Deelnemende kultuur en magsverdeling

Organisatoriese kultuur is vroeër (sien afdeling 2.5.2.2) beskryf as die manier waarop dinge in die organisasie gedoen word. Daarbenewens is ʼn deelnemende kultuur beskryf as die norm dat werknemers deel van besluitneming en kommunikasie binne die organisasie vorm. Soos die geval met die konstruk van tweerigting-simmetriese kommunikasie hier bo bespreek, is al die maatskappye se deelnemers oortuig daarvan dat daar ʼn deelnemende kultuur in hulle organisasie heers. Dit kan egter bevraagteken word of die deelnemers werklik verstaan wat ʼn deelnemende kultuur behels en of hulle die ingewikkelde aard daarvan begryp? Uit die response blyk dit dat maatskappye wel na ʼn deelnemende kultuur streef, want hulle weet dit is tot die organisasie se voordeel. Tog is daar elemente van deelnemende kultuur waarby hulle makliker inskakel en instel as ander. Party organisasies behaal ook meer sukses daarmee as ander. Voorbeelde wat hierdie bevindings ondersteun, word vervolgens bespreek.

Instellings: Eerstens het die meeste onderhouddeelnemers genoem dat hulle verskeie metodes,

programme, kanale en platforms daargestel het wat ʼn deelnemende kultuur aanmoedig. As voorbeelde het deelnemers verwys na instellings soos: ʼn “Innovasie Portaal” en “voorstel-bokse”. Die Innovasie Portaal en voorstel-bokse is platforms waar werknemers hulle idees kan deel. Die idee word ingedien waarna ʼn komitee hierdie voorstelle filtreer, ondersoek en “kyk of jou idee iets is wat die maatskappy verder kan vat”. Hierdie is verdienstelike pogings en is juis aangepas om binne die Suid-Afrikaanse omgewing te werk. Sodanige insette is egter nie die mees geskikte manier om ʼn deelnemende kultuur te bevorder nie, aangesien dit nie doeltreffende tweerigting- interaksie tussen seniorbestuur en interne belangegroepe insluit nie (sien afdeling 2.5.2.2). Voorts wil dit voorkom of seniorbestuur nie werklik al die idees van die grondvlakwerknemers sal implementeer nie. In heelwat gevalle word die voorstelle slegs deur seniorbestuur hersien, sodat werknemers die indruk kan kry dat daar vir hulle ruimte geskep word om innoverend te wees.

Beleid: Tweedens het van die deelnemers ook genoem dat ʼn “oopdeurbeleid” in hulle

organisasies so tegemoetkomend is dat werknemers regstreeks na seniorbestuurslede kan gaan en nuwe idees met hulle deel. ʼn Deelnemer het hierdie beleid soos volg uitgedruk: “In ons organisasie word personeel aangemoedig om te sê as hulle passievol oor iets is.” Só ʼn oop beleid kan wel tot ʼn deelnemende kultuur lei, maar die vraag bly of die konsep van ʼn deelnemende kultuur slegs aangemoedig word, en of dit wel suksesvol binne die organisasie-opset geïmplementeer word. Daarby geld die vraag of die HUB die idees wat met hom/haar persoonlik gedeel word, self sal opvolg. Of sal die idee uiteindelik bloot deur ʼn komitee hersien word, soos die geval met vele ander geskrewe idees is?

Uit die bostaande bespreking kan die gevolgtrekking dus gemaak word dat die forums waarna deelnemers verwys nie die mees geskikte metodes is om deelname in die organisasie te bevorder nie. Tweerigting-simmetriese kommunikasie moet dialoog inspan om nuwe innoverende idees te kommunikeer en implementeer. Daarby is ʼn gevoel van spanwerk nodig om werklik ʼn deelnemende kultuur te skep.

Dit is wel duidelik dat een deelnemer voorbeelde gedeel het van ʼn ware deelnemende kultuur wat blykbaar in daardie een organisasie heers. Hy het verduidelik dat werknemers die geleentheid kry om vergaderings en gesprekke te lei, binne hulle veld van kundigheid. Indien ʼn gedeelte van ʼn vergadering of gesprek oor IT en tegnologie gaan, “moet die hoofuitvoerende beampte dit nie lei nie – daardie persoon moet dit lei. Dit help ook nie die bemarkingsbestuurder lei ʼn gesprek oor byvoorbeeld kommunikasieprobleme nie. Die kenner en vaardige persoon moet dit lei”. Hierdie voorbeeld veronderstel wel ʼn deelnemende kultuur, aangesien personeel hierdeur voel hulle kan waarde tot gesprekke en besluitneming toevoeg. Dit is nie slegs topbestuur wat

besluitnemingsgesprekke voer nie, maar kundiges wat voel dat hulle ʼn bydrae tot die organisasie en strategie lewer. Dit is moontlik dat hierdie maatskappy meer suksesvol is met die vestiging van ʼn deelnemende kultuur, juis omdat dit ʼn kleiner organisasie is as dié wat die res van die deelnemers verteenwoordig het. Hieruit kan dalk afgelei word dat ʼn deelnemende kultuur makliker in kleiner organisasies gevestig kan word.

Dit blyk dat die organisasies platforms daarstel waar interne belangegroepe hulle menings kan uitspreek en selfs gesprekke voer. Sodanige platforms kan wat ook spanwerk veronderstel en ʼn gevoel dat personeel “behoort”. Die probleem is egter dat die finale besluitneming steeds by die bestuur lê – wat dus tog nie ʼn ware deelnemende kultuur aandui nie. ʼn Deelnemer het genoem dat “die werknemers geleentheid kry om hulself uit te druk en hul menings te lug, maar uiteindelik moet die bestuur die finale besluit neem”.

Uit die bevindings blyk dat die organisasies hard probeer om deelnemendheid te bevorder, sommige meer, en ander minder suksesvol. Die afleiding kan gemaak word dat daar soms ʼn vals indruk van deelname heers, wat herlei kan word na die asimmetriese kommunikasiemodel. Volgens dié model poog bestuur om die belangegroepe deur tweerigting kommunikasie te oorreed (sien afdeling 2.4.3).

Dit sou egter interessant gewees het om ook die werknemers se persepsies te hoor, aangesien die huidige response slegs die bestuur se siening verteenwoordig. Die bestuur glo dat hulle veel tyd en energie bestee om deelnemendheid te bevorder. Die vraag is of die werknemers dit ook só ervaar. Hierdie vraag val egter buite die raamwerk van die huidige studie, hoewel dit ʼn interessante rigting sou wees om in toekomstige studies te ondersoek.