sisteme bereik nie (sien afdeling 2.3.1.3 hier onder).

Oop sisteme: Die organisasie se grense laat ander insette toe en die bestuurders is oop vir

invloede van die omgewing. Gevolglik is oop sisteme meer geskik om op veranderende omstandighede te reageer en om veranderings in die omgewing te hanteer (Neher, 1997:116). Van oop sisteme word verwag om die interaksie tussen die organisasie en die voortdurend veranderende omgewing te bestuur en sodoende balans te handhaaf – ter wille van die organisasie se oorlewing (Elli, 2009:5; Kim, 2005:5). Daar kan tot die slotsom gekom word dat hierdie soort sisteme inhou dat die eenhede binne die organisasie wedersyds afhanklik funksioneer. Hierdie oop sisteme bestaan voorts uit subsisteme wat die organisasie se eie identiteit en doel vestig (Van Rooyen, 2007:25).

Organisasies met oop sisteme ontvang insette van belangegroepe en skakel dit om in uitsette (Grunig & White, 1992:43). Daarna ontvang die organisasie terugvoer op die uitsette en maak aanpassings wat op die terugvoer gebaseer is. Hierdie aanpassingsproses verg deurlopende interaksie met die omgewing en ’n gerigte ontwikkeling van gedeelde belange waarin wedersydse begrip noodsaaklik is (Elli, 2009:4-5). Daarby fokus organisasies met ’n oop sisteem op terugvoer deur inligting oor hoe produktief hulle verhouding met belangegroepe bestuur word (Lattimore et al., 2008:53).

Die insette, interaksie en terugvoer kan as tweerigtingkommunikasie beskou word wat die verhouding tussen die organisasie en subsisteme versterk. In hierdie verband vertoon tweerigting simmetrie as oop sisteem (sien afdeling 2.4). Die rede is dat hierdie uitgangspunt organisasies binne die gemeenskap benader as sisteme wat oop en deurdringbaar vir ander sisteme is en daarom ook vrylik inligting uitruil (Grunig & White, 1992:43).

Hierdie beskrywing is relevant vir die reflektiewe paradigma asook die drie genoemde teorieë wat later in die hoofstuk in meer besonderhede bespreek word (belangegroepverhoudings- bestuurteorie, uitnemendheidsteorie, en strategiese kommunikasiebestuursteorie). Die onderwerpe “gedeelde belange” en “wedersydse begrip” skakel ook by die reflektiewe paradigma in. Lattimore et al. (2008:53) bevestig voorts dat die sisteembenadering nie slegs gebruik moet word om verhoudings met eksterne belangegroepe te beoordeel nie. Dié benadering moet ook die interne funksies en belangegroepe binne die organisasie in gedagte hou. Hierdie beskrywing geld vir die Top-500 maatskappy in Suid-Afrika, asook ander organisasies waar konsultante in die veld betrokke is, en betrek hulle interne belangegroepe wat in die huidige studie ondersoek word.

2.3.1.3 Die belang van sinergie

Sinergie is die uitkoms van oop sisteme, wat hier bo bespreek is. In dié sin verwys sinergie na die gesamentlike uitsette van twee of meer subsisteme wat saamwerk. Die afleiding kan gemaak word dat sinergie dus ʼn belangrike rol in die verhoudings tussen werkgewers en werknemers speel. Organisasies waar werkgewers sterk verbintenisse met interne belangegroepe handhaaf, skep ʼn atmosfeer van kreatiwiteit en innovering. Binne hierdie ruimte kan belangegroepe op die onderskeie vlakke saamwerk om met nuwe idees en inisiatiewe vorendag te kom (Ingram, 2013).

’n Groep interne belangegroepe wat sinergie beleef, werk saam en integreer hulle individuele vaardighede. Hierdie gekombineerde vaardighede verseker dat die uitkoms en resultaat beter is as wanneer daar slegs een persoon optree (Afas, 2013). Gevolglik dui sinergie op ’n organisasie se vermoë om meer te bereik as bloot die oorhoofse prestasie van afsonderlike eenhede en subsisteme (Millett, 1998:5), soos daarna hier bo verwys is. Hierteenoor is daar organisasies wat nie op so ʼn gesamentlike verhouding fokus nie. Die gevolg is dat ʼn atmosfeer van “elkeen vir homself” ontstaan. Dit kan beteken dat die werknemers se sterk punte nie tot die beste van hulle vermoë benut word nie.

In die lig van die bespreking hier bo moet organisasies in Suid-Afrika dus daarop ingestel wees om binne die oopsisteem-benadering te funksioneer. Daarvolgens kan die interne belangegroepe en die organisasie mekaar wedersyds beïnvloed, aangesien die subsisteme interafhanklik funksioneer. Só ’n benadering by organisasies in Suid-Afrika maak dit moontlik om aan hulle interne belangegroepe se behoeftes binne veranderende omgewings te voldoen. Dit is dus duidelik dat Suid-Afrikaanse organisasies werklik daagliks aan ekwilibrium moet werk in die lig van die huidige (VUCA) ekonomiese en politieke omgewing waarin hulle moet funksioneer (sien afdeling 1.1). Gevolglik blyk dit noodsaaklik dat Suid-Afrikaanse organisasies en hulle interne belangegroepe aanvaar dat hulle funksioneer as sisteme wat in balans moet bly, interafhanklik optree en sinergie skep.

Ten slotte kan die sisteembenadering in hierdie verband soos volg opgesom word: Organisasies is, soos lewende organismes, saamgestel uit verskeie komponente en subsisteme wat in harmonie saamwerk sodat die sisteem kan slaag. Daarby veronderstel die sisteembenadering dat ’n organisasie se sukses gegrond is op sinergie, interaksie en interafhanklikheid tussen die onderskeie subsisteme.

Die interne belangegroepe is waarskynlik die waardevolste subsisteme van ʼn organisasie. Die organisasies in Suid-Afrika en hulle interne belangegroepe is egter nie slegs twee onderskeie

subsisteme wat deel van ʼn groter interafhanklike geheelsisteem vorm nie. Albei subsisteme het voorts ook ʼn verantwoordelikheid teenoor mekaar. Hier kom die reflektiewe paradigma in spel wat vervolgens bespreek word.