Hoofdstuk 4. Eerste ervaringen met HRO
4.4. Uitvaartorganisatie
4.4.4. Relatie uitkomsten actievragenlijst en beknopte vragenlijst
50 In de tabel wordt in de eerste kolom de vraag aangegeven, in de tweede en derde kolom resp. de gemiddelde score en de standaarddeviatie voor de uitvoerders. In de vierde kolom is met de t test (zie voetnoot 2) bepaald of het gemiddelde van de uitvoerders significant lager of hoger is dan het gemiddelde van de verpleegkundigen in het onderzoek van Vogus en Sutcliffe (2007a). In de vijfde en zesde kolom staan resp. de gemiddelde score en standaarddeviatie van het management. In de zevende kolom is met de t test bepaald of het gemiddelde van het management significant lager of hoger is dan het gemiddelde van de verpleegkundigen in het onderzoek van Vogus en Sutcliffe. In de achtste kolom wordt met de t test gekeken of het gemiddelde van het management significant afwijkt van de uitvoerders. In de negende kolom wordt dit gedaan voor het gemiddelde van de uitvoerders versus het management.
Vergelijking management versus uitvoerders
Het management scoort ten opzichte van de uitvoerders in het algemeen hoger, uitzonderingen zijn (5) goed beeld van de medewerkers (verwijst volgens Vogus en Sutcliffe naar gevoeligheid voor de uitvoering) en (8) gebruik vaardigheden (verwijst naar respecteren deskundigheid). Het beeld uit de vergelijking is dat het management een positiever beeld heeft van zijn eigen collectieve opmerkzaamheid dan de uitvoerders. Naast een dicht op elkaar opererend managementteam, kan ook de positie van het management zelf een mogelijke verklaring zijn. Het management is meer met afstand van de dagelijkse gang van zaken bezig en heeft daardoor meer gelegenheid tot reflectie en de kans uit de automatische piloot te blijven. Daarnaast kan aan de orde zijn dat het management een meer overal beeld heeft (of meent te hebben) op het functioneren van de organisatie. Weick en Sutcliffe (2011) verwijzen daarbij ook naar het risico van de ‘waan van de centraliteit’, omdat het management op een centrale positie zit, heeft het overzicht op het geheel en zou het dus goed moeten weten wat er speelt, maar kan daardoor voor de uitvoering zichtbare knelpunten juist niet zien. Dit beeld wordt voor deze organisatie genuanceerd doordat het management op de vraag naar het beeld van de kwaliteiten van de medewerkers (5) niet hoger scoort dan de medewerkers en dus geen 'overdreven' inschatting van het eigen beeld lijkt te hebben.
4.4.3. Bespreking met functiegroepen.
De gesprekken met de functiegroepen bestonden uit het bespreken van de taak van de betreffende functiegroep en het doorlopen van de uitkomsten van de actievragenlijst (die in het algemeen positief waren) en verliepen in een positieve sfeer. Een van de zes gevoerde gesprekken is begeleid door de onderzoeker, vijf andere gesprekken door twee andere adviseurs. De concepten van HRO bleken goed te vertalen naar de dagelijkse praktijk van de medewerkers dit geldt zowel voor de uitvaartleiders (w.o. academisch opgeleide dominees) tot gastvrouwen (in het algemeen huisvrouwen zonder een specifieke opleiding).
De discussie over de uitkomsten kende een aantal gemeenschappelijke thema's. 1. De focus van de organisatie ligt op de familie van de overledene: er wordt veel
gerepareerd om te voorkomen dat de familie last heeft van verstoringen in de dienstverlening.
2. De omgang met fouten: bespreking van fouten ontaardt nog al eens in het op zoek gaan naar schuldigen. Ook doordat evaluatieformulieren laat (twee maanden na de uitvaart) beschikbaar komen, is leren van fouten lastig.
3. Het dubbelzinnige effect van regelgeving: uitvoerders leggen uit dat regelgeving op sommige plekken is doorgeschoten en als te beperkend worden ervaren, maar tegelijkertijd ook gebruikt wordt als afscherming 'als klanten lastig zijn'.
4. Het gebruik van formulieren: formulieren vervangen de communicatie tussen afdelingen. Zaken die niet op het formulier kunnen worden vastgelegd raken tussen wal en schip 5. Het opknippen van het primaire proces: door na de eerste contacten tussen familie en
de uitvaartleider, de contacten met familie via de administratie te laten lopen, hebben de uitvaartleiders het gevoel niet meer hun verantwoordelijkheid voor de uitvaart te kunnen dragen. Gedurende het onderzoek hebben de uitvaartleiders al stappen gezet dit aan te passen. Ook geldt dat er weinig overleg is tussen functiegroepen. Hier is echter wel behoefte aan.
4.4.4. Relatie uitkomsten actievragenlijst en beknopte vragenlijst.
In vergelijking met de verpleegkundigen scoren de medewerkers van de uitvaartorganisatie gemiddeld. Uitzondering hierop zijn de vragen rond respecteren deskundigheid en een element van gevoeligheid voor de uitvoering (bespreken vaardigheden). Dit weerspiegelt zich in de uitkomsten van de besprekingen, met name punt 5: het beperkte overleg tussen functiegroepen.
Dit betekent dat genuanceerd moet worden omgegaan met de uitkomsten (zie
onderstaande tabel 4.9.) van de actievragenlijst. Op het gebied gevoeligheid voor de uitvoering wordt zowel door de uitvoerders 78% als het management 93% hoog gescoord. Van de twee
4
wordt waargenomen. Er zijn daarbij geen grote verschillen. Ook voor organisatie opmerkzaamheid is het verschil zeer beperkt, deze schaal vraagt naar het beeld van de organisatie en hier blijken dus geen grote verschillen te zijn tussen de groep uitvoerders en de groep management.
Vergelijking met de verpleegkundigen
De verschillen in de HRO principes tussen de groepen zijn groter. Die verschillen worden ook duidelijk als de uitkomsten van de beknopte vragenlijst worden beschouwd. In onderstaande tabel 4.8. zijn de uitkomsten weergegeven hierin staat * voor significant lager, en # voor significant hoger.
Ten opzichte van de verpleegkundigen scoren de uitvoerders lager op de vragen naar (4) het bespreken van vaardigheden (volgens Vogus en Sutcliffe 2007a verwijst dit naar gevoeligheid voor de uitvoering), (8) gebruik vaardigheden en (9) koppelen expertise (verwijzen volgens Vogus en Sutcliffe beide naar respecteren expertise). Dit geeft een beeld dat er, vergeleken met de verpleegkundigen, meer onderling gesproken en uitgewisseld kan worden. Tabel 4.8
Gerapporteerde Uitkomsten OOS voor Uitvoerders en Management50
Gem Std Uit vs VS gem Std Mgt vs VS Mgt vs Uit Uit vs Mgt
1. We besteden tijd aan het identificeren van activiteiten
die wij niet verkeerd willen laten gaan 5,27 1,3 1,59 5,83 0,41 5,78* 3,38* -2,24# 2. Wanneer we over zich ontwikkelende of mogelijke
problemen spreken met collega's, bespreken we
gewoonlijk waar we op moeten letten 5,31 0,8 -1,57 6 0,63 1,74 2,68* -4,48# 3. We bespreken alternatieven hoe we onze normale
werkzaamheden kunnen uitvoeren 4,35 1,5 0,2 5,33 0,82 3,13* 2,96* -3,43# 4. We bespreken onze specifieke vaardigheden met elkaar
zo dat we weten wie relevante vaardigheden en kennis
bezitten 3,88 1,6 -2,73# 5,5 0,84 2,17 4,73* -5,04# 5. We hebben een goed beeld van de talenten en
vaardigheden van de medewerkers 5,15 0,8 0,68 5,33 1,21 0,57 0,36 -1,17 6. We spreken over fouten en de manier waarop we van
ze kunnen leren 5,08 1,0 0,64 6,5 0,55 6,93* 6,36* -7,14# 7. Wanneer fouten zich voordoen, bespreken wij hoe wij
deze hadden kunnen voorkomen 5,5 1,0 1,75 6,5 0,55 5,99* 4,47* -5,15# 8. Tijdens het oplossen van problemen, maken we gebruik
van de specifieke vaardigheden van onze collega's 4,96 0,9 -2,92# 5,83 0,98 0,93 2,17 -5,10# 9. Wanneer zich een crisis voordoet koppelen wij snel
onze collectieve expertise om deze op te lossen 5,23 1,4 -2,25# 6,5 0,55 2,86* 5,68* -4,55#
Het management scoort ten opzichte van de verpleegkundigen op een aantal stellingen significant hoger; (1) identificeren wat we niet fout willen laten gaan (verwijst volgens Vogus en Sutcliffe naar gerichtheid op verstoringen) (3) bespreken alternatieven (verwijst naar
terughoudendheid tot simplificeren). Ook de vragen 6 en 7 over de omgang met fouten scoren hoger (verwijzen naar toewijding aan veerkracht), dit geldt ook voor (9) koppelen van expertise (verwijst naar respecteren deskundigheid).
50 In de tabel wordt in de eerste kolom de vraag aangegeven, in de tweede en derde kolom resp. de gemiddelde score en de standaarddeviatie voor de uitvoerders. In de vierde kolom is met de t test (zie voetnoot 2) bepaald of het gemiddelde van de uitvoerders significant lager of hoger is dan het gemiddelde van de verpleegkundigen in het onderzoek van Vogus en Sutcliffe (2007a). In de vijfde en zesde kolom staan resp. de gemiddelde score en standaarddeviatie van het management. In de zevende kolom is met de t test bepaald of het gemiddelde van het management significant lager of hoger is dan het gemiddelde van de verpleegkundigen in het onderzoek van Vogus en Sutcliffe. In de achtste kolom wordt met de t test gekeken of het gemiddelde van het management significant afwijkt van de uitvoerders. In de negende kolom wordt dit gedaan voor het gemiddelde van de uitvoerders versus het management.
Vergelijking management versus uitvoerders
Het management scoort ten opzichte van de uitvoerders in het algemeen hoger, uitzonderingen zijn (5) goed beeld van de medewerkers (verwijst volgens Vogus en Sutcliffe naar gevoeligheid voor de uitvoering) en (8) gebruik vaardigheden (verwijst naar respecteren deskundigheid). Het beeld uit de vergelijking is dat het management een positiever beeld heeft van zijn eigen collectieve opmerkzaamheid dan de uitvoerders. Naast een dicht op elkaar opererend managementteam, kan ook de positie van het management zelf een mogelijke verklaring zijn. Het management is meer met afstand van de dagelijkse gang van zaken bezig en heeft daardoor meer gelegenheid tot reflectie en de kans uit de automatische piloot te blijven. Daarnaast kan aan de orde zijn dat het management een meer overal beeld heeft (of meent te hebben) op het functioneren van de organisatie. Weick en Sutcliffe (2011) verwijzen daarbij ook naar het risico van de ‘waan van de centraliteit’, omdat het management op een centrale positie zit, heeft het overzicht op het geheel en zou het dus goed moeten weten wat er speelt, maar kan daardoor voor de uitvoering zichtbare knelpunten juist niet zien. Dit beeld wordt voor deze organisatie genuanceerd doordat het management op de vraag naar het beeld van de kwaliteiten van de medewerkers (5) niet hoger scoort dan de medewerkers en dus geen 'overdreven' inschatting van het eigen beeld lijkt te hebben.
4.4.3. Bespreking met functiegroepen.
De gesprekken met de functiegroepen bestonden uit het bespreken van de taak van de betreffende functiegroep en het doorlopen van de uitkomsten van de actievragenlijst (die in het algemeen positief waren) en verliepen in een positieve sfeer. Een van de zes gevoerde gesprekken is begeleid door de onderzoeker, vijf andere gesprekken door twee andere adviseurs. De concepten van HRO bleken goed te vertalen naar de dagelijkse praktijk van de medewerkers dit geldt zowel voor de uitvaartleiders (w.o. academisch opgeleide dominees) tot gastvrouwen (in het algemeen huisvrouwen zonder een specifieke opleiding).
De discussie over de uitkomsten kende een aantal gemeenschappelijke thema's. 1. De focus van de organisatie ligt op de familie van de overledene: er wordt veel
gerepareerd om te voorkomen dat de familie last heeft van verstoringen in de dienstverlening.
2. De omgang met fouten: bespreking van fouten ontaardt nog al eens in het op zoek gaan naar schuldigen. Ook doordat evaluatieformulieren laat (twee maanden na de uitvaart) beschikbaar komen, is leren van fouten lastig.
3. Het dubbelzinnige effect van regelgeving: uitvoerders leggen uit dat regelgeving op sommige plekken is doorgeschoten en als te beperkend worden ervaren, maar tegelijkertijd ook gebruikt wordt als afscherming 'als klanten lastig zijn'.
4. Het gebruik van formulieren: formulieren vervangen de communicatie tussen afdelingen. Zaken die niet op het formulier kunnen worden vastgelegd raken tussen wal en schip 5. Het opknippen van het primaire proces: door na de eerste contacten tussen familie en
de uitvaartleider, de contacten met familie via de administratie te laten lopen, hebben de uitvaartleiders het gevoel niet meer hun verantwoordelijkheid voor de uitvaart te kunnen dragen. Gedurende het onderzoek hebben de uitvaartleiders al stappen gezet dit aan te passen. Ook geldt dat er weinig overleg is tussen functiegroepen. Hier is echter wel behoefte aan.
4.4.4. Relatie uitkomsten actievragenlijst en beknopte vragenlijst.
In vergelijking met de verpleegkundigen scoren de medewerkers van de uitvaartorganisatie gemiddeld. Uitzondering hierop zijn de vragen rond respecteren deskundigheid en een element van gevoeligheid voor de uitvoering (bespreken vaardigheden). Dit weerspiegelt zich in de uitkomsten van de besprekingen, met name punt 5: het beperkte overleg tussen functiegroepen.
Dit betekent dat genuanceerd moet worden omgegaan met de uitkomsten (zie
onderstaande tabel 4.9.) van de actievragenlijst. Op het gebied gevoeligheid voor de uitvoering wordt zowel door de uitvoerders 78% als het management 93% hoog gescoord. Van de twee
stellingen die relatief laag scoorden51: bewaken van de werkbelasting en bekendheid met werkzaamheden buiten de eigen functie, lijkt alleen de tweede een relatie met de vragen van de beknopte vragenlijst te hebben.
Tabel 4.9.
Gemiddelde Uitkomsten (M) Stellingen Gevoeligheid voor de Uitvoering
Stelling M
Managers bewaken (de individuele) werkbelasting continu en reduceren deze als
de werkbelasting te hoog wordt 1,50
Medewerkers zijn bekend met werkzaamheden die buiten hun eigen functie vallen 1,69 Er is dagelijks constant een functionaris aanwezig, die zich richt op de lopende
zaken (vinger aan de pols) 1,73
Ploegbazen/ voormannen grijpen direct in waar dat nodig is 1,75 Medewerkers zoeken altijd feedback over zaken die niet goed gaan 1,77 We hebben een variëteit aan hulpmiddelen ter beschikking als een onverwachte
verrassing de kop op steekt 1,81
Medewerkers hebben de bevoegdheden om onverwachte problemen aan te
pakken als ze zich voordoen 1,85
Op een gemiddelde dag hebben medewerkers voldoende interactie met elkaar, om een helder beeld te hebben van de actuele situatie 1,92
Dit geldt overigens ook voor de uitkomsten van het gebied respecteren deskundigheid. Ook hier is op schaalniveau sprake van een hoge score (uitvoerders 75% en management 85%). Terwijl de twee vragen in de OOS/ beknopte vragenlijst significant lager scoren. In tabel 4.10. zijn de uitkomsten van het gebied respecteren deskundigheid weergegeven. Hierbij is in de tweede kolom het gemiddelde gegeven. In de daarna volgende kolommen is de frequentie van de score op de betreffende stelling gegeven.
Tabel 4.10.
Uitkomsten Stellingen Respecteren Deskundigheid
Frequentie
Stelling M 1 2 3
Het is typerend dat medewerkers zich "eigenaar" voelen van een
probleem totdat het is opgelost 2,35 3 11 12 Het is in het algemeen eenvoudig om deskundige hulp te krijgen wanneer
er iets aan de hand is waarvan we niet weten hoe we ermee om
moeten gaan 2,35 6 5 15
Medewerkers respecteren de essentie van het werk van anderen 2,38 1 14 11 Medewerkers in dit bedrijf waarderen expertise en ervaringen meer dan
hiërarchische positie 2,38 0 16 10
In deze organisatie worden de besluiten genomen door medewerkers die
het best daarvoor gekwalificeerd zijn 2,46 3 8 15 Als er iets abnormaals gebeurt, weten de medewerkers wie de expertise
heeft om er op te reageren 2,77 0 6 20
Medewerkers zijn toegewijd hun werk goed te doen 2,81 0 5 21
Noot. Score 1 = niet van toepassing, 2 = enige mate, 3 = geheel van toepassing, M= gemiddelde Kritische punten rond respecteren deskundigheid uit de beknopte vragenlijst (gebruiken deskundigheid en koppelen expertise) komen vooral terug in de score op de stellingen:
- Het is in het algemeen eenvoudig om deskundige hulp te krijgen wanneer er iets aan de hand is waarvan we niet weten hoe we ermee om moeten gaan.
51 1,5 duidt er op dat 50% van de medewerkers het eens was met de stelling, 1,69 dat 69% het eens was met de stelling.
- In deze organisatie worden de besluiten genomen door medewerkers die het best daarvoor gekwalificeerd zijn.
Hierbij geeft een aantal uitvoerders aan dat deze stellingen huns inziens niet van toepassing zijn. Ook hier zien we dat deze stellingen een relatie met de stellingen van de beknopte vragenlijst rond respecteren deskundigheid (8 en 9) hebben, maar niet deze vragen afdekken.
4.4.5. Conclusies.
Uit deze casus kunnen op verschillende gebieden conclusies worden getrokken.
Allereerst het doel van de HRO vragenlijst, om een gesprek binnen deze organisatie uit te lokken, is hier gehaald. In dit gesprek komen elementen van de dagelijkse praktijk aan de orde, waarbij zowel inhoud als proces aan de orde komen. De voor verpleegkundigen gevalideerde vragenlijst van Vogus en Sutcliffe geeft daarbij een extra invalshoek om het gesprek uit te diepen. Achteraf is de opzet van de begeleiding, eerst kennismaken met het takenpakket van de betreffende functiegroep en daarna pas spreken over de uitkomsten van de vragenlijst een gelukkige. Door deze gang van zaken kon de vragenlijst worden gebruikt om dieper door te vragen op praktische situaties in het werk. Anders gezegd: de HRO begrippen faciliteren om een zinnig gesprek te voeren over de betrouwbaarheid/ kwaliteit van het product van de uitvaartorganisatie, zonder dat er sprake is van een klassieke HRO organisatie.
Daarnaast maakt deze casus ook in de praktijk helder dat de OOS, in tegenstelling tot wat Weick en Sutcliffe (2011, p. 110) beweren, geen vervanging van de uitgebreide vragenlijst is. De OOS is eerder complementair, omdat de beknopte vragenlijst de HRO principes anders meet.
In deze casus is een duidelijk onderscheid te maken tussen de scores van het management en de rest van de organisatie. Het management heeft een veel positiever beeld van zijn eigen functioneren op de HRO principes. Verklaring hiervoor kan zijn dat het management in deze organisatie al minder in de waan van de dag opereerde en daardoor de ruimte nam om denken en doen af te wisselen. Tegelijkertijd kan er ook sprake zijn van de waan van de centraliteit.
In de bespreking van de uitkomsten van de vragenlijsten in de functiegroepen kwamen zowel zaken aan de orde die collectieve opmerkzaamheid, vergroten als die welke de werkomgeving overzichtelijker of minder strak gekoppeld te maken. Het dubbelzinnige effect van regelgeving (Thema: Regels maar met mate) en het gebruik van formulieren duidt enerzijds op (te) strakke koppeling (regelgeving als beperkend ervaren) en anderzijds leidt het tot simplificering (verloren raken van informatie). Ook beperkt het de gevoeligheid voor de uitvoering door beperking van de communicatie m.n. tussen de uitvaartleiders en de familie.
Het thema productieve omgang met fouten (punt 2 uit de bespreking), wat door het management als een sterk punt wordt gezien (stellingen 6 en 7 van de beknopte vragenlijst), wordt door de uitvoerders genuanceerd. De uitvoerders geven aan dat de aandacht wat hen betreft te veel gericht is op het vinden van schuldigen (zie de blame cycle van Reason). Ook de lange tijd tussen de uitvaart en de bespreking van eventuele fouten uit de evaluatieformulieren wordt door hen benoemd. Weick en Sutcliffe (2011) geven aan dat tegen die tijd “de feiten hun uniform al hebben aangetrokken”, waardoor de effectiviteit van bespreking ervan ernstig beperkt wordt.
Tenslotte zijn in tabel 4.10. de thema's uit de besprekingen met de functiegroepen ondergebracht naar de elementen van verhogen betrouwbaarheid (benoemd in hoofdstuk 3).
4
stellingen die relatief laag scoorden51: bewaken van de werkbelasting en bekendheid met werkzaamheden buiten de eigen functie, lijkt alleen de tweede een relatie met de vragen van de beknopte vragenlijst te hebben.
Tabel 4.9.
Gemiddelde Uitkomsten (M) Stellingen Gevoeligheid voor de Uitvoering
Stelling M
Managers bewaken (de individuele) werkbelasting continu en reduceren deze als
de werkbelasting te hoog wordt 1,50
Medewerkers zijn bekend met werkzaamheden die buiten hun eigen functie vallen 1,69 Er is dagelijks constant een functionaris aanwezig, die zich richt op de lopende
zaken (vinger aan de pols) 1,73
Ploegbazen/ voormannen grijpen direct in waar dat nodig is 1,75 Medewerkers zoeken altijd feedback over zaken die niet goed gaan 1,77 We hebben een variëteit aan hulpmiddelen ter beschikking als een onverwachte
verrassing de kop op steekt 1,81
Medewerkers hebben de bevoegdheden om onverwachte problemen aan te
pakken als ze zich voordoen 1,85
Op een gemiddelde dag hebben medewerkers voldoende interactie met elkaar, om een helder beeld te hebben van de actuele situatie 1,92
Dit geldt overigens ook voor de uitkomsten van het gebied respecteren deskundigheid. Ook hier is op schaalniveau sprake van een hoge score (uitvoerders 75% en management 85%). Terwijl de twee vragen in de OOS/ beknopte vragenlijst significant lager scoren. In tabel 4.10. zijn de uitkomsten van het gebied respecteren deskundigheid weergegeven. Hierbij is in de tweede kolom het gemiddelde gegeven. In de daarna volgende kolommen is de frequentie van de score op de betreffende stelling gegeven.
Tabel 4.10.
Uitkomsten Stellingen Respecteren Deskundigheid
Frequentie
Stelling M 1 2 3
Het is typerend dat medewerkers zich "eigenaar" voelen van een
probleem totdat het is opgelost 2,35 3 11 12 Het is in het algemeen eenvoudig om deskundige hulp te krijgen wanneer
er iets aan de hand is waarvan we niet weten hoe we ermee om
moeten gaan 2,35 6 5 15
Medewerkers respecteren de essentie van het werk van anderen 2,38 1 14 11 Medewerkers in dit bedrijf waarderen expertise en ervaringen meer dan
hiërarchische positie 2,38 0 16 10
In deze organisatie worden de besluiten genomen door medewerkers die