'n Raamwerk vir strategiese interne kommunikasiebestuur in Suid-Afrika, gebaseer op huidige tendense

(1)

’n Raamwerk vir strategiese interne

kommunikasiebestuur in Suid-Afrika,

gebaseer op huidige tendense

LB Sutton

orcid.org/0000-0001-8134-3141

Proefskrif aanvaar ter nakoming vir die graad

Philosophiae Doctor in Kommunikasiestudies

aan die

Noordwes-Universiteit

Promotor:

Dr T le Roux

Mede-promotor: Prof LM Fourie

Gradeplegtigheid: Julie 2020

Studentenommer: 20228481

(2)

Die lewe is die moeite werd as jy LEER – Jim Rohn

Wat jy nie weet nie, sal jou seermaak. Jy moet dus leer uit jou eie ervarings – negatief of positief. Ons leer om dinge reg te doen deur dít soms verkeerd te doen.

Ons leer ook uit avonture, foute en ervarings van ander mense, beide positief en negatief.

Ons leer uit dit wat ons sien, let dus op.

Ons leer uit dit wat ons hoor, wees dus ŉ goeie luisteraar. Ons leer uit dit wat ons lees, maak dus ŉ boek (of twee of drie) oop.

Ons leer uit lesings. Ons leer uit liedjies. Ons leer uit preke.

Ons leer uit gesprekke met mense wat omgee. Hou altyd aan om te leer.

Leer is die begin van rykdom. Leer is die begin van gesondheid. Leer is die begin van geestelikheid.

(3)

VOORWOORD

Ek is veral ook daarvan oortuig dat God, wat die goeie werk in julle begin het, dit end-uit sal voer en dit sal voleindig op die dag wanneer Christus Jesus kom.

– Filippense 1:6

God is nie net die Een wat ons geskep het nie, maar ook die Een wat ons in staat stel en bemagtig om ten volle te word wat ons geskep is om te wees. Ons kan dit nie uit ons eie krag

doen nie. Ons kan probeer… maar ons sal nooit aan die volledigheid van sy ontwerp kan voldoen as ons nie God se hulp soek en God se prosesse aanvaar nie.

– Paula White

Ek wil graag my dankbaarheid uitspreek aan almal wat hierdie studie moontlik gemaak het, insluitende:

 My promotor en vriendin, Dr. Tanya le Roux, vir jou advies, ondersteuning, insig, hulp, entoesiasme, tyd, moeite, wysheid, leiding en geduld – met die studie en op ŉ persoonlike vlak. Ek is só dankbaar dat ek jou as ŉ vriendin, mentor, vir ŉ tydperk ŉ kollega en ŉ promotor kon hê! Sonder jou insette en ondersteuning sou ek verseker nie hierdie studie suksesvol kon voltooi nie.

 My mede-promotor, Prof. Lynnette Fourie, vir jou vinnige terugvoer, waardevolle bydrae, kundigheid en raad.

 My man, Gerald, vir jou liefde, ondersteuning, belangstelling en aanmoediging. Dankie dat jy laataande en vroegoggende koffie aangedra het, dat jy jou wekker gestel het sodat ek kan opstaan om te werk en dat ek by jou kon afpak wanneer ek oorweldig gevoel het.

 Joshuah en Giah, ek het swanger geraak en julle twee is gebore in die tydperk wat mamma besig was met my studie. Dit het veroorsaak dat ek so bietjie langer aan die proefskrif moes werk as wat ek oorspronklik beplan het. Nietemin is julle twee ŉ seëning uit God se hand. Dankie vir die voorreg om julle mamma te kan wees en jammer dat ek soms kosbare tyd saam met julle moes afstaan om hierdie studie te voltooi.

 My ouers, Johann en Vanessa, vir julle volgehoue gebede en verskeie geleenthede waar julle na Joshuah en Giah gekyk het, sodat ek tyd kon hê om aan die studie te werk. Julle het op verskeie geleenthede my huishouding aan die gang gehou, my tweeling gelukkig gehou en finansieel bygedra.

 Dolla en Bella, my twee woefies wat meer tyd as enige iemand anders saam met my gesit het terwyl ek nagte deur aan die studie getik het.

(4)

 Elke interne kommunikasiepraktisyn en konsultant wat aan hierdie studie deelgeneem het. Dankie vir julle tyd en bereidwilligheid om aan die studie deel te neem – sonder julle sou daar nie ŉ studie gewees het nie.

 My kollegas by die Skool vir Kommunikasie wat belangstelling in my studie getoon het en gereeld ingeloer het om te hoor hoe ek vorder.

 Claude Vosloo, wat as taalpraktisyn, teksversorger en teksmentor opgetree het en ook gehelp het met die argumentasielyn, rasionaal, logiese struktuur, woordkeuse en verstaanbaarheid. Ek waardeer jou deeglikheid en hulp.

 Elsa Esterhuizen wat die bronne en bronnelys tegnies nagesien het.

 Laastens, maar verseker die belangrikste, dankie Jesus Christus vir U groot genade, onmeetbare krag en oneindige, onvoorwaardelike liefde. Ek is totaal afhanklik van U af en erken dat ek niks is sonder U aan my sy nie. Dankie dat U die saadjie in my geplant het om ŉ PhD-studie aan te pak en dat U my nooit gedurende hierdie (soms moeilike) reis alleen gelaat het nie. Aan U gee ek al die dank, lof en eer!

(5)

OPSOMMING

Gesonde, wedersyds-voordelige verhoudings met interne belangegroepe binne die organisasie is van kardinale belang vir organisatoriese oorlewing, om langtermyn korporatiewe doelwitte te bereik en om waarde vir beide die organisasie en die interne belangegroepe te verseker. Verder het die interne belangegroepe nodig dat topbestuur aandag aan hulle behoeftes, menings en insette gee, sodat hulle kan deel in besluitneming en betrek word by strategiese organisatoriese beplanning. Daarvoor behoort organisasies interne kommunikasie strategies te bestuur. Daar word betoog dat kommunikasie met interne belangegroepe doeltreffend sal geskied as dit ŉ tweerigting simmetriese benadering volg.

Die Suid-Afrikaanse omgewing word as onbestendig, onseker, ingewikkeld en dubbelkantig bestempel. Daarmee saam het verskeie nuwe tendense, soos byvoorbeeld die ontwikkeling van nuwe kommunikasietegnologieë en die implementering daarvan, die manier waarop organisasies met interne belangegroepe kommunikeer, verander het. Dié unieke, diverse en gekombineerde Suid-Afrikaanse konteks bied verskeie uitdagings vir organisasies wat verder ŉ direkte invloed op interne belangegroepe en daaropvolgend op interne kommunikasiebestuur het.

Daarom het die interne kommunikasietendense duidelikheid en riglyne nodig om die komplekse Suid-Afrikaanse omgewing waarmee organisasies tans te make het, aan te spreek. Teen hierdie agtergrond is hierdie studie daarop toegespits om strategieë voor te stel wat spesifiek die volgende konsepte duidelik maak: (i) wie as interne belangegroepe uitgewys word; (ii) die kanale wat vir interne kommunikasie gekies is en hoe dit benut word; en (iii) hoe interne kommunikasie bestuur word om die verhoudings met interne belangegroepe te kan handhaaf.

Hierdie studie is gedoen teen die agtergrond van die sisteembenadering en die reflektiewe paradigma, wat ondersteun word deur tweerigting-simmetriese kommunikasie as metateorie. Verder is die volgende teorieë ingespan: uitnemendheidsteorie, belangegroepverhoudings-bestuurteorie, strategiese kommunikasiebestuursteorie, tegnologiese aanvaardingsmodel, gebruik-en-beloningsteorie, en die bedryfspelverskynsel. Die multidimensionele teoretiese raamwerk is spesifiek so gekies om die komplekse navorsingskonteks te akkommodeer.

Verder is daar in hierdie kwalitatiewe studie in-diepte semi-gestruktureerde onderhoude gevoer met tien interne kommunikasiepraktisyns by die Top-500 maatskappye in Suid-Afrika, sowel as met agt interne kommunikasiekonsultante in Suid-Afrika. Die deelnemers is deur die doelgerigte steekproefmetode, asook verder deur die sneeubal steekproefmetode gekies. Hierdie deelnemers is verantwoordelik vir interne kommunikasiebestuur by makro Suid-Afrikaanse

(6)

organisasies in verskeie sektore. Die doel was om die operasionele en strategiese interne konteks van interne kommunikasie by Suid-Afrikaanse organisasies te verstaan en om hulle benadering tot, asook implementering van interne kommunikasiebestuur te bepaal. Verder is die riglyne vanuit die literatuur vergelyk met inligting oor die veranderende interne kommunikasie landskap in Suid-Afrika, asook met die data wat deur die onderhoude ingesamel is, om sodoende ŉ volledige blik oor die interne kommunikasie neigings, uitdagings en praktyke daarvan te bekom.

Opsommend is bevind dat Suid-Afrikaanse organisasies vele pogings aanwend om interne kommunikasie suksesvol te bestuur, maar slegs in sekere van die vereistes van kommunikasie en verhoudingbou, soos dit in die literatuur daargestel is, voldoen. Daar is dus ruimte vir verbetering. Dit blyk dat die onbestendige en diverse Suid-Afrikaanse omgewing ŉ groot rol speel binne die organisasies en in die uitvoering van interne kommunikasie. Verder word dit benadruk dat interne kommunikasiebestuur ŉ komplekse en ingewikkelde sub-dissipline is wat voortdurend verander. Gevolglik moet heelwat verbeterings en wysigings aan die subdissipline van interne kommunikasie aangebring word. Daarom stel hierdie studie moontlike strategieë aan organisasies voor waarvolgens ŉ raamwerk daargestel word om interne kommunikasie te bestuur, gegewe die vele uitdagende tendense in Suid-Afrika wat ŉ invloed op die interne konteks het.

Sleutelterme:

Belangegroepverhoudingsbestuur, interne belangegroepe, interne kommunikasie, kommunikasiekanale, kommunikasiekonsultante, kommunikasiepraktisyns, reflektiewe paradigma, sisteembenadering, strategiese kommunikasiebestuur, tendense, top-500 maatskappye in Suid-Afrika, tweerigting-simmetriese kommunikasie, uitnemende kommunikasie, werknemers

(7)

ABSTRACT

Healthy, mutually beneficial relationships with internal stakeholders within the organisation are crucial for organisational survival, achieving long-term corporate goals, and ensuring value for both the organisation and the internal stakeholders. Furthermore, the internal stakeholders require that top management pay attention to their needs, opinions and inputs so that they can participate in decision making and be involved in strategic organisational planning. For that reason, organisations should strategically manage internal communication. It is argued that communication with internal stakeholders will be effective if it follows a two-way symmetrical approach.

The South African environment is described as volatile, uncertain, complicated and ambiguous. In addition, several new trends, such as the development of new communication technologies and the implementation thereof, have changed the way organisations communicate with internal stakeholders. This unique, diverse and combined South African context presents several challenges for organisations that further have a direct impact on internal stakeholders and subsequently on internal communication management.

Therefore, the internal communication trends need clarity and guidelines to address the complex South African environment that organisations currently face. Against this background, this study aims to propose strategies that specifically clarify the following concepts: (i) who are identified as internal stakeholders; (ii) the channels selected for internal communication and how they are utilised; and (iii) how internal communication is managed to maintain relationships with internal stakeholders.

This study is done against the background of the systems approach and the reflective paradigm, which is supported by two-way symmetric communication as a meta-theory. The following theories were also used: excellence theory, stakeholder relationship management theory, strategic communication management theory, technological acceptance model, uses and gratification theory, and the gamification phenomenon. The multi-dimensional theoretical framework was specifically chosen to accommodate the complex research context.

In addition, in this qualitative study, in-depth semi-structured interviews were conducted with ten internal communication practitioners at the Top 500 companies in South Africa, as well as with eight internal communication consultants in South Africa. The participants were selected through the purposive sampling method, and later through the snowball sampling method. These participants are responsible for internal communication management at macro South African

(8)

organisations in various sectors. The aim was to understand the operational and strategic internal context of communication within South African organisations and to determine their approach to, as well as implementation of, internal communication management. Furthermore, the guidelines from the literature were compared with information on the changing internal communication landscape in South Africa, and the data collected by the interviews, in order to obtain a complete overview of the internal communication trends, challenges and practices thereof.

In summary, it was found that South African organisations are making great efforts to successfully manage internal communication, but meet only some requirements of communication and relationship building, as set out in the literature. There is thus room for improvement. It appears that the volatile and diverse South African environment plays a major role within the organisations and in the execution of internal communication. Furthermore, it is emphasised that internal communication management is a complex and complicated sub-discipline that is constantly changing. Consequently, many improvements and changes must be made to the sub-discipline of internal communication. Therefore, this study suggests possible strategies for organisations in order to establish a framework to manage internal communication, given the many challenging trends in South Africa that influence the internal context.

Key terms:

Communication channels, communication consultants, communication practitioners, employees, excellent communication, internal communication, internal stakeholders, reflective paradigm, stakeholder relationship management, strategic communication management, systems approach, top 500 companies in South Africa, trends, two-way symmetrical communication

(9)

INHOUDSOPGAWE

HOOFSTUK 1:

INLEIDING, KONTEKS EN PROBLEEMSTELLING

1.1 INLEIDING, AGTERGROND EN KONTEKS ... 1

1.1.1 Die belangrikheid van interne belangegroepe ... 1

1.1.2 Suid-Afrikaanse uitdagings wat ŉ invloed op die interne kommunikasie- omgewing kan hê ... 3

1.2 PROBLEEMSTELLING ... 17

1.3 NAVORSINGSVRAE EN -DOELWITTE ... 18

1.3.1. Spesifieke navorsingsvrae ... 18

1.3.2 Spesifieke navorsingsdoelwitte ... 19

1.4 KONSEPTUALISERING OM INTERNE KOMMUNIKASIE BINNE DIE KONTEKS TE ONDERSOEK ... 20

1.4.1 Begrippe en domein omskryf: Korporatiewe kommunikasie en interne kommunikasie .... 20

1.4.2 Teoretiese kernargumente ... 28

1.5 NAVORSINGSFILOSOFIE, -BENADERING EN -METODES ... 31

1.5.1 Navorsingsfilosofie: Fenomenologie ... 31

1.5.2 Navorsingsbenadering: Kwalitatief ... 31

1.5.3 Navorsingsmetodes ... 32

1.6 BYDRAE VAN DIE STUDIE ... 34

1.7 ETIESE OORWEGINGS ... 35

1.8 UITLEG VAN HOOFSTUKKE ... 35

1.9 SAMEVATTING ... 36

HOOFSTUK 2:

TEORETIESE ONDERBOU: INTERNE KOMMUNIKASIE VIR

VERHOUDINGSBESTUUR MET BELANGEGROEPE

2.1 INLEIDING ... 37

(10)

2.3 PARADIGMAS WAT AANGEWEND IS: SISTEEMBENADERING

EN REFLEKTIEWE PARADIGMA ... 39

2.3.1 Sisteembenadering ... 39

2.3.2 Reflektiewe paradigma ... 43

2.4 METATEORIE WAT AANGEWEND IS: TWEERIGTING- SIMMETRIESE KOMMUNIKASIE ... 46

2.4.1 Asimmetriese teenoor simmetriese kommunikasie ... 47

2.4.2 Eenrigting teenoor tweerigting kommunikasie ... 48

2.4.3 Vier modelle vir skakelwerk ... 49

2.5 TEORIEË WAT AANGEWEND IS VIR DIE STUDIE ... 54

2.5.1 Belangegroepverhoudingsbestuursteorie ... 54 2.5.2 Uitnemendheidsteorie ... 61 2.5.3 Strategiese kommunikasiebestuursteorie ... 72 2.5.4 Tegnologiese aanvaardingsmodel ... 79 2.5.5 Gebruik-en-beloningsteorie ... 81 2.5.6 Bedryfspelverskynsel (Gamification) ... 83 2.6 SAMEVATTING ... 85

HOOFSTUK 3:

NAVORSINGSBENADERING EN NAVORSINGSMETODES

3.1 INLEIDING ... 88 3.2 NAVORSINGSFILOSOFIE ... 88 3.3 NAVORSINGSTRATEGIE ... 89

3.3.1 Die kwalitatiewe benadering ... 90

3.4 NAVORSINGSPROSEDURE ... 92

3.4.1 Literatuurstudie ... 93

3.4.2 Semi-gestruktureerde onderhoude ... 94

3.5 BETROUBAARHEID EN GELDIGHEID ... 112

3.6 UITDAGINGS ... 113

3.7 ETIEK VIR DIE NAVORSING ... 114

(11)

HOOFSTUK 4:

RESULTATE: MENINGS VAN DIE KOMMUNIKASIEPRAKTISYNS BY

DIE TOP-500 MAATSKAPPYE

4.1 INLEIDING ... 116

4.2 ALGEMENE TENDENSE VAN INTERNE KOMMUNIKASIEBESTUUR IN SUID-AFRIKA ... 116

4.3 INTERNE TEENOOR EKSTERNE BELANGEGROEPE GEÏDENTIFISEER ... 121

4.4 INTERNE KOMMUNIKASIE TUSSEN DIE ORGANISASIE EN INTERNE BELANGEGROEPE ... 123

4.4.1 Tweerigting-simmetriese kommunikasie ... 124

4.4.2 Deelnemende kultuur en magsverdeling ... 127

4.4.3 Oorredende bestuur en leierskapkommunikasie ... 129

4.4.4 Opwaartse en afwaartse vloei van kommunikasie ... 132

4.4.5 Elimineer vooroordeel ... 133

4.4.6 Konflikbestuur ... 136

4.4.7 Gedeelde belange ... 137

4.4.8 Kommunikasiesatisfaksie ... 138

4.5 STRATEGIESE KOMMUNIKASIEBESTUUR ... 140

4.5.1 Opgeleide kommunikasiedepartement en kommunikasierolle... 141

4.5.2 Kommunikasie-evaluering ... 143

4.5.3 Strategiese insette en besluitneming ... 144

4.6 AKTIVISME ... 147

4.7 KOMMUNIKASIEKANALE ... 150

4.7.1 Suksesvolste kanale vir interne kommunikasie ... 150

4.7.2 Sosiale media vir interne kommunikasie ... 153

4.7.3 Bedryfspel vir interne kommunikasie ... 155

4.8 OPSOMMING VAN DIE UITNEMENDHEIDSTEORIE ... 156

4.8.1 Nuwe gebooie vir uitnemendheid ... 157

4.9 BELANGEGROEPVERHOUDINGSBESTUUR ... 158

4.9.1 Vertroue ... 158

4.9.2 Wederkerige beheer ... 160

4.9.3 Toegewydheid ... 162

(12)

4.9.5 Gemeenskaplike teenoor uitruilverhouding ... 164

4.9.6 Verhoudingsgeskiedenis ... 164

4.10 SAMEVATTING ... 165

HOOFSTUK 5:

RESULTATE: MENINGS VAN KONSULTANTE

5.1 INLEIDING ... 172

5.2 TENDENSE van ALGEMENE INTERNE KOMMUNIKASIEBESTUUR IN SUID-AFRIKA ... 172

5.3 INTERNE teenoor EKSTERNE BELANGEGROEPE GEÏDENTIFISEER ... 177

5.4 INTERNE KOMMUNIKASIE TUSSEN DIE ORGANISASIE EN DIE INTERNE BELANGEGROEPE ... 181

5.4.1 Tweerigting-simmetriese kommunikasie ... 181

5.4.2 Deelnemende kultuur en magsverdeling ... 183

5.4.3 Oorredende bestuur en leierskapkommunikasie ... 185

5.4.4 Opwaartse en afwaartse vloei van kommunikasie ... 187

5.4.5 Elimineer vooroordeel ... 190

5.4.6 Konflikbestuur ... 191

5.4.7 Gedeelde belange ... 192

5.4.8 Kommunikasiesatisfaksie ... 194

5.5 STRATEGIESE KOMMUNIKASIEBESTUUR ... 196

5.5.1 Opgeleide kommunikasiedepartement en kommunikasierolle... 196

5.5.2 Kommunikasie evaluering ... 198

5.5.3 Strategiese insette en besluitneming ... 200

5.6 AKTIVISME ... 202

5.7 KOMMUNIKASIEKANALE ... 204

5.7.1 Suksesvolste kanale vir interne kommunikasie ... 204

5.7.2 Sosiale media vir interne kommunikasie ... 209

5.7.3 Bedryfspel vir interne kommunikasie ... 212

5.8 OPSOMMING VAN DIE UITNEMENDHEIDSTEORIE ... 213

5.8.1 Nuwe gebooie vir uitnemendheid ... 214

5.9 BELANGEGROEPVERHOUDINGSBESTUUR ... 215

(13)

5.9.2 Wederkerige beheer ... 217

5.9.3 Toegewydheid ... 218

5.9.4 Verhoudingsatisfaksie ... 219

5.9.5 Gemeenskaplike teenoor uitruilverhouding ... 221

5.9.6 Verhoudingsgeskiedenis ... 222

5.10 SAMEVATTING ... 223

HOOFSTUK 6:

SLOTSOM EN AANBEVELINGS

6.1 INLEIDING ... 230

6.2 DIE SUID-AFRIKAANSE OMGEWING MET UNIEKE UITDAGINGS ... 232

6.3 SPESIFIEKE NAVORSINGSVRAAG 1 BEANTWOORD ... 234

6.3.1 Die domein, paradigmas en metateorie ... 234

6.3.2 Internekommunikasie-elemente ... 236

6.3.3 Interne kommunikasiekanale ... 238

6.3.4 Strategiese kommunikasiebestuur ... 239

6.3.5 Verhoudingselemente ... 240

6.3.6 Gevolgtrekking: Spesifieke navorsingsvraag 1 ... 242

6.4.1 Algemene tendense van interne-kommunikasiebestuur in Suid-Afrika ... 245

6.4.2 Interne teenoor eksterne belangegroepe geïdentifiseer ... 246

6.4.3 Interne kommunikasie tussen die organisasie en die interne belangegroepe ... 246

6.4.4 Kommunikasiekanale ... 249

6.4.6 Opsomming van kenmerke en nuwe gebooie van die uitnemendheidsteorie ... 252

6.4.7 Belangegroepverhoudingsbestuur ... 252

6.5.1 Algemene tendense van interne kommunikasiebestuur in Suid-Afrika ... 257

6.5.2 Interne teenoor eksterne belangegroepe geïdentifiseer ... 258

6.5.3 Interne kommunikasie tussen die organisasie en die interne belangegroepe ... 258

6.5.4 Kommunikasiekanale ... 261

6.5.6 Opsomming van kenmerke en nuwe gebooie van die uitnemendheidsteorie ... 264

(14)

6.6.1 Interne Suid-Afrikaanse kommunikasiebestuurkonteks ... 268

6.6.2 Definiëring van interne kommunikasie en interne belangegroepe ... 270

6.6.3 Paradigmas en metateorie ... 271

6.6.4 Uitnemendheidsteorie ... 272

6.6.5 Strategiese kommunikasiebestuursteorie ... 274

6.6.6 Belangegroepverhoudingbestuursteorie ... 276

6.6.7 Konteks-spesifieke kanale vir interne kommunikasie ... 277

6.6.8 Identifisering van breë trekke ... 278

6.7 BEANTWOORDING VAN DIE ALGEMENE NAVORSINGSVRAAG ... 279

6.7.1 Wie as interne belangegroepe uitgewys kan word ... 280

6.7.2 Die gekose kanale vir interne kommunikasie en hoe dit benut word ... 281

6.7.3 Hoe interne kommunikasie bestuur word ... 283

6.8 BEPERKINGS VAN DIE STUDIE EN VOORSTELLE VIR VERDERE STUDIES ... 286

(15)

LYS VAN TABELLE

Tabel 1.1: Kategorisering van generasiegroepe volgens ouderdom ...14

Tabel 1.2: Konseptualisering van die studie ...20

Tabel 2.1: Temas vanuit die literatuurstudie vir die huidige studie uitgewys ...86

Tabel 3.1: Sterk punte van kwalitatiewe navorsing ...91

Tabel 3.2: Navorsingsvrae en navorsingsmetodes ...93

Tabel 3.3: Top-500 maatskappye wat vir onderhoude gekontak is ...97

Tabel 3.4: Temas uit die literatuur en vrae uit die onderhoudskedule – Top-500 maatskappye ...102

Tabel 3.5: Konsultante in die interne kommunikasiebedryf wat vir onderhoude gekontak is ...106

Tabel 3.6: Temas uit die literatuur en vrae uit die onderhoudskedule – konsultante ...107

Tabel 4.1: Opsomming van persepsies van interne kommunikasiepraktisyns by die Top-500 maatskappye ...167

Tabel 5.1: Opsomming van interne kommunikasiekonsultante in Suid-Afrika se persepsie ...224

Tabel 6.1: Temas vanuit die literatuurstudie as riglyne vir die huidige studie uitgewys ...242

(16)

LYS VAN FIGURE

Figuur 2.1: Gemengdemotiewe-model ...53 Figuur 2.2: Nege gebooie van uitnemende kommunikasie...71 Figuur 2.3: Tegnologiese aanvaardingsmodel...80

(17)

HOOFSTUK 1:

INLEIDING, KONTEKS EN PROBLEEMSTELLING

1.1 INLEIDING, AGTERGROND EN KONTEKS

Organisasies poog om deurlopend uitstaande verhoudings met belangegroepe te kweek en handhaaf. Die doel daarmee is om die maatskappy te laat oorleef, sukses te verseker en langtermyndoelwitte te behaal. Sodoende word waarde geskep vir beide die organisasie en die belangegroepe (Bendell, 2017:17; Goodwin, 2003:9; Grunig & Huang, 2000:30; IC Kollectif, 2018:5; Jensen, 2010:32; Meng & Boyd, 2017:726; Van der Colff, 2003:258). Volgens IC Kollectif (2018:15) is hoëgehalte kommunikasie met belangegroepe ŉ kritiese aanwyser vir die stand van die verhouding tussen dié groepe en die organisasie. Uitgedruk deur ŉ sportanalogie raak organisasies wat hulle verantwoordelikheid om te kommunikeer versaak, “onfiks”. Hulle loop dus gevaar om onverwagse “beserings” op te doen wanneer hulle in die mark wil meeding (Hargie & Tourish, 2000:293).

Om die probleem wat in hierdie studie ondersoek word, te begryp, val die fokus eers op die agtergrond van kommunikasie met interne belangegroepe.

1.1.1 Die belangrikheid van interne belangegroepe

Verhoudings met interne belangegroepe binne die organisasie is deurslaggewend (Dzaga, 2019:317-318; Hargie & Tourish, 2000:293; IC Kollectif, 2018:10; Kim et al., 2019:13; Koschmann, 2007:12; Meng & Boyd, 2017:726; Obeng, 2019:327). Organisasies is oor die algemeen bewus van hoe noodsaaklik verhoudings met belangegroepe is. Tog neig maatskappye om eerder te fokus op verbruikers en klante as hulle voorkeur-belangegroepe. Die rede hiervoor is dat die onderneming se hoofdoel is om wins te genereer (Martin, 2019; Van Dyk, 2014:89; Yorkovich, 2011; Yorkovich, 2015). Die navorser is bewus daarvan dat die onderskeie belangegroepe (intern en ekstern) van ŉ organisasie as belangrik beskou moet word. Voorts erken die navorser dat hierdie veelheid belangegroepe ŉ invloed op daardie organisasie kan uitoefen. Nogtans sal ŉ organisasie nie sonder interne belangegroepe kan funksioneer nie (Obeng, 2019:333-334; Ruck & Welch, 2012:294). Vir die doel van die huidige studie word dus spesifiek op interne belangegroepe gefokus.

Interne belangegroepe word hiervolgens gedefinieer as die werknemers en bestuurslede van ŉ organisasie. In sommige gevalle word verwys na belangegroepe wat “naby” is en as strategies belangrik vir die organisasie beskou word. Dit sluit in: werknemerverenigings, vakbonde en unies,

(18)

aandeelhouers of selfs verskaffers. Die King IV-verslag (Institute of Directors, 2016:17), asook die Vereniging van Geoktrooieerde Rekenmeesters (ACCA, 2015) verwys byvoorbeeld spesifiek na vakbonde en aandeelhouers as interne belangegroepe. Wanneer navorsers oor die algemeen egter na “interne belangegroepe” verwys, bedoel hulle meestal werknemers en in meeste gevalle sluit dit ook die topbestuur in (Berger et al., 2017; Greeff, 2010; IC Kollectif, 2018; Jensen, 2012; Makgowe, 2013; Meyer, 2006; Van Rooyen, 2007). Die belangrikheid van lynbestuur (middelvlakbestuur) se deelname aan die interne kommunikasieproses word ook in verskeie studies beklemtoon (Allen et al., 2007; Holland et al., 2017; Mmope, 2010; Usadolo & Usadolo, 2019; Van Vuuren et al., 2007).

Die interne belangegroepe oefen ŉ beduidende invloed op die organisasie uit. Wanneer diensverhoudings tussen die interne belangegroepe en organisasies gespanne raak, kan dit spanwerk belemmer, wat weer winsgewendheid kan benadeel. Dit beteken dat sake-ondernemings verliese in produksie en finansies kan ly wat gevolglik die vertroue van die verbruiker negatief beïnvloed (Hashmi, 2018). Voorts is die koste en invloed van werknemeraksies en -stakings op die organisasie aansienlik hoër. Die Mandela-inisiatief berig dat werknemerstakings tot minder produktiwiteit lei, wat laer wins oplewer. Die rede is dat die organisasie waarskynlik geld sal verloor as gevolg van vertraagde diens aan kliënte of weens verlore produksietyd (Mavuso, 2018).

Die impak strek ook verder as bloot die organisasie – interne belangegroepe kan ŉ invloed hê op die regering, verbruikers en algehele ekonomie van ŉ land (Mavuso, 2018). Statistiese ontleding toon dat werknemerstakings ekonomiese groei in Suid-Afrika ernstig belemmer (Bhorat et al., 2017). Volgens die Departement van Arbeid kos sodanige stakings Suid-Afrika miljarde rand (BusinessTech, 2015). Enkele onlangse voorbeelde sluit in:

 Die stad Tshwane het R500 miljoen verloor ná die staking van munisipale werkers wat vier dae geduur het (Modise, 2019).

 Die twee-wekelange werkstaking van poskantoorwerkers het gelei tot ŉ verlies van omset van 30% vir die Suid-Afrikaanse Poskantoor (Sekhotho, 2016).

 Die landwye stakings en arbeidsonrus by Dis-Chem het ŉ verlies aan inkomste en ekstra koste, direk aan die industriële aksie gekoppel, van ongeveer R50 miljoen gely (Fin24, 2019).

 Die staking in Pretoria deur munisipale busbestuurders wat paaie geblokkeer het, het die regte van ander padgebruikers ontneem om toegang tot hulle werkplek of sentrum van ekonomiese aktiwiteite te kry. Voorts het die staking dienste in die stad tot stilstand gebring en die ekonomie ŉ ernstige knou toegedien (Mitchley, 2019).

(19)

Daar is ook negatiewe gevolge vir internasionale handel. Hierdie gevolge sluit in die belemmering van ekonomiese ontwikkeling wat ook ekonomiese onsekerheid skep. Dit gebeur veral omdat die wêreldmedia inligting, beelde en video's versprei van geweld, beskadiging en botsings tussen stakende werknemers en organisasies (Mavuso, 2018). Die invloed van interne belangegroepe se aksies strek dus wyd. Gevolglik is dit duidelik hoekom hierdie verhoudings tussen die organisasie en belangegroepe gekweek en onderhou moet word.

In die lig van die voorafgaande betoog, is dit belangrik om sulke situasies te vermy en gesonde onderlinge verhoudings tussen die organisasie en interne belangegroepe te verseker. Vir sulke verhoudings is ŉ gerigtheid op tweerigting-simmetriese kommunikasie nodig (Bendell, 2017:17; Berger et al., 2017:6; Crane & Livesey, 2017:14; Dozier et al., 1995:13; Ferreira & Staude, 1991:11; Grunig & Grunig, 1992:10, 307-308; Grunig et al., 2002:312, 323, 377-378; Koschmann, 2007:8). Die interne belangegroepe eis die versekering dat topvlakbestuur aan hulle insette aandag gee en hulle ingelig hou oor planne en besluite wat hulle werk binne die organisasie kan raak (Argenti 1998:170; Berger et al., 2017:6; Ferreira & Staude, 1991:11; Ruck et al., 2017:904). Jensen (2010:32) wys tereg daarop: Indien belangegroepe se behoeftes nie gehoor of verstaan word nie, sal die organisasie onmoontlik doeltreffend die korporatiewe doelwitte kan nastreef. Sodanige doelwitte is noodsaaklik vir ŉ organisasie om te oorleef en floreer (IC Kollectif, 2018:56). Suid-Afrika se ekonomiese landskap is egter onstabiel. Gevolglik moet interne kommunikasiepogings ook daarby aanpas.

1.1.2 Suid-Afrikaanse uitdagings wat ŉ invloed op die interne kommunikasie-omgewing kan hê

Rockland (2014) skets die veranderende landskap in kommunikasie soos volg: Ons leef tans in die mees veranderende en onstabiele omgewing wat organisasies ooit teëgekom het. Hy wys voorts daarop dat ŉ mens sodanige omgewing soms kan beskryf deur die akroniem “VUCA” (Rockland, 2014).1_{Hoewel die meeste invloede op die makro- en meso-vlak van die organisasie}

afspeel, beïnvloed dit wel die mikro-vlak van die organisasie asook die interne kommunikasie-omgewing.

Suid-Afrikaanse organisasies worstel met ŉ oorvloed probleme wat hulle oorlewing beïnvloed. Behalwe vir werknemerstakings wat hier bo reeds aangeraak is, behels Suid-Afrikaanse uitdagings onder meer ook: armoede, lae opleidingsvlakke, werkloosheid en ŉ dringende behoefte aan ekonomiese groei. Daar is meer as sewe miljoen mense in Suid-Afrika wat sonder

1 in Engels: volatile, uncertain, complex and ambiguous – vry vertaal: “onbestendig, onseker, ingewikkeld

(20)

kos gaan slaap. Talle kinders is nie in die onderwyssisteem opgeneem nie. Menige volwassenes en jeugdiges het geen werksgeleenthede nie (Mzimba, 2018). Dié genoemde faktore plaas druk op beide die werknemers en die organisasie in die geheel. Wanneer ŉ mens hierdie stand van sake in ag neem, beklemtoon dit hoe noodsaaklik interne kommunikasiebestuur binne sodanige konteks is.

Daarmee saam moet organisasies ook aan landswette voldoen, wat ŉ direkte impak op werknemers het. Onder hierdie wette geld Swart ekonomiese bemagtiging (SEB) wat deur die regering ingestel is as ŉ strategie om transformasie en gelykheid in die privaatsektor te bewerk (Ndhlovu, 2011:73). Die Wet op Breë Basis Swart Ekonomiese Bemagtiging (BBSEB) se doel is om Swart landsburgers se deelname aan die breë ekonomie te verhoog. Dus word daarop gefokus om meer Swart landsburgers in die arbeidsmag aan te stel en sodoende ŉ gelyker verdeling van inkomste te bereik (Department of Trade and Industry, 2005). As deel van hierdie wet word heel spesifieke doelstellings daargestel. Hieronder geld: Swart eienaarskap moet minstens 51% van die onderneming uitmaak, die ontwikkeling van werknemers deur onderwys, opleiding en mentorskap fokus op hierdie spesifieke groepe, en voorrang word gebied aan die bemagtiging en bevordering van Swart vroue (Chimhandamba, 2008:18).

SEB hou egter ook finansiële gevolge in vir die onderneming soos die koste wanneer eienaarskap oorgedra moet word, verlaagde produktiwiteit en ŉ afname in winste. Daarby geld die koste van vaardigheidsonwikkeling en -opleiding (Acemoglu et al., 2007:18, 24). Die finansiële hulpbronne wat in hierdie SEB-aanstellings belê word, kan moontlik weer lei tot onenigheid, konflik en ongelukkigheid in die werkplek. Hierdie faktore hou regstreeks verband met die verhouding tussen werkgewer en werknemers asook die bestuur van belangegroepe.

1.1.2.1 ŉ Breë oorsig oor die makro- en sosio-ekonomiese omgewing in Suid-Afrika Werkloosheid, misdaad, korrupsie en inkomsteverspreiding bemoeilik ekonomiese groei vir organisasies, en beïnvloed die daaglikse lewe van verskeie werknemers.

Die werkloosheidsyfer van 27,5% is die hoogste tot dusver vir Suid-Afrika. Verdere gereelde afleggings by ondernemings en strategieë vir personeelvermindering in ŉ dalende ekonomie dra verder daartoe by dat hierdie getal bly styg. Daarmee saam word algemeen aanvaar dat die hoë misdaadsyfer in Suid-Afrika ŉ gevolg van werkloosheid is (News24, 2019). Misdaad beïnvloed organisasies en individue. Volgens die Women’s Danger Index 2019, en ondersteun deur die World Economic Forum en die 2018 Gallop World Poll (Adams, 2019), is Suid-Afrika nommer een op die lys as die gevaarlikste land ter wêreld vir vroulike reisigers.

(21)

Op die koop toe slaag die Suid-Afrikaanse Polisiediens (SAPD) nie daarin om misdaad suksesvol te bekamp nie – wat ŉ reeds swak beeld van die organisasie versterk. Sedert die stigting daarvan in 1995, het die SAPD gesukkel om ŉ beeld as professionele polisie-agentskap te bevorder. Die apartheidsvoorganger, die Suid-Afrikaanse Polisie (SAP), het onder die meerderheid bevolking (nie-blanke bevolking) min legitimiteit geniet weens gewelddadige handhawing van diskriminerende wette. Die SAPD het nie nodig gehad om hierdie las in die demokratiese era in te dra nie, hoewel aspekte van burgers se minagting vir die SAP onvermydelik oorgedra is. Die SAPD se stryd om geloofwaardigheid binne die eietydse openbare diskoers is gekoppel aan Suid-Afrika se hoë misdaadvlakke en die SAPD se oënskynlike onvermoë om dit te verminder. Vele Suid-Afrikaners, insluitend sommige SAPD-lede, verbind hoë vlakke van geweldsmisdaad aan onbevoegde polisielede (Faull, 2011:1).

As reaksie op bogenoemde wantroue benut heelwat landsburgers tans beskermingsdienste wat deur privaat sekuriteitsfirmas gelewer word. Danksy hierdie neiging het Suid-Afrika een van die grootste privaat veiligheidsbedrywe ter wêreld. Daar is ŉ totaal van 9 000 geregistreerde ondernemings, 450 000 geregistreerde aktiewe privaat sekuriteitswagte en ŉ verdere 1,5 miljoen gekwalifiseerde (maar onaktiewe) wagte, wat die beskikbare personeel van die gesamentlike SAPD en weermag oortref (News24, 2019). Sommige ander gemeenskappe neem die reg in eie hande (bv. gepeupelreg) om misdaad uit te wis (Clark, 2018).

Misdaad is egter nie beperk tot die algemene samelewing nie. Tot 77% Suid-Afrikaanse organisasies rapporteer dat hulle deur ekonomiese misdaad geraak is (PwC, 2018). Van hierdie aspekte wat met misdaad verband hou, is wanadministrasie, ondoeltreffendheid en korrupsie.

Die huidige Suid-Afrikaanse regering, tot die hoogste amp, het korrupsie gepleeg. Gevolglik is ŉ spoor van vernietiging in verskeie staatsinstellings gelaat (Van Lennep, 2019). Die tiende uitgawe van die Global Corruption Barometer Africa, toon dat 64% Suid-Afrikaners glo dat korrupsie die afgelope 12 maande toegeneem het; 49% Suid-Afrikaners beskou die SAPD as die mees korrupte instelling (Pring & Vrush, 2019). Suid-Afrikaners meen ook dat plaaslike regeringsamptenare dwarsdeur korrup is (45%), gevolg deur parlementslede (44%). Boonop glo 37% Suid-Afrikaners dat die meeste of alle sakelui korrup is en omkoopgeld betaal of ontvang (News24, 2019; Pring & Vrush, 2019; Transparency International, 2017). Die bogenoemde korrupsieprobleem hou ŉ bedreiging in vir besighede en investeerders wat weereens die ekonomiese stabiliteit van die land in gedrang bring. Voorbeelde van die korrupsie sluit in:

 Die polisie wat met tye omkoopgeld vra om sake-ondernemings wat deur buitelanders besit word teen xenofobiese geweld te beskerm (Kerry, 2017).

(22)

 Daar is talle voorbeelde van ondernemingsbelange wat, deur korrupsie, regeringsbesluite beïnvloed. Na bewering het die Gupta-familie, ŉ welgestelde gesin wat bande met die voormalige president Jacob Zuma gehad het, invloed uitgeoefen op persone wat as kabinetslede verkies is. ŉ Verslag van die gewese Openbare Beskermer het aangedui dat selfs die Suid-Afrikaanse Inkomstediens en die Nasionale Direktoraat van Openbare Vervolgings by hierdie ernstige ongerymdhede betrokke was (GAN Integrity, 2018). Hierdie bande word vanaf middel 2018 ondersoek en intussen het aanklaers beslag gelê op meer as USD 21 miljoen se bates van die Gupta-familie (Mbatha & Bonorchis, 2018).

 Voorvalle van onreëlmatige betalings en omkopery met uitvoer en invoer by hawens of grense kom gereeld voor, dikwels om belasting te ontduik (World Economic Forum, 2016).

 Korrupsie in openbare aankope is ŉ hoë risiko vir ondernemings in Suid-Afrika en openbare fondse word gereeld weens korrupsie herlei (World Economic Forum, 2015-2016). Byna twee uit vyf ondernemings dui aan dat hulle die afgelope twee jaar verkrygingsbedrog ervaar het (PwC, 2018).

 Talle voorbeelde kan opgenoem word van verkrygingsprosesse wat blykbaar deur korrupsie geraak is. In ŉ verslag deur die gewese Openbare Beskermer is ŉ ooreenkoms oor die aankoop van steenkool tussen Eksom, die land se grootste elektrisiteitsonderneming, en die polities-verbonde Gupta-familie bevraagteken (GAN Integrity, 2018). Die nasionale tesourie het ook geweier om ŉ herfinansieringsvoorstel vir ŉ aantal vliegtuie van die Suid-Afrikaanse Lugdiens (SAL) goed te keur wat tot voordeel van ŉ ander politiesverbonde eenheid sou wees (GAN Integrity, 2018). Die passasierspooragentskap van Suid-Afrika (PRASA) het ŉ multimiljoenrand-bestelling gemaak vir Spaanse lokomotiewe wat te hoog op die spoor was om deur tonnels in Suid-Afrika te pas en die formaat was ook nie geskik nie (GAN Integrity, 2018). In ŉ ander hoëprofielsaak, het oudpresident Zuma na bewering betalings ontvang van die Franse wapenonderneming Thales, in ruil vir die aankoop van hulle wapenstelsels; die aanklagte teen Zuma word herhaaldelik laat vaar en herleef (News24, 2019).

 Daar is ook korrupsie aangemeld binne die regering se BBSEB-strategie. Die instelling is daarop gemik om die deelname van Swart landsburgers aan die ekonomie te verhoog. Die strategie is egter gekritiseer omdat te veel voorkeurbehandeling gegee is met die toeken van regeringskontrakte aan welgestelde swart elites – wat die korrupsie in openbare aankope laat toeneem het (Millman, 2014). Hierdie korrupsie het ook geskied weens ŉ gebrek aan monitering en evaluering, wanbestuur, probleme met die registrasie van maatskappye onder BBSEB, en swak aanspreeklikheid (Shava, 2016:167).

(23)

 Mynbedrywighede in Suid-Afrika is veral kwesbaar vir korrupsie en onwettige aktiwiteite. Hier geld interaksie met regeringsamptenare soos oor die verkryging van toegewings, die uitklaring van doeane, en die uitreik van permitte en lisensies (Corruption Watch, 2014; Crowley, 2015; NRGI, 2017). Daarmee saam is onwettige mynbou en geldwassery wydverspreid in Suid-Afrika en kos die bedryf 5-10% van die jaarlikse produksie (CNN, 2015; Crowley, 2015). Die sektor ly ook volgens Corruption Watch onder politisering, wat meebring dat die mynreguleerder bestuur word deur individue wat nie oor die nodige kennis of kundigheid beskik om besluite te neem nie, en duidelik korrupsierisiko’s inhou (Corruption Watch, 2014).

Suid-Afrika het ook een van die ongelykste inkomsteverspreidingspatrone ter wêreld. Ongeveer 60% Suid-Afrikaners verdien minder as R42 000 per jaar, terwyl 2,2% van die bevolking ŉ jaarlikse inkomste van meer as R360 000 genereer (News24, 2019). Die gaping tussen ryk en arm is dus groot, met ŉ klein middelklas wat tot verdere uitdagings in die ekonomiese omgewing lei.

Behalwe korrupsie as faktor, staar organisasies ook verskeie ander uitdagings tot oorlewing in die gesig.

1.1.2.2 Suid-Afrikaanse organisasies se stryd om oorlewing

Die dalende ekonomiese toestand, beïnvloed deur die faktore hier bo genoem, lei daartoe dat vele organisasies in Suid-Afrika, in verskeie besigheidsektore, tans veg om bloot te oorleef.

Een van die mees invloedryke voorbeelde is die Suid-Afrikaanse kragvoorsiener, Eskom wat op die rand van bankrotskap huiwer. Hierdie staatsonderneming se oorlewingspoging het ook ŉ wyer invloed op die ekonomiese welstand van die land, organisasies en individue. Eskom verkeer in ŉ finansiële krisis met meer as R420 miljard se skuld wat oor die volgende drie jaar tot R650 miljard kan styg. In ŉ poging om te oorleef, beplan Eskom ŉ jaarlikse verhoging in die elektrisiteitsvoorsieningsprys van 15% oor die volgende drie jaar. Die probleem is egter dat sodanige verhogings bloot sal veroorsaak dat vermoënde landsburgers oorskuif na alternatiewe soos sonkrag, wat dus sal beteken Eskom verkoop nog minder krag. Duidelik sal hierdie verwikkeling nie die huidige probleem oplos nie. Die voorgestelde tariefverhogings vir elektrisiteit in die huidige ekonomiese omstandighede maak dit nog moeiliker vir die middel- en laerklas-verbruikers. Die gevolg is ’n onvolhoubare finansiële situasie vir Eskom wat die land se sukkelende ekonomie verder benadeel (Oosthuizen, 2019).

(24)

Behalwe mega-instansies soos Eskom, vind ander klein-, medium-, groot- en informele mikro-ondernemings (KMMO's), dit moeilik om te oorleef. Meer as 3 000 Suid-Afrikaanse mikro-ondernemings is sedert 2011, toe ondernemingsredding die eerste keer in Suid-Afrika ingestel is, onder sakeredding geplaas, met 400 wat gelikwideer is en slegs ŉ derde wat steeds sake kan doen (Wasserman, 2019). Só ŉ stand van sake het ŉ daadwerklike invloed op hierdie organisasies se interne belangegroepe. Die rede is dat projekte gestaak, werknemers afgelê en kostes bespaar moet word, om te verhoed dat hierdie ondernemings ondergaan. Enkele onlangse voorbeelde word vervolgens bespreek (Bonorchis, 2018; Gordhan, 2019; Hedley, 2019; Maroela Media, 2019):

 Basil Read, Group Five en Stefanutti Stocks, voorlopers in die konstruksiebedryf, het gesteier onder die dalende Suid-Afrikaanse ekonomie en agteruitgang van die land se openbare finansies. Die gevolg was ŉ tekort aan groot projekte en verskeie bouprojekte wat tot stilstand gebring is. Hierdie maatskappye moes onlangs bepaalde kontrakte beëindig en kostes inperk deur personeel af te lê en die grootte van die direksies te verminder.

 SAL het sedert 2011 geen wins getoon nie. Voorts was dié lugdiens in 2019 op die rand van ineenstorting weens ŉ agt-dae lange staking deur personeel wat hoër salarisse geëis het. As gevolg van die staking het twee groot reisversekeraars, naamlik Sanlam en Flight Centre Travel Group opgehou om die SAL-vliegtuigkaartjies teen insolvensie te dek, wat verdere druk op die lugdiens plaas. Die regering het intussen besluit om SAL in sakeredding te plaas in ŉ poging om “radikale herstrukturering” te bewerkstellig. Verskeie reddingsboeie uit die staatstesourie word steeds vir hierdie onderneming in die vooruitsig gestel.

 Die Suid-Afrikaanse eenheid van KPMG was by verskeie skandale betrokke. Dit het daartoe gelei dat hulle van hul vernaamste kliënte verloor het en tans ook veg om te oorleef. KPMG het konsulteringswerk vir die politiesverbonde Gupta-familie gedoen en ŉ verdraaide verslag oor die land se belastingsowerheid uitgereik. Van KPMG se personeel het afgeteken op die rekenings van VBS Mutual Bank waarby hulle persoonlike finansiële belange gehad het voordat die bank finansieel ondergegaan het. Weens hierdie skandale het die ouditeursfirma invloedryke kliënte verloor, onder andere ouditeur-generaal van die regering, die klerehandelaar The Foschini Group en die finansiëledienstemaatskappy Sasfin Holdings.

 Stuttafords is in 2017 in sakeredding geplaas, maar het sedertdien hulle deure gesluit.

 Suid-Afrika se tweede grootste staalvervaardiging, Evraz Steel & Vanadium, is in 2015 vrywilliglik in sakeredding geplaas, nadat die staalpryse toegeneem en die plaaslike vraag verminder het. Sedertdien is al die staalvervaardigings- en vanadium- bedrywighede gestaak en die maatskappy het gesluit.

(25)

 In 2018 het die boukontrakteur Esor Construction om sakeredding aansoek gedoen, nadat dit krediteure ongeveer R130 miljoen geskuld het.

 Ellerine Furnishers is in 2014 in sakeredding geplaas nadat die eienaar, African Bank, in die moeilikheid beland het. Die onderskeie bates is deur verskillende ondernemings opgekoop, terwyl Lewis ŉ aantal Ellerines- en Beares-winkels oorgekoop het.

 Die 74-jarige wynprodusent Simonsvlei, het onlangs aansoek gedoen om sakeredding ná finansiële verliese weens droogte en swak oeste.

Vanuit die enkele voorbeelde van organisasies in nood, behoort duidelik te wees dat ondernemings in Suid-Afrika sukkel om die mas op te kom.

Die meeste nuwe sake-ondernemings in Suid-Afrika haal nie die driejaar-kerf of steek dit verby nie. Behalwe die redes soos reeds hier bo bespreek, is daar ook ander spesifieke kontekstuele beperkings.

Die volgende faktore kan ook bydra tot die stryd om ekonomiese oorlewing in die land (BusinessTech, 2018; Jansen van Vuuren, 2019):

 Nuwe entrepreneurs het gewoonlik nie toegang tot professionele netwerke van meer ervare sake-eienaars of sakegradueerdes nie. Dit beteken dat hulle nie toegang tot mentorskap, finansiering, en meer welvarende markte het nie, en daarom sukkel om vooruit te gaan.

 Klein Suid-Afrikaanse ondernemings vind dit moeilik om geskoolde werkers te werf en te bekostig, veral binne die veld van finansies, rekeningkunde, verkope en regsdienste.

 ŉ Verdere beperking is infrastruktuurkwessies, aangesien betroubare toegang tot elektrisiteit, water, kommunikasiedienste, paaie en bekostigbare, veilige openbare vervoer nodig is om groei te bevorder.

 Politieke onstabiliteit in die land plaas kleinsake-ondernemings ook onder druk en 51% KMMO’s het aangedui dat hulle onder hierdie druk ly.

 Verdere ekonomiese aspekte soos inflasie, die swak wisselkoers en belastingkoerse plaas verder druk op die sakewêreld, en veral KMMO’s.

Daar kan betoog word dat die bogenoemde faktore ŉ wesenlike invloed op die interne belangegroepe het (van top bestuur tot grondvlakwerknemers). Tog is daar ook verskeie tegnologiese impakte op die ondernemings wat in ag geneem moet word.

(26)

1.1.2.3 Hoe tegnologiese vooruitgang die landskap van Suid-Afrikaanse organisasies se interne kommunikasiebestuur beïnvloed

Tegnologie verander vinnig. Die nuwe veranderings, sommige navorsers verwys na die Vierde Industriële Revolusie, is besig om die manier waarop mense leef, werk en met mekaar kommunikeer, grondliggend te verander (Schwab, 2016). Daarby, binne hierdie “hiperverbonde” era, beheer netwerke die werkomgewing en die planeet krimp vanweë versnelde vooruitgang in vervoer, tegnologie, onderwys en globale ondernemings. Hierdie veranderende omgewing vereis ook dat organisasies hulle vermoë tot interne kommunikasie dienooreenkomstig aanpas (Rockland, 2014; Scott, 2019).

Interne kommunikasie het reeds aansienlike verandering ondergaan (Baines et al., 2004:284; Scott, 2019; Therkelsen & Fiebich, 2003:122). Theaker (2004:164) asook Smith en Mounter (2005:9-14) tipeer hierdie veranderings volgens spesifieke terreine: in die 1940’s is interne belangegroepe vermaak, in die 1950’s is hulle ingelig, in die 1960’s is hulle oorreed, en vanaf die 1980’s tot die huidige era word meer klem gelê op oop kommunikasie met interne belangegroepe. Tans fokus interne kommunikasie daarop om werknemers te stimuleer, verandering te bestuur en belangegroepe se betrokkenheid en verbintenis te bekom (Ruck et al., 2017:905; Smith & Mounter, 2005:3; Tourish & Hargie, 1998:176). Die fokus het verskuif vanaf die beheer en rig van mense deur inligting en aankondigings, tot ondersteuning om ŉ gesonde werkomgewing daar te stel. Dit veronderstel ŉ werkplek wat by veranderings kan aanpas, kennis deel, idees genereer en mense kan betrek by die uitvoer van strategiese doelwitte. Mense wil graag met suksesvolle maatskappye saamwerk wat hierdie medewerking en medeskepping beoefen.

Op meer tegnologiese vlak kan tendense uitgewys word:

 Tegnologiese ontwikkelings neem hand oor hand toe. Hieronder geld videokonferensies, blitsboodskappe en ander medewerkende platforms soos gedeelde kalenders en dokumente, asook die naspeur (tracking) van werkvloeiprosesse. Verdere toestelle is vastelyn-fone, selfone, slimfone, persoonlike rekenaars, tablette, skootrekenaars en roeptoestelle (pagers). Hierdie vorms van vooruitgang kan interne kommunikasie binne die digitale werkplek help versterk (Tomkins, 2012).

 Die instel van die Web 2.0-era en ontwikkeling van netwerktegnologie (Ewing et al., 2019:110; Men, 2014:265, 266; Rockland, 2014; Scott, 2019) het organisasies gedwing om ŉ wye verskeidenheid nuwe kommunikasie-instrumente te gebruik (bv. Facebook, Twitter, Pinterest, Instagram, YouTube, blogs, mobiele toepassings, netwerkspeletjies en WhatsApp-groepe).

 ŉ Verdere digitale tendens is “bedryfspel” (gamification) wat vir interne kommunikasie ingespan word. Singh (2012:108) en Swan (2012:13) verduidelik dit soos volg: Bedryfspel

(27)

is nie bloot speletjies wat mense by die werkplek besig hou nie. Dit beteken eerder dat ŉ spelmeganisme die prosesse, programme en platforms onderlê om die organisasie doeltreffender te laat funksioneer.

ŉ Ander tegnologiese ontwikkeling is die gebruik van sosiale media vir interne kommunikasie wat eers tydens die eerste dekade van die 21ste eeu binne die veld van interne kommunikasie na vore getree het. Organisasies kan sosiale netwerke gebruik vir kommunikasie met beide interne en eksterne belangegroepe (Frandsen & Johansen, 2011:353). Sosiale netwerke wat “oop” is vir openbare registrasie en intekening is byvoorbeeld Facebook en LinkedIn, en sosiale netwerke vir interne gebruik is byvoorbeeld Yammer, Jive, Facebook for Work, en SocialChorus (Wang & Kobsa, 2009:975). Sosiale media skep ook die geleentheid vir werknemers om met ander eksterne belangegroepe te skakel. In sulke gevalle word die boodskappe as meer geloofwaardig beskou as dié van die organisasie se hoofuitvoerende beampte (HUB) of skakelpraktisyns (Edelman, 2008:4-5; Kim & Rhee, 2011:251; Therkelsen & Fiebich, 2003:121).

Sosiale media raak internasionaal al meer gewild en kan as globale tendens vir interne kommunikasie beskou word (Munslow, 2016). Hierdie gewildheid geld veral in die Europese, Amerikaanse en Asiese markte (VMA Group, 2016:23). In Suid-Afrika is dit nog nie die geval nie. Nogtans is ongeveer 28% van die volle Suid-Afrikaanse arbeidsmag jonger as 25 jaar (Millenniërs) (Stats SA, 2017:26-28). Hierdie werknemers is kundig oor en vaardig met die nuwe tegnologie en verwag vinnige, maklike toegang tot kitsinligting en skakeling met ander in die werkplek (Marsland, 2015). Die probleem is dat hulle saamwerk met werknemers van ander sosiale groeperings soos die na-oorlogse geslag (Baby boomers) en die X-geslag (Generasie X), met hulle eie voorkeure oor kommunikasie (Mojapelo, 2019), waar die Suid-Afrikaanse arbeidsmag nog nie vir daardie tegnologie gereed is nie (sien afdeling 1.1.2.4 vir ŉ verduideliking van die generasieverdelings).

Die VMA Group het in vennootskap met die Public Relations Institute of Southern Africa (PRISA) asook die Afrikastreek van die International Association of Business Communicators (IABC) ’n opname gedoen. Hulle het bevind dat ongeveer die helfte van Suid-Afrikaanse organisasies nie werklik van interne sosiale media gebruik maak nie (VMA Group, 2016:23). Onder die enkele organisasies wat wel sosiale media-instrumente inspan, is SharePoint die platform wat die meeste benut word. Nagenoeg 10% Yammer-gebruikers het opgehou om die genoemde platform te gebruik, aangesien werknemers nie “ingekoop” het en daarby ingeskakel het nie. Voorts het een uit drie kommunikeerders aangedui dat hulle bestuurders lugtig vir sosiale media is (VMA Group, 2016:23-24).

(28)

Sosiale media is egter ŉ platform wat die organisasies kan help om tweerigtingkommunikasie en betrokkenheid met hulle werknemers te bevorder (Fulk & Yuan, 2013:28). Die rede hiervoor is dat die platforms interaktief, sosiaal, gemeensaam en relasioneel funksioneer (Crescenzo, 2011:220).

Die huidige studie konseptualiseer interne sosiale media om beide sosiale netwerke vir organisasies en algemene sosiale mediaplatforms soos Facebook en Twitter, wat dikwels vir interne kommunikasiedoeleindes gebruik word (sien Ewing et al., 2019:111), in te sluit.

Dit blyk egter dat Suid-Afrikaanse organisasies nog nie inkoop op platforms en interne digitale tegnologie om met interne belangegroepe te kommunikeer nie. ŉ Voorbeeld hiervan is die gebruik van ŉ interne radiostasie om onmiddellike inligting deur te gee, groot hoeveelhede inligting oor te dra, en ŉ mondstuk vir werknemers te vorm. Deur sodanige tradisionele mediavorms word gepoog om interne kommunikasieprobleme op te los waarmee organisasies te kampe het (Moerdyk, 2010). Tot dusver het slegs ŉ paar groot ondernemings soos Investec Privaatbank ŉ geleentheidspesifieke radiostasie ingestel om met werknemers te kommunikeer en met hulle kontak te behou (icandi CQ, 2017).

Volgens Willson (2015) kan uitsendings op ’n privaat DStv-kanaal ’n heel kostedoeltreffende en betroubare platform wees vir interne kommunikasie binne groter organisasies, omdat dit by werknemers se behoeftes aanpas. Lewendige joernaalprogramme, kletsprogramme, paneelbesprekings of dokumentêre kan uitgesaai word wat regstreeks met werknemers kontak maak deur SMS’e, fakse, e-posse, sosiale media (soos Twitter), of lopende telefoonoproepe. Hierdie soort platform is tot dusver egter beperk binne die Suid-Afrikaanse konteks benut, hoewel lopende videostrome (live streaming) van gebeure en videogrepe wel dikwels binne die interne kommunikasie-opset ingespan word.

Gevolglik hou interne kommunikasie meer uitdagings in, namate kommunikasiegeleenthede met elke fase van tegnologiese vooruitgang vermeerder.

Ten spyte van die verandering en tegnologiese vooruitgang bly daar onbetwisbare uitdagings, byvoorbeeld dat interne belangegroepe nie altyd met die eerste kommunikasiepoging bereik kan word nie (White et al., 2010:69). Dit lei tot verpaste spertye, vertraagde besluitneming, frustrasie onder werknemers (en werkgewers) asook verspeelde geleenthede. Uiteindelik kan sodanige uitdagings produktiwiteit en werkgehalte belemmer (Forrester Consulting, 2005:3-5; Sage Research, 2006:3). Hieruit kan ŉ mens aflei dat organisasies dikwels nie die veelheid beskikbare kommunikasietoestelle strategies en doeltreffend benut nie.

(29)

Die genoemde leemtes skep verdere uitdagings vir interne kommunikasie. Tegnologie het dit aan die een kant makliker gemaak om kommunikasie op groot skaal onder interne belangegroepe te versprei (O’Sullivan & Carr, 2017:1175). Aan die ander kant kan dit egter ook tot inligtingoorlading lei indien dit nie doelgerig gebruik word nie (Cochrane, 2013; Dewhurst, 2013). Die oorlading van inligting kan weer onttrekking (disengagement) onder interne belangegroepe tot gevolg hê. Interne belangegroepe kla dikwels dat hulle in die kommunikasie “verdrink”, wat hulle grootliks irrelevant of betekenisloos vind (Media Mosaics, 2010:16; Sutton, 2014:138). Tog wil werknemers wel meer by die organisasie betrokke wees, soos duidelik blyk uit die tendens van bedryfspel wat in gewildheid toeneem (Kamal, 2014:33; Singh, 2012:109; Swan, 2012:13-14).

Dit is gevolglik belangrik dat kommunikeerders en die bestuur (asook ander werknemers) interne opleidingsprogramme deurloop, spesifiek in die gebruik van sosiale media (Ince-Garcia, 2016:76; VMA Group, 2016:24). Ongelukkig, weens ekonomiese druk, word begrotings dikwels gesnoei en is daar beperkte geleenthede vir opleiding en vaardigheidsontwikkeling (Munslow, 2016; VMA Group, 2016:20-22; West, 2017).

1.1.2.4 Diversiteit

Die korporatiewe omgewing is kompleks omdat mense van verskillende agtergronde, kulture, rasse, oortuigings, seksuele oriëntasies en moedertale in dieselfde werkomgewing funksioneer. Vervolgens word veral die verwikkelde taalomgewing en generasies binne die werkplek bespreek.

Taalhindernisse kom veral voor in Suid-Afrikaanse organisasies, waar 11 amptelike landstale (naamlik Afrikaans, Engels, Venda, Swazi, Noord-Sotho, Suid-Sotho, Tswana, Ndebele, Zoeloe, Xhosa en Tsonga), of dan ŉ seleksie van die tale geakkommodeer moet word. Die aanvaarde saketaal in Suid-Afrika is Engels. Weens die uiteenlopende arbeidsmag se taalvaardighede is daar egter dikwels verskeie interne belangegroepe waarvan die moedertaal of eerste taal nie Engels is nie. Kommunikasie moet dus spesifieke aandag geniet om verkeerde interpretasies te bekamp wat tot verlies aan produktiwiteit kan lei (Hood, 2019). Nieverbale kommunikasie word ook dikwels binne die Suid-Afrikaanse konteks waninterpreteer, aangesien werknemers uit verskillende kulturele agtergronde kom.

Onderskeie generasiegroepe het egter ook verskillende kommunikasiebehoeftes, kommunikasievoorkeure en kommunikasieverwagtings (Goudreau, 2013). Sodanige diversiteit skep uitdagings in die werkomgewing, spanning tussen interne belangegroepe, en veroorsaak selfs misverstande (Codrington & Grant-Marshall, 2011:170).

(30)

Volgens Goudreau (2013) het ouer generasies ŉ sterker behoefte aan tradisionele kommunikasievorms (bv. aangesig-tot-aangesig, telefoongesprekke, selfoonoproepe en geskrewe dokumente) terwyl jonger generasies moderne kommunikasiemetodes verkies (bv. sosiale netwerke, aanlynkommunikasie soos e-posse en aanlyn publikasies, kitsboodskapper netwerke en teksboodskappe). Meer nog, die onderskeie generasies het dikwels verskillende werkstyle wat tot die spesifieke groep se kommunikasiebehoeftes bydra (Carebridge Corporation, 2014). Hierdie verskynsel het ŉ regstreekse impak op die organisasie se kultuur en die manier waarop korporatiewe kommunikasie gestruktureer word.

Underwood (2007:43) definieer generasies as ŉ ouderdomsgroep wat unieke ervarings deel (ong. binne die eerste 20 tot 23 jaar van hulle lewe). Daarby ontwikkel hulle unieke kernwaardes en houdings op hulle ervarings gebaseer wat van ander generasies sŉ verskil (Zemke et al., 2013:16). Die generasies word regstreeks beïnvloed deur hulle lewenservarings en die gebeure van hulle tyd gedurende die kritiese ontwikkelingstadium. Verskeie faktore speel hier ŉ rol: ouerlike sorg en leiding, interaksie met portuurgroeplede, media en kultuur, oorloë, resessies, politieke kwessies, die rekenaarrevolusie, rampe en die tegnologiese ontwikkelings (bv. selfone en slimfone). Hierdie genoemde faktore behels invloede wat gedeelde karaktereienskappe binne ŉ generasie kan bepaal en unieke generasie-eienskappe kan ontwikkel (De Beer, 2018:1; DelCampo et al., 2011:5).

Daar is vyf algemeen-aanvaarde kategoriserings van breë sosiale groeperings, gebaseer op die jaar van geboorte en generasie-ouderdomsgroepe. Die vyf generasies in die huidige werkplek word in Tabel 1.1 hier onder uiteengesit.

Tabel 1.1: Kategorisering van generasiegroepe volgens ouderdom

Generasiegroep Gebore

Stille generasie 1925-1945

Baby boomers 1946-1964

Generasie X 1965-1980

Millenniërs /Generasie Y 1981-1996 Post-millenniërs /Generasie Z 1997 tot hede

Die stille generasie volg dikwels ŉ militêrsoortige werkbeskouing en verkies ŉ formeel, gestruktureerde werkplek met duidelik hiërargiese afgrensing. Dié generasie verkies dit om in stilte te werk en die formele omgewing vereis formele drag en spraak. Die sakeomgewing moet streng, korporatief en funksioneel wees. Voorts word die stille generasie gekenmerk deur kenmerke soos verantwoordelikheid, lojaliteit, duidelike kommunikasie, hulpbronbestuur,

(31)

organisering, diensoriëntasie en die lede se vermoë tot samewerking (Codrington & Grant-Marshall, 2011:139; DelCampo et al., 2011:12,28; Zemke et al., 2013:44).

Die Baby boomers het die werkplek betree gedurende die tydperk waar die wêreld as toenemend tegnologies beskou is. Alle industrieë was in ŉ ontwikkelingsproses gewikkel en werkgeleenthede was vrylik beskikbaar. Die volgende eienskappe word aan hierdie generasie toegeskryf: verantwoordelik, aanpasbaar, vaardigheid om duidelik te kommunikeer, inisiatief, organisering en projekbestuur, probleemoplossing, diensoriëntering en spanwerk (Codrington & Grant-Marshall, 2011:12, 135, 140; Montreuil & Bellemare, 2001; Zemke et al., 2013:63, 74).

Generasie X het deel van die arbeidsmag geword gedurende die afwaartse neiging in die wêreldekonomie. Dié generasie word gekenmerk deurdat hulle die werk byderhand op skootrekenaars hou, handhaaf ŉ gemakliker werkontwerp en sal veel eerder volgens skiktyd werk of vanaf ŉ tuiskantoor. Hulle is gemaklik daarmee om werkvergaderings in ŉ koffiekroeg te hou waar Wi-fi en kragtoevoer vir hulle skootrekenaars, tablette of selfone beskikbaar is. Hoewel dié generasie dit as belangrik beskou om hard te werk, toon hulle ook ŉ sterk behoefte daaraan om ŉ lewe buite die werkomgewing te ontwikkel (DelCampo et al., 2011:29). Generasie X beskik oor karaktereienskappe soos aanpasbaarheid, inisiatief, hulpbronbestuur, probleemoplossing, waardering van diversiteit en tegnologiese vooruitgang (Codrington & Grant-Marshall, 2011:135, 141; DelCampo et al., 2011:12; Zemke et al., 2013:95).

Die millenniërs betree die werkplek gedurende die herstelfase van die ekonomie. Dit sluit in ŉ ontwikkelde werkomgewing wat toenemend deur tegnologie gedryf word. Die generasie het die vermoë ontwikkel om te “multi-task” weens ŉ tegnologies gevorderde wêreld. Hulle het ook rekenaar- en spanwerkvaardighede ontwikkel, wat ŉ vereiste in die hedendaagse korporatiewe omgewing is, deur hulle vermoë van aanlynnetwerkvorming (DelCampo et al., 2011:17). Sommiges verwys na millenniërs as die internetgenerasie, aangesien hulle gewoond is aan die beskikbaarheid van onmiddellike inligting en die wêreldwye web, teen enige tyd of plek. Dié generasie is tegnologies vaardig, suksesgedrewe, word deur terugvoering gedryf en wil ŉ spoedige, doelbewuste impak lewer. Millenniërs verkies ook aanpasbare en buigbare werkure, teenoor die tradisionele werktye, deur die opsies wat nuwe tegnologie bied, soos telekommunikasie en virtuele vergaderings. Dié generasie toon voorts ŉ behoefte aan voortgaande opleiding binne ŉ buigbare werkskedule (Codrington & Grant-Marshall, 2011:136-141; DelCampo et al., 2011:15-20; Zemke et al., 2013:137).

Uiteraard is dit nog te vroeg om gevolgtrekkings oor die post-millenniërs te maak. Die meeste van hierdie generasie het nog nie die arbeidsmag betree nie, of is slegs ŉ kort rukkie reeds werksaam.

(32)

Nogtans dui die aanvanklike tekens dat hulle tot op hede waarskynlik die mees opgeleide generasie gaan wees. Post-millenniërs gaan waarskynlik die arbeidsmark betree met minder ervaring as vorige generasies. Dit kan betoog word dat post-millenniërs juis minder werkervaring het omdat meer lede van hierdie generasie eers tersiêre opleiding by kolleges en universiteite ontvang, as enige van die vorige generasies (Fry & Parker, 2018).

Verskillende generasies het ook diverse werkverwagtings en waardes oor die werkplek (DelCampo et al., 2011:13, 25). Binne sodanige konteks is dit voordelig vir organisasies om tydens kommunikasiepogings die sterk- en swakpunte van elke generasie in ag te neem.

1.1.2.5 Ander kommerwekkende sake

Die VMA Group (2016:17) lig in hulle studie verdere sake uit wat binne die Suid-Afrikaanse konteks van interne kommunikasie kommer wek:

 Tot 43% interne kommunikasiepraktisyns meld dat hulle nie jaarliks die interne kommunikasie beoordeel om vas te stel hoe doeltreffend hulle skakeling met werknemers is nie.

 Uit die kommunikeerders identifiseer 33% die leierskap se onvermoë om met hulle belangegroepe (insluitende die interne groep) te kommunikeer.

 Een van die vyf grootste uitdagings is dat departemente en spanne in silo’s opereer. Ten slotte neem aktivisme binne korporatiewe organisasies in Suid-Afrika toe (Lekhesa, 2009:1; Pillay & Mitra, 2015:79). Dit geskied veral waar werkers deur stakings met opgestelde eise vorendag kom (Butler et al., 2017; Lindeque, 2017). Dit blyk dat stakings inherent deel van die huidige Suid-Afrikaanse landskap geword het (Affirmative Portfolios, 2019). Die land is in ’n lied selfs as die “proteshoofstad van die wêreld” gedoop (Rodrigues, 2010). Hierdie ontwrigtende optrede gee werknemers tans ŉ sterker en harder stem as die werkgewers om aan die werkers se eise te voldoen (BusinessTech, 2015; Butler, et al., 2017; Lindeque, 2017; Nicolson, 2013; Parker & Pillay, 2010). Voorts kan stakings ook ŉ stremming plaas op die verhouding tussen organisasies en hulle werknemers (Affirmative Portfolios, 2019).

Die bostaande bespreking oor die veranderende makro-, meso- en mikro-landskap waarbinne interne kommunikasie funksioneer bied ŉ oorsig oor die kompleksiteit waarbinne die verhouding tussen organisasie en werknemer onderhou moet word. Die bogenoemde “... external forces and internal, self-inflicted weaknesses”, soos verwoord deur Roux et al. (2019), oefen regstreeks impak uit op beide partye in die verhoudings tussen organisasies en werknemers, en skep daardeur ŉ omgewing van swak vertroue tussen die partye (BusinessTech, 2018). Dit is daarom nie verbasend nie dat Suid-Afrika gelys word as laaste uit 137 lande wat

(33)

werkgewer-werknemerverhoudings betref, volgens die Wêreld Ekonomiese Forum se World Competitiveness Report nie (BusinessTech, 2018).

1.2 PROBLEEMSTELLING

Interne kommunikasie is ŉ groeiende terrein wat wesenlike bydraes lewer tot organisasies, hulle oorlewing en die omgewing om hulle (Chalmers, 2008:4; Tkalac Verčič & Pološki Vokić, 2017:885). Daarom behoort organisasies wedersydse verhoudings met interne belangegroepe op te bou en te handhaaf – verhoudings wat deur interne kommunikasie gebou word en wat deurslaggewend vir die organisasie kan wees (Frandsen & Johansen, 2011:347; Hargie & Tourish, 2000:293; IC Kollectif, 2018:68; Johansen, et al., 2012:277; Koschmann, 2007:12; Tkalac Verčič & Colić, 2016:528).

Die ontwikkeling van nuwe kommunikasietegnologie en die implementering daarvan, het ook die metodes verander waarop organisasies tans met interne belangegroepe kommunikeer. Hierdie veranderende omgewing bied egter nuwe uitdagings vir interne belangegroepe, soos in afdeling 1.1 weergegee is. Ewing et al. (2019:110) beklemtoon die uitdagings deur te noem dat heelwat organisasies steeds sukkel om voordeel te trek uit die wye verskeidenheid nuwe tegnologiese platforms en om dit tot volle potensiaal te benut.

Voorts dui die bogenoemde bespreking in afdeling 1.1 op die unieke aard van interne kommunikasiebestuur in Suid-Afrika. Interne kommunikasiepraktisyns word nie slegs met uitdagings gekonfronteer nie. Hierdie praktisyns het ook die moeilike taak om brûe tussen interne belangegroepe van verskillende kulture en generasies te bou terwyl hulle voor ekonomiese en politieke uitdagings in die werkplek te staan kom. Die Suid-Afrikaanse situasie is dus vol uitdagings wat doeltreffend bestuur moet word. Interne kommunikasiebestuurders kan nie op oorsese eweknieë wil let vir uitgewerkte oplossings nie, aangesien Suid-Afrika se probleme grootliks uniek is (Maritz, 2002:9). Gevolglik fokus die huidige studie veral op die interne kommunikasietendense in die buitengewoon interessante Suid-Afrikaanse konteks vol unieke uitdagings.

Daarby het nuwe strategieë ontwikkel om interne belangegroepe doeltreffend te bestuur, byvoorbeeld die poging om vas te stel watter belanghebbendes deel van die interne groepering uitmaak. Gevolglik het vorige grense uitgedien geraak wat slegs werknemers as interne belangegroepe aandui. In plaas daarvan verg die nuwe, onbestendige sake-omgewing dat meer belangegroepe by die interne kringe van die ondernemings inskakel. Die jongste King IV-verslag, tans as die belangrikste riglyn vir korporatiewe bestuur in Suid-Afrika beskou, sluit onder meer