Werkwijze en uitkomsten van de tweede fase van het onderzoek

Hoofdstuk 4. Eerste ervaringen met HRO

4.3. Onderzoek bij officieren van Justitie

4.3.5. Werkwijze en uitkomsten van de tweede fase van het onderzoek

Werkwijze

In de periode april 2009 tot en met januari 2010 zijn de vragenlijsten uitgezet bij drie parketten. Dit waren een managementteam (A, 8 respondenten), alle officieren van Justitie van het parket inclusief de leiding (B, 12 respondenten) en een managementteam (C 9 respondenten42). Met al deze groepen is een workshop gehouden van een dagdeel. Deze workshops bestonden na een korte introductie over HRO, uit het bespreken van de uitkomsten van de vragenlijsten. De begeleiding van de workshop is gedaan door twee medewerkers van Prisma (de

plaatsvervangend directeur en een gedetacheerde OvJ), bij B en C is ondersteuning geboden door de onderzoeker43. De uitkomsten op de audits worden hieronder in tabel 4.5. gegeven. Tabel 4.5.

Gerapporteerde Gemiddelde uitkomsten van de audits voor drie parketten

Wanneer de kwetsbaarheid voor onoplettendheid en noodzaak opmerkzaamheid om aandacht vragen (percentage hoger dan 50%) is er een grijze achtergrond.

Bij de overige schalen is sprake van verdeling in kwartielen. Tussen 0 en 25% paars (onmiddellijke actie nodig) tussen 25 en 50% rood (aandachtsgebied) tussen 50% en 75% geel (aandachtspunten), boven 75% groen (goed).

Hoewel er verschillen zijn te constateren tussen de verschillende parketten, is er op basis van de globale uitkomsten een algemeen beeld te schetsen, omdat de spreiding in de resultaten beperkt is (op drie uitzonderingen na was het verschil tussen de hoogste en laagste score minder dan 10 op een schaal van 100). Eerst worden daartoe de aandachtspunten uit de uitkomsten van de vragenlijsten behandeld. Vervolgens wordt hieruit een tentatief beeld geschetst. Dit wordt daarna geïllustreerd met bevindingen uit de bespreking van de uitkomsten van de vragenlijsten met de parketten (citaten zijn steeds cursief afgedrukt).

42 Responspercentages waren 80, 80 en 90%

43 Deze paragraaf 4.3.5. is geschreven op basis van de rapportage “Hoog betrouwbaar organiseren in het OM. Zijn

4

officier die zelf jonge kinderen heeft. Hier ziet de OvJ het meeste raakvlak met de vragenlijst. Vervolgacties zouden hierbij moeten en kunnen aansluiten.

Omgang met fouten

In een contact met een hoofdofficier van Justitie (hOvJ) uit de derde pilot komt de casus aan de orde van een zaak die ‘stuk loopt’ op de aanwezigheid van tapverslagen van

telefoongesprekken tussen verdachte en zijn advocaat in het strafdossier. Deze tapverslagen dienen vernietigd te worden en mogen niet in de zaak gebruikt worden. In deze zaak met landelijke bekendheid was dat niet gebeurd. Toen de hOvJ dit hoorde, heeft hij de

verantwoordelijke OvJ bij zich geroepen en hem een waarschuwing gegeven. Hierbij gaf hij aan "je bent hier (de waarschuwing) nu niet blij mee, maar straks wel". Korte tijd later, nadat de publiciteit over deze zaak was losgebroken, kreeg de hOvJ de opdracht betrokken OvJ uit zijn functie te zetten. Hierop was zijn reactie "Ik heb deze OvJ al gestraft in deze kwestie, dat kan niet nogmaals".

Kennelijk vond de hoofdofficier de manier van bestraffen binnen het OM zodanig dat het risico bestond dat zijns inziens onrechtvaardig (disproportioneel) gestraft zou worden en gaf het vervolg van de casus hem daarin gelijk.

Verschillende waardering van regels

In een gesprek met een Prisma medewerker en de onderzoeker n.a.v. de vragenlijst (in de derde pilot) komt de dubbelzinnige werking van regels aan de orde. De OvJ geeft aan dat door onervaren OvJ's regels als ondersteunend worden ervaren, door ervaren OvJ's worden ze soms gezien als een beperking van hun mogelijkheden. Voor de onervaren OvJ’s betekenen meer regels dan meer

betrouwbaarheid (aan de linkerkant van de curve) en voor ervaren OvJ's minder

betrouwbaarheid (rechterkant van de curve). Waardering van de workshops

De waardering van de eerste workshop door de deelnemers was wisselend: "te theoretisch", "dit is belangrijk", "volstrekt eens dat het wat heeft opgeleverd". In de tweede workshop (waar het parket op verschillende locaties blijkt te opereren) ontstaat, in tegenstelling tot de eerste workshop, geen gesprek tussen de OvJ's. Hierbij geven de OvJ’s aan geen behoefte te hebben op zoek te gaan naar gemeenschappelijke elementen. Een OvJ vraagt zich zelfs af of er sprake is van een organisatie waarin processen gemanaged worden.

Implicaties voor de volgende fase

Met de begeleiders wordt de eerste fase geëvalueerd. Als het gaat over de werkvorm en de overdracht van het gedachtegoed rond HRO is het duidelijk dat vijf individuele uitkomsten vijf verschillende beelden op de organisatie opleveren. Kernachtig uitgedrukt in "Let op: het is jouw beeld van de organisatie, niet de organisatie." Een OvJ die gevraagd werd mee te denken met de vragenlijst merkt op, na zijn op- en aanmerkingen te hebben gemaakt over de vragenlijst, dat: “(men) na mijn invulling nog volstrekt geen beeld krijgt van de parketorganisatie en het beeld dat er wel ontstaat is een door mijn persoonlijke invalshoek gekleurd beeld.”

Ook wordt geconstateerd dat er minder theorie en meer praktijk in de workshop moet worden gestopt. In concreto minder theorie rond Weick (1979) en meer aandacht voor de vijf principes van collectieve opmerkzaamheid. Ook de samenhang van de vijf principes, hoe ze op elkaar inwerken verdient meer aandacht. Het schema (organizing) dat gehanteerd is, is ingewikkeld, maar dat kan ook een kwestie van gebrek aan kennis bij de workshopbegeleiders zijn. In de volgende fase wordt besloten niet meer met het schema te werken, en de rapportage te beperken tot het in een tabel rapporteren van de negen audits (inclusief behoedzaamheid

Figuur 4.3 Verband regels en betrouwbaarheid

met ervaringen) en de OOS. Rond de signaalkleuren wordt geconstateerd dat er nuance gemist wordt. Een score van 50% levert de kwalificatie goed op, terwijl dit kan betekenen dat op alle stellingen met ‘in enige mate’ is gescoord, kortom er is dan nog veel ruimte tot verbetering. Daarom wordt besloten in het vervolg met kwartielen (0-25, 25-50, 50-75 en 75-100) en daarbij behorende kleurcodes te gaan werken.

Daarnaast vinden de medewerkers van Prisma de vragenlijst te lang, na een discussie met de onderzoeker (zie bijlage 4.2.) wordt een selectie uit de vragen per audit gemaakt zodat een vragenlijst van 45 vragen ontstaat, aangevuld met de OOS. In fase twee wordt met de zo ontstane vragenlijst gewerkt.

4.3.5. Werkwijze en uitkomsten van de tweede fase van het onderzoek.

Werkwijze

plaatsvervangend directeur en een gedetacheerde OvJ), bij B en C is ondersteuning geboden door de onderzoeker43. De uitkomsten op de audits worden hieronder in tabel 4.5. gegeven. Tabel 4.5.

Gerapporteerde Gemiddelde uitkomsten van de audits voor drie parketten

Wanneer de kwetsbaarheid voor onoplettendheid en noodzaak opmerkzaamheid om aandacht vragen (percentage hoger dan 50%) is er een grijze achtergrond.

42 Responspercentages waren 80, 80 en 90%

43 Deze paragraaf 4.3.5. is geschreven op basis van de rapportage “Hoog betrouwbaar organiseren in het OM. Zijn

Onderstaande rapportage tot en met 4.3.6. is ontleend aan de rapportage die door de twee begeleiders samen met de onderzoeker is opgesteld voor de leiding van het Openbaar Ministerie.

Hieronder wordt eerst gekeken naar de werkomgeving van de teams aan de hand van de eerste drie audits van Weick en Sutcliffe. Dit geeft een beeld, in hoeverre het Openbaar Ministerie te maken heeft met kenmerken van HRO’s (strakke koppeling en interactieve complexiteit) aan de hand van de audits “kwetsbaarheid voor onoplettendheid” en “noodzaak voor opmerkzaamheid” en de mate waarin het OM als geheel collectieve opmerkzaamheid ondersteund. Hierna worden de uitkomsten op drie audits naar anticipatie (gerichtheid op verstoringen, terughoudendheid tot simplificeren, bewaren en onderzoeken/ behoedzaamheid met ervaringen44 en gevoeligheid voor de uitvoering) behandeld. Daarna komen de resterende audits aan de orde; gericht op indamming (respecteren deskundigheid en toewijding aan veerkracht). Afgesloten wordt met een vergelijking van de OvJ’s met andere groepen die op dat moment de OOS hadden ingevuld.

4.3.5.1. De werkomgeving.

Kwetsbaarheid voor onoplettendheid geeft een behoorlijk risico dat zaken op de automatische piloot opgepakt worden. Specifieke risicofactoren zijn :

- de druk van strenge ‘productie-eisen’ op medewerkers

- het dag in dag uit dezelfde soort situaties en problemen tegenkomen - de gedetailleerde regelgeving waarbinnen medewerkers moeten opereren De noodzaak voor opmerkzaamheid is aanwezig omdat;

- informatie over mogelijke verstoringen moeilijk te verkrijgen en te controleren is, - het werkproces onoverzichtelijk is en kennis erover niet snel en eenvoudig is over te

brengen,

- niet alle onderdelen van het werkproces direct in de gaten te houden zijn. Het OM als geheel bevordert opmerkzaamheid maar in beperkte mate doordat;

- niet iedereen zich doorlopend zorgen maakt of gebeurtenissen verkeerd begrepen zijn, - tevoren vastgelegde organisatiedoelstellingen veel aandacht vragen van leidinggevenden

(waardoor onverwachte zaken minder aandacht kunnen krijgen),

- er beperkte tijd wordt besteed aan ongewenste effecten bij burgers of ketenpartners. Tentatief beeld:

Strenge productie-eisen, veel dezelfde soort situaties en gedetailleerde regelgeving brengen als risico met zich mee dat medewerkers stereotiep gedrag gaan vertonen.

Een onoverzichtelijk werkproces, waarbij informatie moeilijk te verkrijgen en te controleren is, noodzaakt tot het doorgeven van informatie over verstoringen die voor anderen in het werkproces van belang kan zijn.

Binnen het OM wordt HRO beperkt ondersteund, doordat ‘doen’ en succes hebben, meer aandacht lijken te krijgen dan reflectie.

Bespreking van de werkomgeving in de parketten leverde de hierna volgende accenten op. Onderscheid maatwerk en standaard: verschillende culturen

Maatwerk en standaard stellen verschillende eisen aan de medewerkers. Opereren in maatwerk vereist een andere cultuur (meer naar de geest van de regels) dan standaard (meer naar de letter van de regels). De carrièregang van secretarissen (starten in standaard en daarna door naar maatwerk) brengt het risico met zich mee dat secretarissen die geplaatst worden in maatwerk, ‘besmet’ zijn met “een verkeerde cultuur”.

44 In deze fase werd bewaren/ onderzoek (zoals behoedzaamheid met ervaringen in deze fase van het onderzoek werd genoemd) ten onrechte ingedeeld bij de anticipatie principes.

Binnen het parket is er onderscheid tussen HBO-ers en academici (voor maatwerk); deze hebben verschillende kwaliteiten45.

Er gebeurt veel, overzicht is lastig te verkrijgen

Het werkproces is onoverzichtelijk en OvJ’s weten niet altijd van elkaar waar een ieder zich mee bezig houdt; een kenmerkende opmerking luidde: ieder ander was daar ook al eens tegen aangelopen, maar we wisten het niet van elkaar. Ook geldt dat verstoringen in het werkproces niet alleen binnen het OM maar ook binnen andere onderdelen van de strafrechtsketen (zoals de rechtbank) kunnen liggen.

Een cultuur van (individualistische) doeners

Binnen het OM is een cultuur van doeners zoals een OvJ stelt: We zijn allemaal geselecteerd op “aan de slag”, opportunisme, “snel beslissen”. Dit brengt het risico met zich mee dat weinig tijd wordt besteed aan het diepgaander met elkaar spreken. Gevoegd bij ‘productiedruk’ kan het urgente (de werkvoorraad) het belangrijke (anticiperen, kwaliteitskringen, bijdragen aan Requipedia) verdringen. Kenmerkende opmerkingen zijn: Het ontbreekt ons aan tijd voor reflectie. Ik heb het te druk met mijn werk.

Een andere uiting hiervan is de beperkte tijd die MT’s en OvJ’s met elkaar lijken te besteden aan het vormen van gemeenschappelijke beelden. Bij elke bespreking viel de spreiding (zie hiervoor figuur 4.4.) in de uitkomsten van de individuele respondenten op. Dit wil zeggen dat de respondenten heel verschillend scoorden en dus heel verschillende beelden hadden. Hieronder is dit weergegeven (de bollen staan voor de verschillende scores per aandachtsgebied (er zijn minder bollen dan respondenten omdat verschillende respondenten dezelfde score kunnen hebben).

Figuur 4.4 Spreiding van de scores bij Parketten A, B en C

4.3.5.2. Proactief omgaan met verstoringen.

Gerichtheid op verstoringen is maar beperkt ontwikkeld; aandachtspunten hierbij zijn vooral: - medewerkers worden niet of beperkt beloond als ze potentiële probleemgebieden

benoemen.

- managers stimuleren het melden van slecht nieuws niet of nauwelijks.

- ‘het ging net goed’ of ‘nog net niet fout’ wordt maar in beperkte mate gezien als een soort falen maar vooral als het bewijs van succes of het vermogen rampen te voorkomen. Terughoudendheid tot simplificeren is redelijk ontwikkeld; aandachtspunten zijn:

45 Hier wordt bedoeld dat HBO-ers eerder volgens de letter en academici eerder naar de geest van de regels zullen opereren. Als academici in het kader van de ‘normale’ carrièregang eerst in Standaard starten waar ze

gesocialiseerd worden naar volgens de letter te opereren, kan dat bij Maatwerk, waar volgens de geest moet worden geopereerd problemen opleveren.